Thema Inkoop

Blogs

  • Psychopaat aan het werk

    Toegevoegd op 30-05-2016 | Door Bas Bouwman

    Het is al weer een tijd geleden dat veilen een hype was. Je telde niet mee als je kantoorartikelen niet veilde met een e-reversed auction. De uitkomsten van de veilingen waren op papier verbazingwekkend door de enorme besparingen van soms meer dan 50 procent. De laatste tijd zie je dat inkopers veel minder gebruik maken van deze inkoopstrategie. In dit blog zal ik stilstaan bij de ervaringen die opgedaan zijn met contracten die tot stand zijn gekomen met behulp van een e-reversed auction. Vervolgens wil ik een aantal condities schetsen waaronder veilen de beste inkoopstrategie is.

    Het cashen van de eerder genoemde papieren besparingen bleek in de praktijk lastig omdat leveranciers, en niet alleen van kantoorartikelen, probeerden om hun omzet gedurende de looptijd van de overeenkomst te verhogen door bijvoorbeeld “goedkope” artikelen uit het assortiment te halen en te vervangen door duurdere alternatieven. Fatsoenlijk contractmanagement op een inkoopcategorie als kantoorartikelen is niet echt sexy en vooral tijdrovend als je niet over de juiste tools beschikt. Helaas is dat wel nodig om de juiste prijzen te behouden.

    Een aantal brancheverenigingen waaronder de schoonmaak wil überhaupt niet meer veilen. Het effect van de marktwerking in de veiling was dusdanig groot dat leveranciers onder de kostprijs hun diensten aanboden. De verleiding om steeds verder te zakken met prijzen in een veiling is verleidelijk en voor bedrijven die op omvallen staan of die recent een aantal opdrachten verloren hebben, is die verleiding haast niet te weerstaan.

    De afgelopen jaren heb ik ervaring opgedaan met veilen van uiteenlopende productgroepen zoals trainingen, netwerk componenten, internetdiensten, bouwkundige- en installatiewerkzaamheden, bouw, pacemakers, medische disposables, energie, voeding, schoonmaak en ook de eerder genoemde kantoorartikelen. Allemaal even succesvol maar geen enkele aanbesteding leek op de andere. Voor de duidelijkheid: het succes van de veiling kan je op twee momenten meten. In eerste instantie direct na de veiling wanneer de prijs is bepaald en vervolgens na circa twee jaar als het contract geïmplementeerd is wanneer de samenwerking met de leverancier uitgekristalliseerd is.

    Veilen is de agressiefste manier om te komen tot een prijs. Door een volledige focus op de prijs ontbreekt het aan de mogelijkheid om signalen van een leverancier om te zetten in een aangepaste inkoopstrategie zoals in een onderhandeling van zelf gebeurt tenzij je als onderhandelaar psychopathische neigingen hebt. Soms zijn signalen van een leverancier terecht en moeten ze ter harte genomen worden maar soms zijn ze dat ook niet. In alle gevallen kan een veiling ze niet verwerken en dat kan dus positief uitpakken in financiële zin. Maar voordat je een psychopaat je onderhandelingen laat voeren doe je er verstandig aan om je goed voor te bereiden.

    In de voorbereiding zijn er twee zaken die je moeten kennen: 1) hoe ziet mijn markt er uit? en 2) wat wil ik precies hebben? Als er onvoldoende marktwerking is en er blijft maar één leverancier over die serieus wil bieden dan zal zijn hoogste bod ook het eindbod zijn waardoor je de hoofdprijs betaalt. Als je niet precies omschrijft wat je nodig hebt, dan zal de leverancier die de opdracht gegund krijgt, alles in het werkstellen om zijn lage marges te compenseren. Ten slotte kan er sprake zijn van negatieve marges die de leverancier de das om kunnen doen waardoor je zonder leverancier eindigt.

    De uitdaging in de zorg is dat inkopers vaak niet gespecialiseerd zijn in de betreffende productcategorie en daarmee de markt niet kennen en veilen een te groot risico wordt. Een inkoper die zich gespecialiseerd heeft in een productcategorie kent de markt en zijn dynamiek. Bovendien kan een gespecialiseerde inkoper een interne klant helpen met het specificeren van wat benodigd is daar waar een gewone inkoper vaak alleen het inkoopproces kan begeleiden.

    Ironisch genoeg is de inkoper die wel gespecialiseerd is in een inkoopcategorie, ook vaak niet genegen om middels een veiling tot gunning over te gaan omdat hij meent de prijzen te kennen. Door het voeren van een onderhandeling bereik je dan sneller resultaat. Echter, een gespecialiseerde inkoper is geen psychopaat, en haalt de trekker niet over zoals een veiling dat doet.

     Ik ben van mening dat alleen marktwerking leveranciers dwingt tot het innoveren van producten en diensten. Laat de markt dus voor je werken en laat je door een inkoopspecialist begeleiden.

    INGEDEELD ONDER , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Uitbesteden van inkoopprocessen in de zorg

    Toegevoegd op 02-03-2016 | Door Jeroen Meijer

    De tweede White Paper over het uitbesteden van inkoopprocessen in de zorg!

    Uitbesteding_Inkoop Paper v2

    INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Uitbreiding ketenaansprakelijkheid; doel- en rechtmatigheid gaan hand in hand!

    Toegevoegd op 16-02-2016 | Door Niels van Ophem

    Uitbreiding ketenaansprakelijkheid; doel- en rechtmatigheid gaan hand in hand!  

    Per 1 juli 2015 is de ketenaansprakelijkheid uitgebreid. Naast de aansprakelijkheid voor sociale premies kan de belastingdienst u aansprakelijk stellen voor het betalen van het correcte loon aan uitzendkrachten en (onder)aannemers. Hierbij gaat het om een hoofdelijke aansprakelijkheid voor de opdrachtgever. Eerder was alleen de werkgever hiervoor aansprakelijk. Zo heeft de werknemer op grond van de Wet Aanpak Schijnconstructies meer mogelijkheden om achterstallig loon op te eisen. In dit blog wil ik kort aanstippen wat dit voor gevolgen heeft voor u als aanbestedende dienst.

    Nagenoeg alle overheidsorganen maken gebruik van diensten verricht door derden op basis van een overeenkomst. Te denken valt aan inkoopcategorieën als schoonmaak, ICT, uitzendkrachten en adviesdiensten. Niet zelden worden deze diensten gecontracteerd door middel van een inkoop- of aanbestedingsprocedure teneinde aan de vereiste rechtmatigheid te voldoen. Het doel van deze procedure is om de bij uw eisen en best bij uw wensen passende leverancier te selecteren waarbij veelal ook de prijs een “grote” rol speelt. Als het goed is ontvangt u vervolgens diensten met een voor u maximale waarde voor het daaraan te besteden bedrag. Immers iedere inkoper dient te streven naar een doelmatige inkoop.

    De hierboven beschreven uitbreiding van de ketenaansprakelijkheid kan er echter achteraf voor zorgen dat de initieel door de inkoper op rechtmatige en “doelmatige” wijze ingekochte diensten deze doelmatigheid verliezen doordat bij u een claim wordt ingediend op grond van achterstallig loon van bijvoorbeeld ingehuurde schoonmaakkrachten. Natuurlijk kunt u bij de rechtbank trachten aan te tonen dat u niets te verwijten valt. Procedures zijn echter tijdrovend en duur en een eventuele veroordeling in de proceskosten is bij lange na niet dekkend, waardoor uw prijs-kwaliteit verhouding hoe dan ook slechter zal uitpakken.

