Thema Zorg

Blogs

  • Zomer op de OK, goed voorbereid op weg

    Toegevoegd op 08-07-2015 | Door Paul Gelderman

    Het is zomer, de schoolvakanties beginnen en Nederland gaat met vakantie. De meeste mensen gaan met de auto op vakantie. De automobiel branche, zoals de autofabrikanten, garages en ANWB adviseren om goed voorbereid op weg te gaan. Vaak zijn de voorbereidingen die u moet treffen vanzelfsprekend. Desondanks gaat men vaak te onvoorbereid met de auto op vakantie; 1 op de 5 pechgevallen had voorkomen kunnen worden.

    Vakanties hebben ook invloed op het OK complex in het ziekenhuis en leiden ertoe dat er minder operaties uitgevoerd worden. Zowel de vraag neemt af (minder patiënten) als het aanbod (minder beschikbare operateurs en ondersteunend personeel). Hoe kunt u uw OK complex voorbereiden en zorgt u ervoor dat uw OK ook in de vakantie rendabel blijft?

    Meten is weten

    Om ervoor te zorgen dat uw OK rendabel blijft, is het goed om te weten wanneer, waar en welke piek- en daluren te verwachten zijn. Dit kan verschillen per periode, regio en specialisme. Wanneer beginnen in uw regio de schoolvakanties, zit u met uw ziekenhuis in een grensgebied? Ook is het specialisme van invloed. Het aantal (geplande) sectio’s zal in de zomer niet veel anders zijn dan in het voorjaar. Ja, over het algemeen kunt u zeggen: ‘het is rustiger op de OK tijdens de vakantie’, maar specifieke cijfers om dat te onderbouwen zijn nodig. Op basis van trendanalyses van uw eigen OK en de OK benchmark krijgt u antwoord op deze vragen.

    Strategie kiezen

    Nu u weet wanneer en waar de aandachtspunten liggen, kunt u zich focussen op de strategie om een zo goed mogelijk rendement te behalen. Het ziekenhuis kan er bijvoorbeeld voor kiezen om in rustiger periodes wachtlijsten van bepaalde specialismen weg te werken, een zomerrooster in te voeren, OK’s te sluiten of die geplande verbouwing van het OK complex uit te voeren. Een andere mogelijkheid is om met ziekenhuizen in uw directe omgeving afspraken te maken over samenwerking door operaties bij elkaar onder te brengen.

    Om te komen tot een goede strategie maakt u een berekening van de kosten en de baten van de mogelijkheden zodat u weet wat het meest rendabel is voor uw OK complex. Het kiezen voor een bepaalde strategie gaat uiteraard in overleg met de Raad van Bestuur, OK management en de betreffende afdelingen.

    Operationele invulling

    Doordat u weet wanneer en waar u moet sturen en daarvoor een strategie heeft gekozen, is het belangrijk om hier operationeel invulling aan te geven. Dit heeft niet alleen betrekking op het inplannen van de operaties maar gaat verder, zeker als u kiest voor een strategie die veel afwijkt van de ‘normale’ operationele inrichting van uw OK complex. Een goede uitwerking, waaronder de communicatie met zowel de directe gebruikers van het OK complex als de indirecte gebruikers (afdelingen) is cruciaal. In de communicatie neemt u mee wat er in welke periode (tijdelijk) gaat veranderen, welke invloed en gevolgen deze veranderingen hebben en waar men terecht kan bij vragen en/of incidenten. Zo is iedereen voorbereid.

    Goed op weg!

    Gaat u met uw OK complex goed voorbereid de vakantie in? Het is misschien te kort dag om voor deze vakantie uw OK te optimaliseren en meer rendement te halen, maar in de toekomst komen ons nog meer zonnige vakanties tegemoet! Stof om in deze vakantie over na te denken.

    Geen | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

  • De Duivelsdriehoek op de OK: de verschillende belangen aan het einde van de dag.

    Toegevoegd op 16-04-2015 | Door Vacature

    In het ziekenhuis zijn er verschillende belangen aan het eind van de dag. In deze blog wordt met behulp van data uit de OK benchmark onderzocht of de duivelsdriehoek ook hier van toepassing is.

    In een ziekenhuis is het OK-complex een zeer belangrijke speler, waar veel verschillende belangen een rol spelen. De OK kent vele doelen. Ze willen de beste zorg voor de patiënt, opereren met een hoge kwaliteit zodat de gezondheid van de patiënt verbeterd wordt. Als je meer bedrijfsmatig kijkt is het ook een belangrijk doel om de benutting van de OK zo hoog mogelijk te hebben. Hiervoor krijgt elk specialisme een bepaalde hoeveelheid tijd die ze mogen vullen. Een hogere benutting betekent minder leegstand gedurende de dag en minder “verspilde” kosten. Aan het eind van de dag kunnen verschillende belangen elkaar in de weg zitten. Je wilt zo min mogelijk afgezegde operaties met het oog op de patiëntvriendelijkheid. Door ingrepen altijd door te laten gaan kan dit als keerzijde hebben dat OK’s vaker uitlopen en dit wordt meestal niet gewaardeerd door de OK-medewerkers. Daar tegenover kan je door het afzeggen van de operatie juist weer onwenselijke leegstand aan het einde van de dag creëren. Dit betekent dat een OK ongebruikt staat, maar er wel kosten mee zijn gemoeid. Door deze verschillende belangen is het belangrijk af te spreken waar je je focus op legt: zo min mogelijk leegstand, zo min mogelijk annuleringen of zo min mogelijk uitloop. Om op alle drie  factoren het beste te scoren lijkt onmogelijk, dit is ook wat het uitgangspunt van de duivelsdriehoek is. In deze blog zal ik onderzoeken of de duivelsdriehoek ook geldt voor de belangen aan het einde van de dag in de OK. Hiervoor heb ik gebruik gemaakt van data uit de landelijke OK benchmark.

    De duivelsdriehoek

    In project management wordt de term “The Devils Triangle” gebruikt. Dit houdt in dat je een primaire en een secundaire focus kiest, maar dat je het derde aspect moet accepteren. Volgens deze driehoek is het niet altijd mogelijk om op alle drie de aspecten het maximale te scoren. Voordat alle drie factoren samen worden bekeken is eerst naar de combinatie van twee factoren gekeken. Hebben ziekenhuizen waar het percentage annuleringen hoog is ook minder uitloop, is er meer leegstand bij een hoger percentage annuleringen en is er bij weinig uitloop ook daadwerkelijk meer leegstand einde dag. Kortom hebben de factoren leegstand einde dag, uitloop en percentage annuleringen ook echt een verband met elkaar. Onder annuleringen wordt verstaan het percentage annuleringen door het ziekenhuis binnen 24 uur voor de operatie, niet de annuleringen door de patiënt zelf.

    Annuleringen-uitloop

    Als je kijkt naar de cijfers uitloop en annuleringen is er een verband tussen het percentage uitloop en het percentage annuleringen (zie grafiek 1). Op de horizontale as in grafiek 1 is het percentage annuleringen binnen 24 uur voor de operatie door het ziekenhuis uiteengezet en op de verticale as het percentage uitloop. Het  percentage uitloop is hoger bij een lager percentage annuleringen. Annuleringen kunnen plaatsvinden als blijkt dat de operatie niet meer binnen bedrijfstijd uitgevoerd kan worden. Als patiënten aan het eind van de dag niet geannuleerd worden, is de kans ook groot dat de operatie langer zal duren dan de bedrijfstijd eindigt en er dus uitloop zal optreden.

    Grafiek 1

    Grafiek 1

    Leegstand-annuleringen

    Een ander verband dat uit de cijfers naar voren komt is een lichte stijging in percentage annuleringen naarmate het percentage leegstand einde dag toeneemt (zie grafiek 2). Op de horizontale as is het percentage annuleringen weergegeven en op de verticale as het percentage leegstand aan het einde van de dag.  Ook dit verband is verklaarbaar: een patiënt wordt afgezegd aan het einde van de dag omdat er te weinig tijd is om de operatie binnen bedrijfstijd af te ronden. Echter zal door de annulering de OK aan het eind van de dag wel leeg staan. Naarmate er meer annuleringen zijn zal het percentage leegstand dus ook toenemen.

    Grafiek 2

    Grafiek 2

    Uitloop-leegstand

    Als derde verband is te zien dat het percentage uitloop afneemt naarmate het percentage leegstand einde dag toeneemt. Op de horizontale as is het percentage leegstand afgezet en op de verticale as het percentage uitloop. Meer uitloop zorgt automatisch voor minder leegstand en vice versa.

    Grafiek 3

    Grafiek 3

    Uit deze cijfers blijkt dat twee factoren onderling zeker verbanden laten zien. Maar is het ook zo dat er meer annuleringen zijn bij een hogere leegstand en minder uitloop? Is de duivelsdriehoek ook toepasbaar in het OK-complex voor deze drie factoren? Is het juist dat je niet maximaal kunt scoren op alle drie factoren?

    Drie belangen: leegstand-uitloop-annuleringen

    Uit de cijfers  van de landelijke OK benchmark blijkt dat er in het algemeen meer leegstand is naarmate het annuleringspercentage toeneemt en het uitlooppercentage afneemt, dit is ook te zien in grafiek 4. In grafiek 4 zijn de drie factoren tegelijk tegen elkaar uitgezet. Verticaal het percentage annuleringen, links naar voren het percentage uitloop en rechts naar voren het percentage leegstand. Je ziet dat bijvoorbeeld de gele lijn beter scoort op weinig uitloop, maar meer annuleringen heeft en meer leegstand. Ook voor de andere lijnen is het verband tussen de drie factoren te zien. Het is mogelijk dat een ziekenhuis met een hoger annuleringspercentage een hoger uitlooppercentage heeft dan een ziekenhuis met een lager annuleringspercentage. Het is echter niet zo dat op alle drie de factoren het beste wordt gescoord door een ziekenhuis. De Duivelsdriehoek lijkt daarom ook te gelden voor “einde dag” in het OK-complex.

    Grafiek 4

    Grafiek 4

    De duivelsdriehoek op de OK

    Als de vrijgegeven sessies optimaal aansluiten op een perfecte planning van de ingrepen zou het mogelijk moeten zijn om op alle onderdelen het beste te scoren. In de praktijk lijkt dit echter onmogelijk, zoals ook in de data te zien. Omdat de factoren onderling nauw met elkaar verweven zijn is het goed om na te denken waar je in jouw OK-complex de focus op wilt leggen aan het einde van de dag: zo min mogelijk leegstand, zo min mogelijk uitloop of zo min mogelijk annuleringen. Het beste scoren op alle onderdelen lijkt onmogelijk, ook voor einde dag op de OK geldt de duivelsdriehoek.