    Ik pleit er daarom voor om al op voorhand goed te kijken welke partijen u selecteert en tegen welke voorwaarden. Dit doet u bijvoorbeeld door handelsregistergegevens, certificeringen, jaarrekeningen en dergelijke in uw inkoopprocedure op te vragen. In de door u te hanteren overeenkomsten en inkoopvoorwaarden neemt u vervolgens bepalingen op ten einde ketenaansprakelijkheid te voorkomen. Mijn uitgangspunt daarbij is: doelmatig inkopen staat voorop. Doel- en rechtmatigheid gaan daarbij echter vaak hand in hand!

    Voor advies bij het inrichten van uw inkoop- of aanbestedingsprocedures, beleid en bijbehorende documenten kunt u mij bereiken via: niels.van.ophem@coppa.nl of 06 – 330 874 35.  

    INGEDEELD ONDER , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Tuut! Tuut! Dat is snel, lijkt …. wel

    Toegevoegd op 07-01-2016 | Door Bas Bouwman

    En meteen denk je aan die ene leverancier. Ik weet zeker dat je niet gedacht hebt aan de inkoper die deze leverancier (Overtoom) geselecteerd en gecontracteerd heeft. Dat ligt overigens niet eens aan de associatie die je automatisch legt maar ook aan het feit dat er geen inkoper is die een getekend contract met de gewenste nieuwe leverancier kan mailen zodra als je de telefoon neerlegt. Tijd om eens kritisch te gaan kijken naar de efficiëntie van de inkoper. Kan het niet allemaal een beetje sneller?

    De taken van een inkoper in een inkoopproject zijn grofweg op te delen: in opstellen van het inkoopprojectplan, opstellen van een offerteaanvraag en versturen naar potentiele leveranciers, offertes beoordelen, een gunningsadvies opstellen, leverancier contracteren en het contract helpen implementeren. Uiteraard doet een inkoper dat niet alleen maar in samenwerking met de interne productspecialisten. Gemiddeld genomen is een inkoper circa 200 uur bezig met voorgenoemde taken in een inkooptraject van enige omvang. Per jaar doet een inkoper dus circa 8 inkoopprojecten. De gemiddelde doorlooptijd van een inkoopproject bedraagt ongeveer 6 maanden. Alles bij elkaar genomen komt er het nodige bij kijken om een nieuwe leverancier te laten leveren, kost het veel tijd (en niet alleen van de inkoper) en duurt het lang.

    Maar hoeveel sneller en efficiënter zou het dan kunnen? Ik ben overtuigd dat een inkoopproject in 20 uur kan worden uitgevoerd bij een doorlooptijd van 6 weken. Daar zijn wel een aantal voorwaarden aan verbonden. Ten eerste moet de inkoper gespecialiseerd zijn in een bepaalde productcategorie. Ten tweede moet de inkoper optimaal ondersteund worden door slimme inkoopsystemen. Ten derde moet de inkoper eerder opgedane kennis direct beschikbaar hebben in de eerder genoemde inkoopsystemen.

    Een gespecialiseerde inkoper kent de markt, de producten of diensten en heeft snel toegang tot de interne organisatie. Hij weet daardoor wat eisen zijn en wat wensen. De focus komt daarmee direct op de wensen. Eigenlijk is al het andere al gereed en via inkoopsystemen beschikbaar. Geen onnodig tijdverlies met het bepalen van de scope, aantallen, volumes et cetera omdat het middels een spendmanagementtool in één druk op de knop beschikbaar is. Niet uren zoeken naar leveranciers en contactpersonen maar beschikken over een netwerk dat digitaal is ontsloten met behulp van tendersoftware: ready to rock & roll. Geen copy-paste fouten omdat alle documenten zoals offerteaanvraag, contracten en gunningsdocumenten beschikbaar zijn in templates.

    Binnen Coppa zijn wij de uitdaging aangegaan om efficiënter en sneller te werken. De lolbroek die vond dat het afsluiten van een inkoopcontract met een inkoopcombinatie sneller is, hebben wij nog maar eens uitgelegd dat ons doel is om de beste prijs én de hoogste kwaliteit voor onze klanten te realiseren. En als hij liever verkoper van een inkoopcontract wilde zijn dat hij dan bij een andere organisatie in dienst moest treden: einde discussie.

    De eerste aanbesteding binnen zes weken en met minder dan 20 uur inzet is gerealiseerd! Eén zwaluw maakt nog geen zomer maar we zijn op de goede weg. Als deze manier van werken u inspireert dan kan ik u verklappen dat het eerste wat wij gedaan hebben is: Stap 1: het schrijven van alle uren van onze interim inkopers per inkoopproject en deze vervolgens analyseren. Stap: 2 de verbeteringen doorvoeren is wat “pittiger” maar omdat het denken én doen in onze genen zit heb ik er alle vertrouwen in. Stap 3: Dat is snel lijkt Coppa wel!

    INGEDEELD ONDER , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • NEVI Zorg Supplier Award 2016

    Toegevoegd op 01-10-2015 | Door Jeroen Meijer

    NEVI Zorg Supplier award 2016 / sponsored by Coppa
    In 2015 heeft Biomet de eerste NEVI Zorg Supplier award gewonnen. Wellicht kunt u zich de “mooie oprechte” speech van deze blije winnaar nog voor de geest halen.Wat is ook alweer het doel van de NEVI Zorg Supplier award? Het doel van de award is om zorginstellingen en leveranciers aan te moedigen om meer strategische samenwerkingen aan te gaan wat moet resulteren in verbeterde patiënten/cliëntenzorg en veiligheid, maar bovendien in een verbetering van productiviteit en duurzaamheid.

    Vorig jaar was dit voor de eerste keer, maar door het succes willen wij het nu nog grootser aanpakken.

    Hoe gaan wij dat doen?
    1.     Net als vorig jaar wordt u als inkoper verzocht om de enquête in te vullen. Let op: Alleen volledig ingevulde      enquêtes worden in behandeling genomen.
    2.     U heeft de maand oktober om de enquête in te vullen. Daarna is de enquête gesloten.
    3.     De top drie van de gekozen leveranciers wordt uitgenodigd om tijdens het NEVI Zorgcongres 2016 zichzelf te presenteren gericht op de vragen uit de enquête.
    4.     Na afloop van de presentatie krijgt u als inkoper de mogelijkheid om uw stem uit te brengen en wordt de winnaar van de NEVI Zorg Supplier award 2016 verkozen!

    De winnende leverancier kan een jaar lang deze titel dragen.

    Om tot een winnaar te komen hebben wij uw hulp nodig. Wij willen u vragen om de enquête in te vullen.

    Dank alvast voor uw medewerking.

    Met vriendelijke groet,

    Jeroen Meijer en Hans Bax
    Namens Coppa en Bestuur NEVI Zorg

    https://nl.surveymonkey.com/r/Supplieraward2016

    INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Stop op inhuur is een farce, grip krijgen op inhuur is noodzaak!

    Toegevoegd op 17-07-2015 | Door Bas Bouwman

    Als ik bij de presentatie van een inkoopbesparingsprogramma aankom bij de categorie inhuur dan overkomt het me met enige regelmaat dat de volgende opmerking gemaakt wordt: Sla deze categorie maar over, want wij hebben een stop op de inhuur van derden. Bij veel regionale zorginstellingen zien wij echter dat ingehuurd wordt van andere zorginstellingen of dat er geregeld ZZP-ers worden ingehuurd. Wat opvalt, is dat de tarieven die zorginstellingen betalen voor externen behoorlijk fluctueren. Soms betalen ze de hoofdprijs en soms een opslag op de cao. Het totale bedrag dat bijna alle zorginstellingen betalen aan derden is vaak indrukwekkend hoog, en veel hoger dan vooraf gedacht. Waar komt dat nu door en wat kunnen we er wel aan doen?