    INGEDEELD ONDER , | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

  • Het kan altijd beter op de OK

    Toegevoegd op 05-03-2015 | Door Paul Gelderman

    Drie jaar OK Benchmark

    Wij hebben de afgelopen drie jaren de OK prestaties van diverse Nederlandse ziekenhuizen doorgemeten en zien dat het rendement van een OK altijd verbeterd kan worden. Hoe pak je dit aan met behulp van de OK Benchmark?

    Ook al heb je bezwaren toch kan je verbeteren

    Ook al houd je “zelf al OK-prestaties bij en weet je al goed waar je staat”,
    ook al is de “beschikbare OK-data niet te vertrouwen”,
    ook al ga je ervan uit dat “het gedrag van artsen toch niet zal veranderen”,
    ook al zijn “OK-programma’s grotendeels onvoorspelbaar”,
    ook al hebben “verbeteracties in het verleden ook geen nut gehad”,
    ook al “doet primaire focus op rendement afbreuk aan de kwaliteit van de zorg”.

    Toch zien wij dat bij veel OK’s geen echte transparantie is over de geleverde prestaties,
    toch zegt ook minder betrouwbare data altijd iets over de prestaties,
    toch is het merendeel van de artsen, zowel operateurs als anesthesiologen, wel bereid om verbeteracties door te voeren,
    toch is onvoorspelbaarheid ook in te plannen,
    toch wordt zowel het rendement alsmede de kwaliteit tegelijk verbeterd als men in actie komt,
    toch hebben wij rendementsverbetering binnen OK’s gerealiseerd.

    Met de OK-Benchmark kom je verder.

    Gewoon doen en niet zeuren

    Daarom merken wij met onze benchmark dat dé aanpak om te komen tot rendementsverbetering op een Operatiecentrum loopt volgens de volgende cyclus:

    • ten eerste creëer je met de OK Benchmark inzicht in het eigen presteren en vergelijking met gemiddelden of best-in-class prestaties bij andere ziekenhuizen.
    • ten tweede analyseer je op basis van de benchmarkinformatie waar rendementsverbetering te behalen valt; daarbij kan je denken aan bijvoorbeeld benuttingvergroting, formatiedaling, leegstandsvermindering, afname annuleringen en reduceren uitloop. Als organisatie stel je vervolgens heldere doelen welk rendement je wil verhogen en maak je hierin duidelijke keuzes; denk hier bijvoorbeeld aan flink terugdringen leegstand en accepteren dat uitloop iets oploopt.
    • ten derde benoem de verbeteracties die je moet uitvoeren om de rendementsverbetering te realiseren; daarbij kan je onder andere denken aan een betere mix van niet- en wel lucratieve ingrepen, het vrijhouden van een extra spoedkamer, het beter plannen met behulp van historische tijden op artsniveau, het efficiënter opstellen van het dienstenrooster, het korten of opplussen van vrij te geven OK-sessies voor specialismen, het strenger sturen op wisseltijden, het beter clusteren van voorspelbare korte met lange minder voorspelbare ingrepen, het vergroten van het teamgevoel op de OK en met team het geplande programma altijd afmaken.
    • ten vierde voer je de hiervoor genoemde verbeteracties projectmatig uit met een heldere projectsturing en betrokkenheid van RvB, management, operateurs, anesthesiologen, OK-personeel en verpleegafdelingen.
    • Vervolgens komen we weer bij het eerste punt terecht waar met behulp van de benchmark gemeten kan worden of de voorgestelde rendementsverbetering ook echt behaald is met de verbeteracties.

    Durf je de uitdaging aan?

    Ja, wij hebben gezien dat financiële rendementsverbetering met 5-20% en kwaliteitverhoging mogelijk is op OK’s van Nederlandse ziekenhuizen. Het is meer de vraag of een ziekenhuis bereid is duidelijke doelen te stellen, keuzes te maken en deze uitdaging aan te gaan dan dat getwijfeld moet worden of verbetering überhaupt mogelijk is. Dit is wat er speelt in Nederlandse ziekenhuizen.

     

    paul.gelderman@coppa.nl, 06-38820035

    INGEDEELD ONDER , , , , | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

  • OK Benchmark 2015

    Toegevoegd op 30-09-2014 | Door Paul Gelderman

    Een geheel nieuw overzicht is opgenomen in de poster waarin de opzet en toegevoegde waarde van de OK Benchmark in 2015 voor de aangesloten ziekenhuizen wordt toegelicht. De OK Benchmark blijkt in de praktijk een opmaat te zijn om verbetertrajecten in te zetten om de doelmatige inzet van OK capaciteiten (patiënten, artsen en OK-personeel, apparatuur, instrumenten) te vergroten. Transparantie van de prestaties van een OK geeft onderbuik gevoelens en emoties over het reilen en zeilen van een OK een betere rationele basis. Dit is dan weer een goed vertrekpunt om verbeteracties in te zetten. Poster OK Benchmark 2014-4.

    INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

  • OK Benchmark 2013

    Toegevoegd op 04-10-2013 | Door Paul Gelderman

    MEER INFO OVER DE OK-BENCHMARK

    In 2012 is Coppa gestart met de OK Benchmark voor perifere, algemene en topklinische ziekenhuizen. Destijds is een pilot gestart met vijftien ziekenhuizen. In samenspraak met de deelnemende ziekenhuizen is besloten een professionele ok-benchmark op te zetten. Om dit te bereiken wordt aan deelnemers een maandelijkse financiële bijdrage gevraagd. Het streven is om 2013 met zo’n 20 deelnemers af te sluiten en 2014 met 30 deelnemers. 