    Onder het kopje Inhuur vallen veel meer professies dan vooraf verondersteld. Zo scoren laboranten, diëtisten, psychiaters en gipsmeesters hoog als het gaat om de hoeveelheid geld die aan derden wordt betaald. Vaak worden relaties uit het eigen netwerkt benaderd door de verantwoordelijk manager en is er sprake van een, zoals de Engelsen dat zo mooi stellen: a one horse race!. Dat heeft wel een prijsopdrijvend effect. Soms valt de inhuur van derden in het domein van de afdeling HR die vooral gebaat is bij het werven van een nieuwe professional en niet in eerste aanzet stil staat bij de financiële impact van tijdelijk inhuur.

    Om inkoopafdelingen te helpen met grip te krijgen op de Inhuur en de afdeling HR te ontlasten heeft Coppa een marktplaats Inhuur in de zorg ontwikkeld waarvan zorginstellingen gratis gebruik kunnen maken. Om aan de behoefte van zorginstellingen tegemoet te komen, en gebaseerd op de inhuur van een doorsnee zorginstelling hebben wij de volgende typen inhuur onderscheiden:

    • Anesthesie
    • Diëtetiek
    • Facilitair
    • Financieel
    • Geriatrie
    • Gipsverband meesters
    • HRM
    • Inkoop
    • ICT
    • Kraamzorg
    • Laboranten
    • Medisch Specialisten
    • Psychiatrie
    • Thuiszorg
    • Verpleegkundig
    • Zorgmanagement

    Leveranciers kunnen zich gratis kwalificeren op bovenstaande gebieden. Zorginstellingen kunnen gratis een aanvraag plaatsen die automatisch aan alle gekwalificeerde leveranciers wordt aangeboden. De leveranciers bieden vervolgens cv’s aan op basis van de uitvraag en daarvan wordt met een selectie intake gesprekken gevoerd door de zorginstelling. De beste kandidaat wint en het marktmechanisme zorgt voor een marktconforme prijs. Simpel, eenvoudig en snel grip op de inhuur van derden! En oh ja, de beste besparing is niet inhuren en niet in dienstnemen…..

     

    INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Uitdagend vraagstuk blijkt te uitdagend

    Toegevoegd op 06-07-2015 | Door Kim Moekotte

    Het UMC Utrecht heeft op 6 juni 2015 een aanbesteding uitgezet voor medische hulpmiddelen. De scope van de aanbesteding, met een geraamde omzetwaarde van 16 miljoen euro, behelst 72 verschillende typen medische hulpmiddelen. Het UMC Utrecht spreekt in haar aanbestedingsleidraad van een uitdagend vraagstuk, waarmee zij voor ogen heeft een raamovereenkomst te sluiten. De aanschaf van 20.000 verschillende hulpmiddelen wordt hiermee van 520 leveranciers naar één of een zeer beperkt aantal teruggebracht.

    Het is absoluut een mooie prestatie van het UMC Utrecht dat het gelukt is om met haar interne stakeholders een aanbesteding uit te schrijven van dit formaat. Het aantal interne stakeholders is dusdanig groot, dat de betrokken inkopers ongetwijfeld sterk in hun schoenen moeten hebben gestaan. Het uitzetten van aanbestedingen binnen de categorie medische hulpmiddelen gebeurt doorgaans per productcategorie. In deze aanbesteding heeft UMC Utrecht van de door haar opgedeelde 95 productcategorieën,  in een keer 72 productcategorieën uitgevraagd.

    Van een uitdagend vraagstuk kan men zeker spreken. Een synoniem voor uitdagend is baldadig of provocerend. Deze woorden sluiten beter aan bij de wijze waarop diverse leveranciers de aanbesteding van het UMC Utrecht hebben opgevat. Dit heeft geleid tot een kort geding waarbij drie leveranciers; Medtronic, Covidien en St. Jude, het onmiddellijk staken en heraanbesteden van de opdracht hebben gevorderd.[1]

    Waar ging het mis?

    De rechter heeft geoordeeld dat de aanbesteding op drie punten niet aan de Aanbestedingswet 2012 voldoet en gaat in haar vonnis mee met de eis van de leveranciers. UMC Utrecht dient de huidige aanbesteding te staken en een heraanbesteding te organiseren conform de regels en beginselen van het aanbestedingsrecht. De drie punten die hieraan ten grondslag liggen zijn de wijze waarop de opdracht wordt gespecificeerd (art. 2:76 Aanbestedingswet 2012), de regels omtrent een transparante aanbestedingsprocedure (art 1.9 Aanbestedingswet 2012) en het clusterverbod (art. 1.5 Aanbestedingswet 2012). Ik zal hieronder kort toelichten wat dit inhoudt.

    Specificeren – identieke producten

    Het UMC Utrecht heeft in haar aanbesteding gevraagd om identieke producten, waarbij een verwijzing naar een fabricaat of merk is gedaan. Een dergelijke verwijzing is enkel toegestaan wanneer een voldoende nauwkeurige en begrijpelijke beschrijving van de opdracht anders niet mogelijk is. Daarnaast moet de leverancier altijd in de gelegenheid worden gesteld om een gelijkwaardig product aan te bieden.

    Transparantie

    Voor de totale opdracht van 72 productcategorieën zouden één of meerdere leveranciers worden geselecteerd voor het sluiten van een overeenkomst. Het is hierbij niet vastgesteld hoe de opdracht eventueel zou worden verdeeld. Doordat de inschrijvers op voorhand niet kunnen inschatten welke producten zij mogen leveren, weten zij ook niet of zij zich inschrijven tegen een reële prijs. Een en ander hangt immers af van de ranking en het aantal partijen waarmee uiteindelijk een raamovereenkomst gesloten wordt.

    Het Clusterverbod

    In artikel 1.5 van de Aanbestedingswet 2012 is een zogeheten clusterverbod opgenomen. Volgens dit verbod is het niet toegestaan opdrachten ‘onnodig’ te clusteren. Dit om ook de kleinere leveranciers de kans te geven in te schrijven voor de opdracht. Cluster je toch, dan dien je rekening te houden met de invloed hiervan voor het mkb, de organisatorische gevolgen en risico’s van de samenvoeging en de samenhang tussen de geclusterde opdracht.

    Om te voorkomen dan de opdracht onnodig wordt geclusterd, maar je deze toch in één aanbesteding kan verwerken, zal je de totale opdracht in percelen moeten opdelen. Wil je dit niet, bijvoorbeeld omdat de onderdelen een logische samenhang hebben en daarom onlosmakelijk met elkaar verbonden onderdelen van de opdracht zijn (Gids Proportionaliteit, p. 18), dan is clustering toegestaan. In de aanbestedingsstukken zal de keuze hiertoe moeten worden gemotiveerd.

    Hoewel uit recente rechtspraak geconcludeerd kan worden dat het clusterverbod redelijk eenvoudig ‘omzeild’ kan worden door dit enigszins te motiveren in de aanbestedingsstukken[2], blijkt het motiveren van een clustering van 72 verschillende productgroepen niet eenvoudig. Anders dan we zagen in de uitspraak van de voorzieningsrechter van 22 november 2013[3], wordt de motivering waarin enkel de behoefte van de aanbestedende dienst om logistieke en administratieve efficiencywinst te behalen niet als afdoende beoordeeld.

    Too good to be true

    Eén grote raamovereenkomst voor het leveren van praktisch alle medische hulpmiddelen, van pleisters tot pacemakers. Als inkoper kun je hier van dromen; je contract compliance schiet omhoog en het besparingspotentieel is royaal. Dat leveranciers bij dit pakket de nodige bezwaren voeren was wel te verwachten en is ook niet geheel onterecht natuurlijk. Desondanks chapeau voor de poging van het UMC Utrecht.

    [1] Vzr. Rb Midden-Nederland 19 juni 2015, ECLI:NL:RBMNE:2015:4685 Medische Hulpmiddelen UMC Utrecht

    [2] Zie bijvoorbeeld ECLI:NL:RBMNE:2013:5763 of Advies 53 van de Commissie van Aanbestedingsexperts

    [3] Vzr. Rb Midden-Nederland 22 november 2013, ECLI:NL:RBMNE:2013:5763 Xafax/Universiteit van Utrecht

    INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Hoe kan inkoop omgaan met zelfsturende teams?

    Toegevoegd op 15-06-2015 | Door Bas Bouwman

    In de afgelopen periode zie ik steeds meer opdrachtgevers in de zorg het concept van zelfsturende teams implementeren. Er wordt me dan ook met enige regelmaat gevraagd hoe een centraal gecoördineerde inkoop zich verhoudt tot het concept van zelfsturende teams. Het lijkt namelijk niet makkelijk hand in hand te gaan: zelfsturende teams die zelf inkopen versus een centraal gecoördineerde inkoopfunctie die contracten afsluit voor interne klanten die dus zelf wel bepalen wat zij inkopen en vooral bij wie!

    Eerst maar even stil staan bij wat het concept van zelfsturende behelst. Zelfsturende teams zijn kleine, pluriforme clubjes zorgverleners die in belangrijke mate zelf verantwoordelijk zijn voor de organisatie van hun dagelijkse werkzaamheden. Het idee van de zelfsturende teams is dat je de tussenlaag van middenmanagement grotendeels wegknipt tussen centrale organisatie en zorgverleners. Dan regelt het hoofdkantoor een aantal overkoepelende zaken en kunnen de teams mede dankzij de inzet van gerichte ICT zelf aan de slag met de dagelijkse zorgverlening.

    Er zijn drie elementen in zelfsturende teams die voor inkoop relevant zijn. Op de eerste plaats is dit de autonomie van de interne klant. Daar waar voorheen middels hiërarchie en de bijbehorende management laag het gebruik van centraal afgesloten contracten kon worden afgedwongen is dat nu verleden tijd. Ten tweede is er op het hoofkantoor een functie ontstaan die zaken moet regelen waardoor het zelfsturende team op werkvloer goed uit de voeten kan. De plek voor inkoop is dus ontegenzeggelijk te vinden dicht bij het bestuur, daar waar inkoop naar mijn mening ook thuis hoort. Ten derde is de inzet van ICT cruciaal om het zelfsturende team te voorzien van allerhande praktisch toepasbare kennis.

    Het is daarmee zaak voor inkoop om contracten af te sluiten die enerzijds besparingen te weeg brengen en anderzijds zo goed zijn, in kwalitatieve zin, dat het zelfsturende team wel gek zou zijn als ze er geen gebruik van maakt. Naar mijn mening zou een afdeling inkoop afgerekend moeten worden naar mate inkoopbesparingen ook daadwerkelijk gerealiseerd worden dus hier ligt een mooie win-win voor de hand. Ten slotte zal de afdeling inkoop haar contracten op een dusdanige manier ter beschikking moeten stellen aan de zelfsturende teams middels ICT dat zij als het ware verleid wordt om gebruik te maken van de contracten. Gebruiksvriendelijkheid van inkoopsystemen wordt daarmee een sleutel voor inkoopsucces.

    Kortom, mochten zelfsturende teams een doorslaand en blijvend succes worden dan is er een plaats voor een centraal geleide inkoopfunctie in het verschiet maar wel één die enorm goed is in het verleiden van haar interne klanten.

    INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Stop verspilling ICT-projecten, van ICT-speeltuin naar naleving contracten!

    Toegevoegd op 28-05-2015 | Door Vacature

    De overheid zet steeds meer in op innovatieve ICT-toepassingen voor het efficiënter maken van haar bedrijfsvoering en het verbeteren van de dienstverlening aan burgers en bedrijven. ‘Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker’, en makkelijker is de vooraf ingevulde belastingaangifte zeker. Helaas is het merendeel van ICT-projecten niet succesvol en leiden tot verspilling van het geïnde belastinggeld. Begin mei was het volgende bericht te lezen op NU.nl: “Het ministerie van Defensie is gestopt met de ontwikkeling van het grootste en duurste ICT-project van de overheid ooit”. Dit ERP systeem zou in 2009 gereed moeten zijn maar wordt zes jaar na geplande oplevering geannuleerd; een loze investering van 900 miljoen euro.

    De ingestelde parlementaire onderzoekscommissie (de commissie Elias) welke deze problematiek van 2012-2014 onderzocht kwam met een advies aan de Tweede Kamer. Minister Stef Blok neemt slechts enkele aanbevelingen daarvan over. Kort samengevat denkt de minister de meeste problemen te voorkomen door oprichting van een tijdelijk Bureau ICT Toetsing (BIT), welke een aantal toetsen moet uitvoeren in de business case en specificatiefase. Zinnig, zo ook het in huis halen van meer ICT kennis.

    Mijn stelling is echter: Door oprichting van een BIT zoals voorgesteld zijn de problemen alles behalve opgelost.

    De beboterde hoofden in dit verhaal lijken de aanvrager en inkoper. Er wordt een controlemechanisme voorgesteld om hun handelen te toetsen. Dit zal beperkt effect hebben. De crux zit hem namelijk in de mismatch tussen de tender uitvraag en werkelijke uitvoering. ICT-Projectmanagers zijn een belangrijke speler welke over het hoofd worden gezien als mogelijke veroorzaker van onnodige vertraging of meerkosten.

    Het domein inkoop is klassiek gericht op gunning aan de ‘goedkoopste leverancier’, gebaseerd op de specificatie input die geleverd wordt vanuit de ICT-organisatie. Na gunning wordt het domein van de ICT-ers en Projectmanagers betreden en daar begint de lol. Deze speeltuin biedt ruimte voor opportunistisch handelen. Dit werd door Ruud Leether, de belangrijkste juridisch adviseur van Veiligheid en Justitie op ICT-gebied tijdens de verhoren van de commissie als volgt verwoord:

    • “Als je er eenmaal binnen bent, word je nooit meer weggestuurd. En zelfs als het project helemaal mislukt, kan je met een goed gevulde portefeuille het pand verlaten. Het is een effectief verdienmodel.”

    In veel gevallen is een vooraf 100% dichtgetimmerde specificatie niet haalbaar en worden specificaties en eisen en wensen na gunning bijgesteld waarbij het financieel geweten ver is te zoeken. Contractmanagement wordt niet serieus genomen en zelfs verwaarloosd. Controle is niet nodig want op verzoek was reeds een post ‘uurtarief meerwerk’ opgenomen. In feite is dat de grote boosdoener. Zolang deze mogelijkheid beschikbaar is blijven zowel interne ICT-ers als de leverancier laks. Het verbannen van uurtarieven en het verplicht betrekken van inkoop na gunning in belangrijke overleggen of stuurgroepen zal de druk op de leverancier waar nodig opvoeren. Alle wijzigingen worden formeel vastgelegd in lijn met de oorspronkelijke uitvraag, in formele addenda. Betaling enkel op deliverables en boeteclausules voor niet nakomen van de gemaakte afspraken. In uiterste gevallen in gebreke en aansprakelijk stellen. Een financieel en technisch geweten dus (ICT en Inkoop) in zowel de tenderfase als bij uitvoering (zie onderstaande figuur). Exit met de ‘uurtje factuurtje’ mentaliteit. Uit met de pret, speeltuin gesloten!

    ICT-highdef2

     

    INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Minder uitgaven aan geneesmiddelen

    Toegevoegd op 03-04-2015 | Door Paul Gelderman

    Gisteren verscheen het nieuws dat er € 150 miljoen minder wordt uitgegeven aan geneesmiddelen. Dit is natuurlijk goed nieuws en zal onze minister Edith Schippers blij maken.  

    In het artikel wordt gesuggereerd dat dit voor een groot deel komt door het patentverloop van een aantal geneesmiddelen. Natuurlijk speelt dit een grote rol en afhankelijk van het volume van de betreffende geneesmiddelen kan deze bijdrage groot zijn.  