    Doelstelling
    Doelstelling van de benchmark is het creëren van een sturingsinstrument om de doelmatigheid van het operatiecentrum binnen een ziekenhuis te optimaliseren. Door inzicht in de prestaties te geven is het mogelijk verbetertrajecten in te zetten om de planning en realisatie van OK-sessies te optimaliseren. Deze benchmark is niet alleen bedoeld om de deelnemers een spiegel voor te houden, maar probeert vooral concrete handvatten te geven om verbetertrajecten succesvol uit te voeren.

    OK programma

    Aanvullende diensten
    Deelnemers leveren periodiek (bij voorkeur per kwartaal) de relevante OK-data aan waarmee de benchmark aangevuld wordt met de meeste recente prestaties. Na verwerking kan dit dan direct in de online benchmark-base worden ingezien. Binnen de benchmark wordt een automatische analyse uitgevoerd op de aangeleverde data die voor de deelnemers in beknopte rapportagevorm is uitgewerkt inclusief toelichting. Naast de online benchmark bieden wij het deelnemende ziekenhuis de mogelijkheid om jaarlijks voor een adviesbezoek langs te komen om een specifiek thema uit te diepen. Ook worden er jaarlijks twee plenaire themabijeenkomsten gehouden voor alle deelnemers. De benchmark biedt ook een helpdesk die via mail en telefoon kan worden benaderd om specifieke vragen of verzoeken in behandeling te nemen.

    MEER INFO

    INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

  • OK-doelmatigheid onder de loep

    Toegevoegd op 13-06-2013 | Door Paul Gelderman

    In het juni nummer van OK Operationeel in het katern Management heeft Coppa een artikel “OK-doelmatigheid onder de loep, de grote databelofte’ geschreven. Hierin wordt uiteengezet welke data over zorgprocessen relevant kunnen zijn maar wordt vooral beschreven waaraan een verbetertraject moet voldoen om de OK-doelmatigheid (verbeteren benutting, in de hand houden uitloop, en terugdringen annuleringen) te optimaliseren.

    OK-doelmatigheid (1) OK-doelmatigheid (2) OK-doelmatigheid (3) OK-doelmatigheid (4)

    INGEDEELD ONDER , , , , | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

  • Samenwerken in de zorg is beter dan fuseren

    Toegevoegd op 31-01-2013 | Door Paul Gelderman

    Jeroen Meijer en Paul Gelderman

    Alle ziekenhuizen denken na over fuseren meldden wij al eerder in onze column “Wie trekt er aan de zorgfusie noodrem?”. Vandaag waren er weer twee berichten in het nieuws met deze strekking.

    • Dagblad van het Noorden, 31 januari 2013: Het Wilhelmina Ziekenhuis Assen (WZA), Nij Smellinghe in Drachten en het Martini Ziekenhuis in Groningen gaan vergaand samenwerken. Het is geen fusie. “Samenwerken is het vertrekpunt. Op termijn sluiten we niets uit, maar fuseren is geen doel”, zegt Hans Feenstra van het Martini Ziekenhuis.
    • Parool, 31 januari 2013: Verloofd waren ze al, maar na akkoord van de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) gaan het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG) en het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis definitief samen verder. Vanaf 1 maart is de bestuurlijke fusie een feit. De locaties blijven gewoon bestaan, er vallen geen ontslagen, ook de namen blijven ongewijzigd en in beide ziekenhuizen kun je nog altijd terecht voor basiszorg, verloskunde, de 24 uurs spoedeisende hulp en intensive care. Wél zullen in de complexe zorg verschuivingen komen. ‘Maar dan heb je het over misschien tien, twintig procent van het totaal,’ zegt Hans van der Schoot, nu nog de bestuursvoorzitter van het Sint Lucas Andreas, maar vanaf 1 maart de voorzitter van de raad van bestuur van beide ziekenhuizen.

    Aangehaalde redenen voor fusies of samenwerking zijn voornamelijk dat volumevergroting voor een deel van de zorg leidt tot kwaliteitsverbetering. Loek Winter meldt dat zo’n 8% van de zorg zich hiervoor leent, Hans van der Schoot geeft vandaag in Parool aan dat dit om 10-20% zou gaan. Uit bovenstaande nieuwsberichten komt naar voren dat voor het oplossen van dezelfde problematiek twee verschillende oplossingen in governancestructuur wordt gekozen: fuseren versus samenwerken. Een governancestructuur zorgt ervoor dat de transacties binnen en tussen organisaties correct verlopen en goed gemanaged worden met de juiste control instrumenten.

    Wij vragen ons af waarom voor een fusie te kiezen als schaalvergroting bij 80% van de zorg niet persé leidt tot verbetering van de kwaliteit. De benadering door Hans Feenstra past daarom ook veel beter bij ons beeld van wat er nodig is in de zorg. Martini kiest met Nij Smellinghe en WZA  dan ook voor de samenwerkingsvorm om een beperkt aantal (zorg)transacties te coördineren. Waarom zou je voor een beperkt aantal transacties die je samen kan gaan uitvoeren een fusie willen aangaan. Voor die transacties (deel van complexe zorg) waarvoor dat nuttig is moet je samenwerking zoeken zonder grootschalige dure (in inspanning en geld) fusietrajecten aan te gaan. Voor de overige 80-90% van de zorg houd je de onderlinge onafhankelijkheid tussen de organisaties in stand. Daarbij is samenwerking als governancestructuur ook nog eens goedkoper dan fuseren (Oliver E. Williamson).

    Daarom herhalen we ook graag onze stelling: In de zorg is samenwerking de enige alternatieve governancestructuur die in de huidige situatie oplossingen kan bieden om de zorg te verbeteren.

    Over de auteurs: Jeroen Meijer en Paul Gelderman zijn tegen fuseren in de zorg en volgen alle fusies en overnames in de zorg op de voet.

    fusiekoorts-e1327661781714

    INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: Thema Inkoop, Thema Zorg, | PROJECT :

  • Wie trekt er aan de zorgfusie noodrem?

    Toegevoegd op 23-01-2013 | Door Jeroen Meijer

    Het fuseren van ziekenhuizen is de laatste tijd veel in het nieuws. In diverse media zoals NRC, Skipr, en de website economie.nl wordt de laatste weken gediscussieerd over dit fenomeen. Voordat wij onze eigen mening geven over fuserende ziekenhuizen, sommen wij eerst een overzicht op van enkele wetenschappelijke- en praktijkpublicaties. Dit helpt om een beeld te vormen van de effectiviteit van fusies in het algemeen en van fuserende ziekenhuizen in het bijzonder.

    Allereerst de wetenschappelijke publicaties. De uitkomsten van fusies zijn geanalyseerd en er is onder wetenschappers consensus dat de meeste fusies niet hun doelen bereiken en dat fusies worden gezien als een “high-risk strategy”. Hans Schenk (hoogleraar aan de universiteit van Utrecht) analyseerde 25.000 fusies en concludeert: 15% slaagt, 15% wordt een ramp en 70% mislukt. Er zijn een aantal interessante, recente, studies die gaan over de effectiviteit van  fuserende ziekenhuizen. De studie van Soki Choi[1] concludeert dat fusies tussen ziekenhuizen niet tot de verwachte kostenbesparingen leiden. Ho&Hamilton[2] concluderen in hun studie dat na de fusie de zorg binnen de fuserende ziekenhuizen niet verbetert. Blank[3]  concludeert dat fusies uit doelmatigheidsoogpunt ongewenst zijn. Ten tweede zien ook praktijkmensen als Loek Winter dat  de fusiegolf in Ziekenhuisland de zorg slechts duurder en slechter zal maken. Ondanks deze berichten over falende fusies en niet bereikte resultaten, onderzoeken volgens Blank bijna alle ziekenhuizen in Nederland de mogelijkheden van een fusie.

    Onze stelling is dat in de zorg samenwerking de enige alternatieve governancestructuur is die in de huidige situatie oplossingen kan bieden om de zorg te verbeteren. De hiërarchisch georiënteerde fusie is daarbij een brug te ver en werkt niet. Samenwerking biedt soelaas omdat bij slechts een beperkt aantal behandelingen (8%) volumebundeling nodig is om de kwaliteit te garanderen. Het idee is dat met deze bundeling dan genoeg behandelingen worden uitgevoerd waarmee medisch specialisten vertrouwd raken en blijven met het uitvoeren van deze ingrepen/behandelingen. Ziekenhuizen kunnen besluiten om voor die ingrepen samen te werken. Voorbeelden hiervan zijn vaat-, neuro- en oncologische-chirurgie. Bij de meeste ingrepen is echter geen volumebundeling nodig om de kwaliteit te borgen. Ziekenhuizen kunnen onafhankelijk van elkaar deze ingrepen uitvoeren, hoeven niet samen te werken, laat staan te fuseren.

    Met deze stelling in het achterhoofd is het voor ons een raadsel waarom bijna alle ziekenhuizen een mogelijke fusie onderzoeken of erger nog een fusie aangaan. Alle wetenschappelijke en praktische stoplichten om dit te doen staan op rood en toch dendert de fusietrein voort. Wie trekt er nu eens aan de noodrem en stopt deze dure, nutteloze en zelfs gevaarlijke exercitie? De komende weken zullen wij vanuit verschillende perspectieven de fusiedrift in de zorg analyseren en onze stelling verder onderbouwen.

    Over de auteurs: Jeroen Meijer en Paul Gelderman zijn tegen fuseren in de zorg en volgen alle fusies en overnames in de zorg op de voet.


    [1] Soki Choi, Competing Logics in Hospital Mergers The case of the Karolinska University Hospital, 2011

    [2]Ho,V., & Hamilton. B., Hospital mergers and acquisitions: Does market consolidation harm patients?, 2000

    [3] Blank, Bijna alle ziekenhuizen onderzoeken op dit moment een fusie, NRC januari 2013

    INGEDEELD ONDER , | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

  • Ligduurmonitor 2011: Ligduur weer korter en einde niet in zicht!

    Toegevoegd op 16-12-2012 | Door Bas Bouwman

    Vanaf 2009 volg ik de ligduur in Nederlandse ziekenhuizen. We zien de ligduur gestaag dalen, jaar na jaar. Deze daling is terug te voeren op verbeteringen in de patiëntenlogistiek: de juiste zorg wordt steeds efficiënter op het juiste moment aan de patiënt gegeven waardoor deze niet onnodig lang hoeft te wachten. In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld dat minder OK’s behoeven te worden geannuleerd en dat patiënten niet onnodig in een bed hoeven te wachten.

    Zorg wordt almaar duurder; zorg wordt ook steeds belangrijker in onze maatschappij. Steeds meer mensen doen een groter beroep op zorg. De middelen, die de zorg ter beschikking staan, zijn echter schaars. Daarom moet daar efficiënt mee worden omgegaan.  Een optimale en doelmatige patiëntenlogistiek is hierbij een belangrijk hulpmiddel: zo kan meer zorg worden geleverd in dezelfde hoeveelheid tijd en kunnen patiënten sneller worden geholpen zodat zij weer sneller thuis zijn.