    Waar in dit artikel niet over gesproken wordt, zijn twee andere aspecten die wij in de ziekenhuizen tegenkomen die ook een behoorlijk grote invloed hebben op de verlaging van de uitgaven. Enerzijds betreft dat het inkoopproces en anderzijds een beweging in het kostenbewust voorschrijven van geneesmiddelen. 

    Een goed inkoopproces realiseert een goede prijs die een ziekenhuis betaalt voor een geneesmiddel. Hierbij wordt door de apotheek en de afdeling inkoop ook de voorschrijver betrokken. Dit vergroot de betrokkenheid en motivatie van de voorschrijver en biedt meer inzicht in het inkooptraject.

    Het bijkomende voordeel van het betrekken van de voorschrijvers is dat zij meer kostenbewust gaan voorschrijven. Voorschrijvers krijgen inzicht in de kosten en zien de verschillen tussen de geneesmiddelen met dezelfde kwaliteit. Dit vergroot het bewustzijn om ook de kosten bij het voorschrijven te betrekken zonder dat dit de zorg aan de patiënt nadelig zou beïnvloeden.

    Wanneer binnen de ziekenhuizen inkopers, apothekers en voorschrijvers meer gaan samenwerken verwacht ik dat de besparing van € 150 miljoen nog wel hoger kan worden.

     

    INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Met 1-0 achter!

    Toegevoegd op 27-03-2015 | Door Bas Bouwman

    Vaak moet ik constateren dat inkopers aan het werk gaan met gedateerde inkoopmanagement informatie. Met veel kunst en vliegwerk wordt één keer per jaar een inkoop spendanalyse gemaakt waarmee inkopers het hele jaar aan het werk mogen. Het probleem waarmee inkopers geconfronteerd worden zijn als volgt samen te vatten:

    1. De interne klant herkent zijn spend niet omdat deze gedateerd is;

    2. De geïdentificeerde besparingen op basis van de benchmark zijn niet meer realistisch omdat de marktomstandigheden ondertussen gewijzigd zijn.

    Om inkopers niet met 1-0 achter te zetten bij de start van een inkoopproject hebben wij bij Coppa een oplossing ontwikkeld: Continue Spend Benchmark. Wij bieden u een inkoopspendrapportage aan die dagelijks bijgewerkt wordt. Deze tool (Vendorlink) is makkelijk benaderbaar via internet en mag door een onbeperkt aantal gebruikers geraadpleegd worden. Op het moment dat u een benchmark nodig heeft dan vraagt u een actuele benchmark voor de betreffende inkoopcategorie op. Door het grote aantal klanten in de zorg beschikken wij over relevante benchmark informatie.

    Wat krijgt u?

    1. Wij richten de spend rapportagetool voor u in op basis van standaard inkoop productcategorieën toegesneden op de zorg.

    2. Dagelijks wordt de spend rapportagetool gevuld met actuele spenddata.

    3. U heeft inzicht in:

    • Omzet per leverancier;
    • Omzet per kostenplaats;
    • Omzet per productcategorie;
    • Omzet per artikel;
    • Contract compliance;
    • Spendontwikkeling per periode;
    • Status van afhandeling van inkoopfacturen per factuur;
    • In de status van orders.

    4. Up-to-date benchmark per productcategorie voorzien van een besparingspotentieel.

    5. Alles wat u verder van een spendrapportage mag verwachten op basis van standaardrapportages en de mogelijkheden tot downloaden en bewerken in Excel of afbeeldingen ten behoeve van presentaties.

    Bent u klaar om te scoren? Wij geven graag de voorzet!

    INGEDEELD ONDER , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Inkoop geneesmiddelen: schoenmaker, blijf bij je leest!

    Toegevoegd op 19-03-2015 | Door Paul Gelderman

    Bij de inkoop van geneesmiddelen in ziekenhuizen spelen drie partijen een rol: het ziekenhuis als de inkoper van de geneesmiddelen, de leverancier als de verkoper en de zorgverzekeraar bij wie het ziekenhuis de ingekochte geneesmiddelen declareert. Vorig jaar kondigde Achmea aan dat zij ook namens een groep door hun gecontracteerde ziekenhuizen TNF alfaremmers gaat inkopen. Er zijn vier redenen waarom ik van mening ben dat een zorgverzekeraar geen geneesmiddelen zou moeten inkopen.

    1. Productcategorie

    De TNF alfaremmers kan je scharen onder een productcategorie met een hoge asset specifity en een hoge onzekerheid, zoals blijkt uit het proefschrift van mijn collega Jeroen Meijer. Dit zijn productgroepen waar de medisch specialisten intensief bij betrokken moeten worden en waarbij je te maken hebt met grote en machtige leveranciers. TNF alfaremmers is op dit moment zo’n productgroep. Vooraf is te voorspellen, op basis van dit proefschrift, dat er nauwelijks besparingen gerealiseerd worden en voor een succesvolle besparing kan een ziekenhuis een dergelijke productcategorie het beste zelf inkopen of tenderen en niet namens een grote groep van ziekenhuizen.

    1. Transparantie

    Even googelen levert een hoop informatie op over dit inkooptraject, waaronder de Leidraad en presentaties. Achmea legt het risico van de aanbesteding neer bij de participerende ziekenhuizen en indien je niet meedoet, kan je een korting van 15% verwachten op de vergoeding van TNF alfaremmers. Ook geeft Achmea geen inzicht in de behaalde kortingen van de leveranciers. Ik kan me voorstellen dat ziekenhuizen van dit gebrek aan transparantie over de prijzen niet enthousiast worden.

    1. Informatieasymmetrie

    Zoals gezegd kent dit speelveld globaal drie partijen die zich bezig houden met de markt van TNF alfaremmers: het ziekenhuis, de leverancier en de zorgverzekeraar. Bij de inkoop weet het ziekenhuis welke aanbiedingen worden gedaan door de verschillende leveranciers, maar niet wat de leveranciers andere ziekenhuizen aanbieden. De leverancier weet welke aanbiedingen hij doet bij de verschillende ziekenhuizen maar niet wat de concurrenten aanbieden. De zorgverzekeraar heeft al deze informatie wel en weet dus precies van alle ziekenhuizen welke en hoeveel geneesmiddelen zijn afgenomen tegen welke prijs. Kennis die voor de ziekenhuizen en leveranciers niet voorhanden is.

    De zorgverzekeraar heeft dus de meeste informatie en hierdoor ontstaat een informatieasymmetrie en daar kan een partij misbruik van maken omdat opportunisme nu eenmaal een menselijke eigenschap is.

    1. Programma van eisen

    Een essentieel onderdeel van een inkooptraject is een goed programma van eisen. De voorschrijvers moeten bij het opstellen hiervan nauw betrokken zijn en hen moet gevraagd worden naar de specificaties wanneer welk geneesmiddel voorgeschreven kan worden. Ik vraag me op welke manier de zorgverzekeraar voorschrijvers betrokken heeft bij het opstellen van een programma van eisen aangezien veruit de meeste voorschrijvers in het ziekenhuis patiënten behandelen en niet bij een zorgverzekeraar werkzaam zijn.

    Om ervoor te zorgen dat een inkooptraject van een dergelijke productcategorie wel tot een succes leidt, dient een ziekenhuis zelf de inkoop van geneesmiddelen te organiseren. Alleen op die manier krijgt de patiënt het beste geneesmiddel voor een scherpe prijs. Dit gebeurt niet wanneer een zorgverzekeraar op de stoel van het ziekenhuis gaat zitten. Pas wanneer ziekenhuizen eerst zelfstandig in staat zijn deze productgroep te tenderen met een preferentiebeleid, is een volgende stap dat gezamenlijk te doen. Maar dan wel middels een andere structuur dan Achmea nu gebruikt.