    Uit ons onderzoek dit jaar blijkt dat net als in de voorgaande jaren de gewogen gemiddelde ligduur in Nederlandse ziekenhuizen is gedaald. In 2011 is de gewogen gemiddelde ligduur met 5,94% teruggebracht ten opzichte van 2010, of wel van 3,17 dagen in 2010 naar 2,98 dagen in 2011. In academische ziekenhuizen (verkorting van 3,7%) is dit wat minder snel gedaald dan in topklinische (5,9%) en perifere ziekenhuizen (6,4%). In ziekenhuizen is in 2011 de gemiddelde verhouding dagbehandelingen/aantal verpleegdagen gestegen naar 22%; in 2010 was dat nog 20%. In 2011 is ook de gemiddelde ligduur in de kliniek gedaald, met 5,5% van 5,4 dagen naar 5,1 dagen. Door een dalende ligduur wordt de patiënt sneller geholpen. Het einde van de daling van de ligduur is niet in zicht en zelfs niet de ziekenhuizen met de kortste gewogen ligduur.

    Daling ligduur niet in zicht

    Ziekenhuizen hebben de afgelopen jaren de gewogen ligduur fors weten te verkorten: met gemiddeld 15,04 % tussen 2008 en 2011. Uit ons onderzoek blijkt dat dit in ziekenhuizen tot een verhoogde productie en een stijging van de winstmarge heeft geleid. Mogelijk hebben ziekenhuizen hun winstmarge weten te verhogen door een verkorting van de ligduur. Significant is dit mogelijke verband niet. Er spelen per slot meerdere factoren een rol, waardoor die significantie voor het ligduurverband vooralsnog mistig is.

    Ik wens u veel lees plezier en mocht u in een ziekenhuis liggen dan hoop ik dat u er lang genoeg in ligt om het uit te kunnen lezen. Klik hier voor de Ligduurmonitor Nederlandse ziekenhuizen 2011, Ligduur in ziekenhuizen wederom korter, einde nog niet in zicht.

     

    Ligduurmonitor Nederlandse ziekenhuizen 2011, Ligduur in ziekenhuizen wederom korter, einde nog niet in zicht.

    Ranglijst gewogen gemiddelde ligduur 2011

    Ranglijst gemiddelde ligduur 2011

    Ranglijst verbetering ligduur 2008-2011

    INGEDEELD ONDER , | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

  • Inschrijven Coppa OK Benchmark 2013

    Toegevoegd op 05-12-2012 | Door Paul Gelderman

    Coppa is in 2012 gestart met de OK Benchmark voor vijftien perifere en topklinische ziekenhuizen. Begin november zijn de eerste individuele rapportages uitgereikt aan de deelnemers en is een seminar georganiseerd.
    Wegens de spontane en positieve respons van de deelnemers hebben wij besloten in 2013 de OK Benchmark voort te zetten voor een groter aantal ziekenhuizen. De OK Benchmark geeft inzicht in de eigen begroting en vrijgegeven sessies per specialisme, benutting, annuleringen en uitloop, verdeling operaties in opbouw-, inleidings-, snij-, uitleidings- en afbouwtijd, planning, inloop en vertragingen.

    Dit document Coppa OK Benchmark 2013 [Read-Only] toont enkele hoogtepunten uit de Benchmark 2012 en roept op tot deelname in 2013!

    OK BENCHMARK VERVOLG
    Streven is om in 2013 aan 30 perifere en topklinische ziekenhuizen de OK Benchmark aan te bieden. Kosten voor deelname bedragen € 450,- ex BTW per maand. Hiervoor krijgen de deelnemers:

    1. Elk jaar (april/mei) een uitgewerkte rapportage (papier en digitaal) waarbij de eigen resultaten en prestaties worden afgezet tegen alle andere ziekenhuizen, de peergroep en specialismen.
    2. Online inzage in de Coppa Benchmark Database© zodat specifieke resultaten op elk moment kunnen worden afgezet tegen selecties van andere ziekenhuizen of snijdende specialismen.
    3. Jaarlijks een adviesbezoek door Coppa waarin een specifieke analyse van de eigen resultaten inclusief verbeterpunten worden toegelicht.
    4. Jaarlijks twee landelijke bijeenkomsten met illustere sprekers en leuke workshops.
    5. Elk half jaar worden in artikelen specifieke thema’s uitgewerkt en gespiegeld aan de resultaten van het individuele ziekenhuis (eerste thema zomer 2013: productie versus formatie).

    Indien u vragen en opmerkingen heeft of u wilt uw ziekenhuis laten deelnemen aan de OK Benchmark kunt u contact met mij opnemen via paul.gelderman@coppa.nl of 06-38820035.

    INGEDEELD ONDER , | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

  • Workshop “Kiezen en delen”, OK-Benchmarking

    Toegevoegd op 03-12-2012 | Door Paul Gelderman

    Workshop “Kiezen en Delen”

    7e invitational conference Benchmarking OK

    23 november 2012, AMC

    De workshop “Kiezen en delen, voorspelbaarheid in het planningsproces” werd door Diederich Cornelisse, bedrijfsleider Operatiecentrum AMC, en Paul Gelderman, partner Coppa Consultancy, georganiseerd. Met tweemaal een volle zaal van over de 40 deelnemers is er goed gediscussieerd.

    Centraal in deze actieve workshop stond de driehoeksverhouding Raad van Bestuur, Specialismen en OK. Wat kan elk van deze drie partijen doen om het OK-planningsproces voorspelbaarder te maken om daarmee de benutting en doelmatigheid van de OK te vergroten. Daarbij werden alle deelnemers gedwongen, onafhankelijk van hun dagelijkse functie, de rol te spelen van óf OK, óf Specialisme of RvB. Vanuit deze rol konden zij aangeven wat zij zouden gaan presteren om de voorspelbaarheid te vergroten maar konden ook eisen worden gesteld aan de twee andere partijen. Dit werd na de eerste ronde dan ‘uitonderhandeld’ met die twee andere partijen.

    De geformuleerde prestaties, wensen en eisen werden vervolgens verzameld per rol (OK, Specialisme of RvB0 en werden prioriteiten gesteld naar belangrijkheid. Zo kregen we per workshop voor elke rol een matrix met welke prestaties een rol van zichzelf verwacht en wat van de andere twee rollen/partijen wordt verwacht. Hieronder op de foto de drie matrices blauw OK, Rood Specialisme en geel RvB. Deze indeling naar rol en prioriteit werd vervolgens vanuit de drie groepen toegelicht.

    Concluderend kan gesteld worden dat het rollenspel een goed startpunt geeft om begrip te kweken voor elkaars standpunten. Het is goed als een senior OK-assistent eens gedwongen de rol van RvB lid moet spelen. Ook is het fijn als een specialist zich eens probeert in te leven in de bedrijfsvoering van de OK met een OK-muts op. Uit de discussies kwam naar voren dat dit snel tot veel meer begrip lijkt en dat wensen en eisen vanuit de drie genoemde groepen voor een groot gedeelte naadloos op elkaar kunnen aansluiten.

     

    We hebben een uitwerking van alle matrices gemaakt, maar het voert te ver om dat in dit verslag integraal op te nemen. Indien u geïnteresseerd bent in de aanpak, resultaten en inhoud van alle besproken matrices en het verdere verhaal achter de workshop kunt u contact opnemen met een van onderstaande personen.

    Drs. Diederich Cornelisse, bedrijfsleider OK Centrum AMC, master in Healthcare Management, hij is bereikbaar op 020-5661004, d.c.cornelisse@amc.uva.nl.

    Ir. Paul Gelderman is partner bij Coppa, programmamanager SLIM OK in AMC en leidt zorglogistieke programma’s in diverse ziekenhuizen. Hij is eindverantwoordelijk voor de landelijk OK Benchmark perifere en topklinische ziekenhuizen. Hij is bereikbaar op 06-38820035, paul.gelderman@coppa.nl.

     

    INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

Nieuwsberichten

  • Hoe kunnen zorgorganisaties slimmer en zuiniger inkopen?

    Toegevoegd op 22-09-2016 | Door Nadia Urich

    Het ministerie van VWS stelt een subsidie beschikbaar voor zorgorganisaties die willen onderzoeken hoe zij de inkoop van goederen en diensten verder kunnen professionaliseren. 

     

    Onder inkoop verstaan we: de aanschaf van alle goederen en diensten waar een factuur tegenover staat. Het professionaliseren van de inkoop kan een organisatie veel besparingen kan opleveren. Ook kan het ervoor zorgen dat de inkoop het primair proces beter ondersteunt. Daarom stelt het ministerie van VWS een subsidie beschikbaar om een inkoopanalyse te laten uitvoeren. Voorwaarden om van deze subsidie gebruik te maken:

    • uw organisatie heeft een omzet van > 10 miljoen;
    • uw organisatie is Wlz-gefinancierd;
    • u heeft bestuurlijk commitment.

    Stap 1: quick scan

    Als uw organisatie aan bovenstaande voorwaarden voldoet, kunt u zich allereerst aanmelden voor een quick scan. Daaruit moet blijken of er daadwerkelijk een besparingspotentieel ligt door het verbeteren van de inkoopfunctie. Deze quick scan laat zien welke mate van inkoopvolwassenheid uw organisatie heeft bereikt.

    Stap 2: gedetailleerde inkoopanalyse

    Op basis van de quick scan wordt vervolgens een beperkt aantal organisaties uitgenodigd om een gedetailleerde inkoopanalyse te laten uitvoeren door een onafhankelijk inkoopadviesbureau. Op basis van deze analyse kunt u vervolgens stappen zetten om het verbeterpotentieel te verzilveren.

    Subsidie

    VWS stelt een bijdrage beschikbaar voor twintig inkoopanalyses bij Wlz-gefinancierde organisaties. Die bijdrage houdt in: vijftig procent van de externe kosten met een maximum van €10.000,-. De externe kosten zitten hem met name in de kosten die worden gemaakt voor het inkoopadviesbureau. De subsidie is tot eind 2016 beschikbaar. Afgesproken is dat VWS geen recht heeft op inhoudelijke informatie uit de inkoopanalyses.

    Om voor deze financiële bijdrage in aanmerking te komen, stelt VWS de voorwaarde dat uw organisatie een inkoopanalyse laat uitvoeren door een onafhankelijk inkoopadviesbureau, conform een vooraf vastgestelde methodiek. Deelnemers zijn vrij in de keuze van een bureau. De analyse zal ten minste een scherp zicht op het incidentele en structurele besparingspotentieel moeten opleveren.