    INGEDEELD ONDER , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Dit is mijn nummer één!

    Toegevoegd op 02-03-2015 | Door Bas Bouwman

    Afgelopen periode heeft NEVI Zorg in samenwerking met Coppa de inkopers in de zorg gevraagd naar hun beste leveranciers. Biomet is daar als winnaar uitgekomen. Uit het dankwoord bleek de oprechte trots, zie ook hun vermelding op de homepage van hun website. Eén van de andere genomineerde liet me zijn overwinnings speech zien die helaas ongebruikt in de borstzak terug kon. Kortom het heeft impact zo’n award en mooi dat er aan dat onderwerp extra aandacht besteed is tijdens het NEVI Zorgcongres.

    Een opvallend punt uit de enquête was dat menig inkoper geen leverancier wilde nomineren. In mijn optiek behoeft dat aspect meer aandacht. In dit blog geef ik daarom mijn mening over de betrokkenheid van inkopers bij de daadwerkelijke prestatie van de door hun geselecteerde leveranciers.

    Er zijn een aantal aspecten waar een inkoper op de hoogte van moet zijn aangaande leveranciersprestaties. Ten eerste zal een inkoper moeten monitoren of een leverancier de productgroep waarvoor zij de voorkeursleveranciers is ook daadwerkelijk alles levert en er niet nog steeds besteld wordt bij andere leveranciers. De belangrijkste reden dat interne klanten blijven bestellen bij de voormalige voorkeursleveranciers is dat ze tevreden waren over de kwaliteit en de prijs. Meten is weten! Als er ergens maverick buying is dan kan er op geacteerd worden. Het succes van een nieuwe leverancier straalt direct af op de inkoop. Een professionele inkoop valt of staat bij het kunnen switchen tussen leveranciers. Als een switch niet vlekkeloos verloopt dan is daar lering uit te trekken. Als een inkoper na afsluiten van een contract de andere kant op kijkt omdat hij bang is voor de gevolgen van zijn gunningsadvies of al weer bezig is met andere inkoopprojecten verliest hij zijn zorgvuldig opgebouwd krediet in een vloek en een zucht.

    Een tweede aspect waarvan de inkoper op de hoogte moet zijn is de afhandeling van het P2P proces (het proces van een order tot en met de betaling). Pas nadat de eerste order, ontvangst en factuur foutloos verlopen is er sprake zijn van overdracht naar de operationele inkoop en de contractmanager. 100% orderfullfillment is daarbij de standaard en niet de uitzondering. Inkoopbesparingen kunnen volledig teniet gedaan worden door fouten in orderkosten, prijsverschillen, hoeveelheidsverschillen et cetera.

    Kortom een inkoper die niet weet wat er speelt is out of control. Als je weet wat er speelt kan je ook je nummer 1 benoemen. Je hoeft het niet van de daken te schreeuwen maar je kan het wel delen. Heb ik vandaag gelijk maar weer toegepast. Ze hebben het niet op de voorpagina van hun website gezet maar ze lopen wel weer een stukje harder voor ons dan bij een ander!

     

    INGEDEELD ONDER , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Drie dingen voor 2015

    Toegevoegd op 12-01-2015 | Door Bas Bouwman

    Het staat nog niet in uw inkoopbeleid en waarschijnlijk ook niet op de inkoopkalender 2015 maar er zijn drie dingen die uw aandacht verdienen in 2015. Ten eerste is dit focus aanbrengen op het werk uitgevoerd door uw inkopers, vervolgens uw lopende inkoopsamenwerking(en) evalueren en als laatste maar zeker niet de minste: saneer uw inkoopteam. In dit blog zal ik ingaan op deze drie dingen voor 2015.

    Specialisatie

    De gemiddelde bezetting van een afdeling inkoop in een ziekenhuis varieert tussen 3 en 9 inkopers. Ik doel dan op inkopers die functie titels dragen als senior, strategisch of tactisch of zich bezig houden met de uitvoering van inkooptrajecten. Elk ziekenhuis heeft wel één of meerdere domeinen waar nog nooit een degelijk inkooptraject is uitgevoerd in samenwerking tussen de interne klant en een inkoper. Het ontbreken van specialistische product- en marktkennis bij de betreffende inkoper is vaak de oorzaak voor het uitblijven van inkoopsucces. Aangezien er tot circa 120 relevante productgroepen worden ingekocht, is specialisatie in sommige gevallen een sine qua non om te komen tot een evenwichtige balans tussen prijs en kwaliteit. Denk aan domeinen als apotheek, ICT, HR, bouwkundige zaken, OK, energie en diverse medisch specialismen (cardiologie, traumatologie, orthopedie, et cetera).

    Tip: Als u deze situatie herkent dan wordt het hoogtijd om inkoopspecialisten in te zetten.

     

    Samenwerking

    Een inkoopsamenwerkingsverband kan twee zaken toevoegen: 1) volume bundeling ten einde inkoopbesparingen te realiseren of 2) inkoopexpertise om bepaalde productgroepen aan te besteden.

    Tip 1: Benchmark uw inkoopprijzen die voortkomen uit een inkoopsamenwerkingsverband. De prijsverschillen zijn indrukwekkend.

    Tip 2: Evalueer uw partners op beschikbare inkoopexpertise. Kies zo nodig nieuwe partners.

    Tip 3: Neem kennis van het proefschrift van dr. Jeroen Meijer.

     

    Saneren

    De belangrijkste en meestal de moeilijkste te nemen actie is: neem afscheid van inkopers die in onvoldoende mate bijdrage aan de doelstellingen uit het inkoopbeleid. Dit creëert ruimte om nieuw talent in te zetten. Investeer middels trainingen in uw team. Binnen Coppa hebben wij 16 thema’s waarlangs wij onze professionals continue trainen en nog eens trainen.

    Tip 1: Het afscheid nemen van inkopers wordt dit jaar goedkoper door een verandering in het ontslagrecht zie hiervoor: http://www.transitievergoeding.nl.

    Tip 2: Vraag een significante bijdrage van je inkoopteam in termen van tijd door de training in de avonduren te geven. Geeft een prachtig beeld van wie wil investeren en wie niet…

    2015 wordt boeiend.

     

    INGEDEELD ONDER , , , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Leugens, grove leugens en inkoopbenchmarks

    Toegevoegd op 30-09-2014 | Door Bas Bouwman

    Zojuist ben ik benaderd door een Duits inkoopadviesbureau dat prijzen wil vergelijken tussen Europese landen. Het zou gaan om de prijzen van producten die via de ziekenhuisapotheek besteld worden. Ik gaf hem te kennen dat wij over een schat aan informatie op dat vlak beschikken en dat hij maar een lijst met artikelen moest mailen om te kijken hoeveel tijd ons dat gaat kosten. Uit ervaring weet ik dat het “mappen” van artikelen van dezelfde leverancier een enorm tijdrovende klus is aangezien ze in geen enkel land dezelfde nummers en beschrijvingen hanteren. Enige productkennis is dus vereist.

    Bij het bestuderen van de aangeleverde lijst viel me direct op dat het niet om geneesmiddelen ging. Ik heb dus maar even gebeld met de vraag of ik de juiste gegevens had ontvangen; het betrof onder andere gaasjes. Die worden doorgaans niet door een apotheker in een Nederlands ziekenhuis besteld maar lopen gewoon via inkoop. Daar dus niet….