    Tegenprestatie

    Een andere subsidievoorwaarde is dat uw organisatie als tegenprestatie minimaal twee bijeenkomsten organiseert om uw ervaringen met andere organisaties te delen. De eerste bijeenkomst organiseert u kort nadat de inkoopanalyse is uitgevoerd. De tweede bijeenkomst organiseert u na enkele maanden als het traject van inkoopverbetering begint te renderen. De bestuurder die de inkoop in de portefeuille heeft, nodigt hiervoor collega-instellingen uit op het niveau van raden van bestuur, directeuren en managers servicebedrijf. Het hele traject vereist dus ook een bestuurlijk commitment.

    Aanmelden

    Voor meer informatie kunt u terecht bij Albert Popken (albert.popken@coppa.nl) en Nadia Urich (nadia.urich@coppa.nl) bereikbaar op 085-0410050.

    Geen | THEMA: Thema Inkoop, Thema Zorg, | PROJECT :

  • Ligduurmonitor 2013-2014 uitgebracht

    Toegevoegd op 18-01-2016 | Door Paul Gelderman

    Eind vorig jaar is de nieuwe ligduurmonitor 2013-2014 door Coppa ontwikkeld. Een trendbreuk van de daling van de gemiddelde gewogen ligduur is in deze twee jaar ontstaan in vergelijking met de 5 jaren daarvoor. Via deze link is de monitor te downloaden.

    Geen | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

  • Ligduurmonitor Nederlandse ziekenhuizen 2012

    Toegevoegd op 03-01-2014 | Door Paul Gelderman

    Op 17 december 2013 heeft Coppa weer de jaarlijkse ligduurmonitor gepubliceerd. Vanaf 2008 t/m 2012 zijn nu de ontwikkelingen in ligduur onderzocht. De gewogen gemiddelde ligduur is ook in 2012 weer verder met 4,7% afgenomen naar 2,84 dagen. Via paul.gelderman@coppa.nl kunt u de rapportages en de ranglijsten opvragen of downloaden via deze link. Op de volgende pagina Persbericht Ligduurmonitor 2012 kunt u ons perbericht over het uitbrengen van de ligduurmonitor lezen.

    skipr ligduur

    Geen | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

  • Onderzoek voorspelbaarheid en planbaarheid

    Toegevoegd op 23-12-2013 | Door Vacature

    Coppa is voor enkele van haar relaties een onderzoek gestart naar de voorspelbaarheid en planbaarheid van electieve operatieve ingrepen. Op basis van de 10 meest uitgevoerde ingrepen per specialisme wordt een waardering gegeven aan de voorspelbaarheid van de duur van specifieke ingrepen. Vervolgens wordt hier tegenaan gezet de realisatietijden versus de geplande tijden van die ingrepen. Hierdoor ontstaat een kwadrantenmodel waarbij ingrepen moeilijk of minder moeilijk voorspelbaar zijn (grote versus kleine spreiding van de gerealiseerde tijden) versus de mate waarin de geplande duur aansluit op de gerealiseerde duur (grote afwijking versus kleine afwijking).


    Planbaarheid en voorspelbaarheid




    Voor elk van de vier kwadranten stelt Coppa business rules op waarmee de doelmatigheid van het gebruik van de OK-capaciteiten kan worden vergoot. Wanneer we hier meer informatie over hebben treden we met de resultaten naar buiten.

    Meer informatie bij Paul Gelderman, Partner Coppa, paul.gelderman@coppa.nl

     

    Geen | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

Thema Zorg

Zorg- en patiëntenlogistiek houden zich bezig met het optimaliseren van patiëntenstromen met als doel de kwaliteit van verleende zorg te verdiepen en de efficiency te vergroten.  Dit wordt bereikt door de zorg zo te organiseren dat verschillende processtappen naadloos op elkaar aansluiten en overbodige stappen en wachttijden verdwijnen. Coppa gebruikt voor het optimaliseren van de patiëntenlogistiek een combinatie van de Theory of Constraints (TOC), Lean denken en vooral… het gezonde verstand. Met deze aanpak richten wij ons op het verbeteren van de zorglogistiek door het identificeren en aanpakken van knelpunten met simpele oplossingen. De Coppa collega’s zijn zich zeer bewust van de dagelijkse hectiek in de zorgpraktijk maar laten zich hierdoor niet meeslepen en blijven streven naar structurele oplossingen. Hiermee wordt de werkdruk verlaagd, de efficiëntie vergroot en de zorgduur verkort.

Coppa brengt jaarlijks de ligduurmonitor Nederlandse ziekenhuizen uit en is sinds twee jaar de trotse uitgever van de online OK-Benchmark van een tiental ziekenhuizen.

Laatste nieuws

10 oktober 2017: Inkoop in de Zorg Dag

De zorg is in verandering en inkoop kan daar een enorme bijdrage in leveren. De middelen van inkoop zijn echter

Coppa en CBP gaan samen verder!

Beide organisaties zijn deskundig in inkoopadvies in hun specifieke markten. Coppa is vooral actief in de zorg en CBP bij gemeenten.

Mooi contract voor verband en gipsverband

Iris Spanjer (interim inkoopprofessional Coppa) heeft een zorginstelling geholpen om te komen tot een nieuw contract voor verband en gipsverband. De

Laatste Tweets

Tweets

 

Tags

ziekenhuis bas bouwman Junior consultant inkoopsamenwerking worldclasshealthcare ok-benchmark contractmanagement Audit besparingen duurzaam mvo mvi patientenlogistiek ziekenhuizen inkoop

 

Projecten