    De strekking van deze anekdote is dat het niet zo eenvoudig is om prijzen te vergelijken. Er wordt doorgaans snel geroepen dat er veel bespaard kan worden op inkoop in de zorg. Nu ben ik de laatste om dat te ontkrachten maar ik vind het opvallend dat er nogal wat zelfbenoemde inkoopadviseurs zijn die middels een inkoopscan tot dergelijke conclusies komen. Ziekenhuizen gebruiken doorgaans meer dan 40.000 verschillende artikelen bij meer dan 1000 leveranciers. En als ik daar ook nog eens bij vertel dat als je twee willekeurige ziekenhuizen met elkaar vergelijkt dat gemiddeld genomen slechts minder dan 4% exact dezelfde artikelen worden gebruikt dan begrijp je dat de basis voor conclusies ten aanzien van inkoopbesparingen flinter dun zijn.

    Een “inkoopadviseur” komt daar bijna altijd mee weg omdat a) hij al vertrokken is voordat duidelijk wordt dat zijn advies nergens op gebaseerd was; b) het advies afgestoft moet worden voordat het door de opdrachtgever opgepakt wordt en de conclusies dus gedateerd zijn of c) een inkoopproject dat deugdelijk is uitgevoerd altijd met een inkoopbesparing eindigt.

    Inkoopscans die in een paar dagen zijn uitgevoerd geven een indicatie van de besparingen waarbij als het goed is er sprake van een conservatieve benadering en dus de ingeschatte besparingen in ieder geval gerealiseerd kunnen worden. Om een gedegen inkoopscan uit te voeren voor een ziekenhuis dat zal er minimaal een dag of vijftig aan verspijkerd moeten zijn. Zo niet dan is er eerder sprake van de gevleugelde uitspraak: leugens, grove leugens en statistiek. In inkoopland kunnen wij dan met een gerust hart “statistiek” vervangen door “inkoopbenchmarks”.

    Wat is er dan wel nodig om goed prijsvergelijk te maken?:

    1. Continue inzage in actuele inkoopdata (ten einde juiste inkoopbeslissingen te nemen alsook om van de uitgevoerde inkooptrajecten de verwachte besparingen te monitoren);
    2. Minimaal 98% betrouwbare inkoopmanagementinformatie die een inkoper een voorsprong moeten geven in gesprekken met interne klanten (en hem niet door onbetrouwbaarheid van de data met 0-1 achter te zetten);
    3. Om 98% betrouwbare informatie te verkrijgen is ruime ervaring met inkoop van ziekenhuizen vereist. Door alleen data te verzamelen en in een systeem te plaatsen kan die 98% nooit behaald worden. Een inhoudelijke interpretatie door deskundigen van de verzamelde data is dan noodzakelijk. Alleen dan is een inkoopscan betrouwbaar, eenduidig en compleet.
    4. Om goed te kunnen benchmarken op basis van productgroepen moet niet alleen aan prijsvergelijking worden gedaan maar is het toevoegen van markt/productkennis aan de spenddata noodzakelijk om relevante inkoopmanagementinformatie te verkrijgen.
    5. Ten slotte is het van belang om met de juiste tooling te werken. Oplossing met behulp van Excel en MS Access zijn als instrumenten achterhaald. Bij Coppa werken wij met verschillende partners die systemen kunnen leveren voor spendanalyses. Zo werken wij samen met Dimensional Insight (Spidre) en Vendorlink. Keuze voor een van deze partijen is afhankelijk van de vrijheidsgraden waarmee data gecrunched moet worden.

    INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Nieuwe release: Algemene Inkoopvoorwaarden Gezondheidszorg 2014

    Toegevoegd op 22-09-2014 | Door Kim Moekotte

    ‘De vorige Algemene Inkoopvoorwaarden Gezondheidszorg (AIVG) uit 2002 waren aan een grondige herziening en vernieuwing toe! En nu zijn er dan ook nieuwe!’ Aldus de mail van de NEVI, d.d. 1 september 2014.

    Yes! Eindelijk! De nieuwe aanvullende inkoopvoorwaarden gezondheidszorg 2014 (hierna AIVG 2014) zijn opgesteld. De vorige versie, daterend uit 2002, zijn met de ontwikkelingen in de gezondheidszorg alles behalve up to date. De nieuwe voorwaarden zijn gebaseerd op de voorwaarden vanuit de Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra (NFU), aldus NEVI. Een vergelijk van beide documenten maakt dat ik ‘zijn gebaseerd op’ wat vriendelijk verwoord vind. De AIVG 2014 is voor ongeveer 85% identiek aan de voorwaarden vanuit de NFU. Dit zegt uiteraard niets over de inhoud, maar nieuw kan ik ze daarmee niet noemen.

    De voorwaarden vanuit de NFU zijn mijns inziens een goede en redelijk complete set inkoopvoorwaarden. Wat dat betreft is het zeker niet onterecht dat deze zijn gebruikt als basis voor de AIVG 2014. Echter, waar de AIVG 2002 zijn leesbaarheid dankt aan de beperkte verdieping, probeert de AIVG 2014 iedere uitzondering op de regel te benoemen. Naast de verdieping zien we een aantal inhoudelijke aanpassingen. Onderstaand worden een aantal van deze opvallende aanpassingen benoemd. Om niet de uitgebreide tendens van de AIVG 2014 te volgen, beperkt ik mij tot twee opmerkelijke nieuwe artikelen en één punt dat in mijn optiek absoluut ontbreekt. Samenvattend kan gesteld worden dat de uiterst vriendelijke, toegeeflijke houding jegens de leveranciers tot het verleden behoort. De AIVG 2014 hanteert een lik op stuk beleid met de nodige boetes tot gevolg.

    De ingebrekestelling
    Wanneer een leverancier niet in staat is tijdig te leveren, dient de opdrachtgever hier tegen te ageren middels een ingebrekestelling. In de ingebrekestelling wordt een nieuwe termijn bepaald waarvoor de leverancier dient te presteren. Lukt dit de leverancier niet, dan is de leverancier in verzuim en kan de opdrachtgever de overeenkomst ontbinden. De AIVG 2014 maakt korte metten met de ingebrekestelling en bepaalt dat de leverancier onmiddellijk na het uitblijven van de prestatie in verzuim is. Bovendien is de leverancier een boete van 10% van de overeengekomen prijs verschuldigd. Het achterwege laten van de ingebrekestelling sluit een ‘tweede kans’ van de leverancier uit. Wanneer een leverancier altijd naar tevredenheid heeft gepresteerd, getuigd het onthouden van een tweede kans naar mijn smaak van een houding die op weinig inlevingsvermogen gestoeld is.

    Duurovereenkomst
    De opzegtermijn voor een duurovereenkomst wordt in de AIVG 2014 vastgesteld op 3 maanden. Een opzegtermijn voor duurovereenkomsten wordt niet genoemd in de wet. De eisen van redelijkheid van billijkheid, in verband met de aard en inhoud van de overeenkomst en de omstandigheden van het geval, kunnen echter met zich meebrengen dat de opzegging enkel mogelijk is als daar een voldoende zwaarwegende grond voor bestaat. Of bij toepassing van de AIVG 2014 de genoemde opzegtermijn stand houdt, valt te bezien.

    Wet Arbeid Vreemdelingen
    Waar de AIVG 2014 niet in voorziet, is een artikel met betrekking tot de vergunning conform de Wet arbeid vreemdelingen (Wav). Het werkgeverschap in het kader van de Wav is dusdanig breed, dat een opdrachtgever als werkgever wordt aangemerkt, ten aanzien van iedere vreemdeling die feitelijk voor hem arbeid verricht. Het ontbreken van een tewerkstellingsvergunning kan een bestuurlijke boete opleveren tot wel 12.000 euro. Reden genoeg om hier ‘iets’ over te roepen in de algemene inkoopvoorwaarden. Bij het toepassen van de AIVG 2014, zal dit onderwerp in de overeenkomst met dienstverlener zelf vervat moeten worden.

    De overeenkomst
    De AIVG 2014 is goed toepasbaar als algemene inkoopvoorwaarden, mits een op te stellen overeenkomst hier op aanvult. Het blijft primair van belang goede overeenkomsten te sluiten. Om er zeker van te zijn dat de overeenkomst een vertaling van de gewenste prestaties betreft, is het aan te raden een ervaren inkoper of jurist in te schakelen. Voor een deskundig advies kunt u contact opnemen met Coppa via kim.moekotte@coppa.nl.

     

     

    INGEDEELD ONDER , , , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • ERP, de Sagrada Família?

    Toegevoegd op 16-09-2014 | Door Bas Dohe

    Afgelopen jaren heb ik me op verschillende manieren met ERP’s (Enterprise Resource Planning) mogen bemoeien. Zo heb ik verschillende selectietrajecten meegemaakt, ben ik in- en extern projectleider geweest bij implementaties, heb beheerafdelingen aangestuurd en vormgegeven en houd ik me de laatste periode voornamelijk bezig met het benutten van mogelijkheden die een modern ERP biedt. Dit doe ik voornamelijk in “ziekenhuisland”.
    Ziekenhuizen staan reeds in de selectiefase voor een aantal principiële keuzes. Het ERP is in tegenstelling met veel andere branches niet het primaire systeem en het applicatielandschap kent een grote diversiteit in toepassingen en aantal. Voor de financiële besturing van de organisatie is het de plek waar alle inkomsten en uitgaven samenkomen.

    De eerste vraag die zich opdringt is wel of geen ERP? Er zijn uitstekende oplossingen die zich enkel richten op boekhouding, inkoop of logistiek. Vaak zijn die oplossingen vriendelijker en laagdrempeliger. Bovendien hebben ze een gunstiger TCO (total cost of ownership) en zijn ze eenvoudiger te beheren.
    Omdat veel van de deelsystemen vaak niet naadloos te integreren zijn, en de fragmenten van informatie vaak niet de gewenste informatiebehoefte kan voeden, kiezen de laatste 10 jaar steeds meer ziekenhuizen voor een ERP oplossing.
    Buiten dit zou het grootste voordeel van ERP “ketendenken & keten(be)sturing” moeten zijn. ERP gaat uit van totale processen. Deelprocessen zijn vaak bij verschillende functionarissen of afdelingen belegd. ERP biedt dus de ondersteuning om processen uit hun isolement te halen. Dat vraagt wel iets van organisaties, beginnend bij het afbreken van afdelingsmuurtjes en sturing op proces- in plaats van afdelingsdoelen.
    En daar knelt het nu vaak, is mijn ervaring. Ziekenhuizen investeren fors in zowel tijd als geld in een nieuw ERP, de informatiedoelen zijn behaald maar de optimalisatie van processen……? Wat werd gedaan in de voorganger van het ERP gebeurt nu nog op dezelfde wijze, wel met een andere “look & feel” maar feitelijk is er weinig gewijzigd. Een nieuw jasje voor hetzelfde kunstje.

    Waar ik mezelf misschien wel het meest over verbaas is het volgende: EDI is een kreet die je waarschijnlijk nog in een gedrukte versie van een encyclopedie kunt terugvinden, zo antiek. Hoe komt het dat er tot op de dag van vandaag bijna geen enkel ziekenhuis digitale gegevens uitwisselt met de buitenwereld? Sterker, dit betreft niet alleen ziekenhuizen. Onderzoek leert dat er maar één organisatie in Nederland volledig digitaal werkt, het betreft een grote kippenboerderij.

    Er zijn ziekenhuizen die point-to-point oplossingen (1:1 verbindingen tussen de systemen van de leverancier en het ziekenhuis) hebben met een paar leveranciers. De vlag gaat dan uit en euforisch wordt geroepen dat “we digitaal zijn”. Besef daarnaast dat ziekenhuizen veelal 1000 of meer leveranciers hebben waarmee ze zaken doen, de vlag uithangen als je er met één of twee leveranciers een koppeling hebt is dan ook geen prestatie van formaat. Ook zijn er marktpartijen die fungeren als “informatie-hub”, deze faciliteren grotere aantallen leveranciers (>100). Deze partijen laden de prijsbestanden in die door inkoop met de leverancier zijn afgesproken, de inkooporder wordt via de “hub” verstuurd, eventueel gevolgd door een digitale opdrachtbevestiging van de leverancier en eindigend met een digitale factuur. Prachtig toch?
    Neen. Partijen als deze kunnen enkel en alleen bestaan door onze eigen onbekwaamheid om dingen anders te doen en anders te willen doen. Diezelfde onbekwaamheid zit aan de toeleverende kant.

    Wellicht interessant: 2 jaar geleden heb ik contact gezocht met een branchevereniging die de belangen vertegenwoordigd van een groot aantal medische leveranciers. Ik wilde graag met hen in gesprek komen om wederzijdse voordelen te realiseren. De inefficiëntie bij de ziekenhuizen is immers gelijk aan de inefficiëntie bij leveranciers. Een afdeling order entry van een grotere leverancier ontvangt dagelijks faxen, brieven, e-mails en andere bestanden met orders. Die orders moeten vervolgens het ERP van de leverancier in. Vreemd maar waar, de branchevereniging zag geen voordelen voor haar leden en besloot het gesprek niet aan te gaan.

    Vreemd dus, want gechargeerd ziet het proces er nu als volgt uit:
    De inkoper spreekt een prijs af met de leverancier, die leverancier levert (meestal digitaal) zijn prijslijsten aan. Vervolgens worden artikelen veelal stuk voor stuk handmatig ingevoerd in het ERP. De gegevens waren dus digitaal, werden analoog en vervolgens weer digitaal toen het in het ziekenhuissysteem terecht kwam. Dan zijn we er nog niet. De klant bestelt (in het meest positieve geval) zijn producten in een bol.com achtige omgeving, de order wordt uitermate efficiënt gebundeld met andere aanvragen voor die leverancier en dan komt de order. Die order wordt soms uitgeprint en voorzien van een handtekening, soms gefaxt, soms ge-gemaild en heel soms via de “hub” of point-to-point verbinding verstuurd. Meestal moet de leverancier de order dus handmatig invoeren in zijn eigen systeem. Volgt u het nog? Dat betekent dus in den beginne digitaal, toen analoog en vervolgens weer digitaal toen het in het ziekenhuissysteem terecht kwam, vervolgens werd de order analoog gemaakt om naar de leverancier te sturen en de leverancier maakt de order weer digitaal door het in zijn eigen systeem in te voeren. Maar ook nu is het proces nog niet afgerond. Als de leverancier een orderbevestiging stuurt die afwijkt van de order begint het circus van digitaal naar analoog opnieuw en bij het uiteindelijk verzenden van de factuur……

    Is dit gemeengoed: Ja, maar is ook te bizar voor woorden! Ziekenhuizen betalen dit dubbel. Allereerst door mensen het “spelletje digitaal&analoog” te laten spelen en vervolgens via de prijs voor het product wat gekocht wordt. De afdeling order entry van de leverancier (waar soms tientallen mensen werken) worden uiteraard verdisconteerd in de prijs van het product.

    Ik zou deze inefficiëntie graag samen met ziekenhuizen en leveranciers verminderen. De techniek heeft u vaak al in huis, elk ERP jonger dan 10 jaar heeft hiervoor zijn eigen “hub”. Wat dit vraagt is een klein beetje technische inspanning en collectieve afspraken maken over de taal die systemen met elkaar gaan spreken. Want daar zit de crux, samen willen organiseren.

    De Sagrada Família. Dat prachtige meesterwerk van Gaudi in Barcelona, altijd vol in de steigers. Die steigers staan er naar verwachting nog 80 jaar, maar sommigen beweren dat de steigers nooit zullen verdwijnen en er altijd aan gebouwd zal blijven worden om dat prachtige eindresultaat te halen. Met een ERP is dat eigenlijk niet anders. Het te optimaliseren potentieel is nog zo groot, dat de steigers voorlopig nog zullen moeten blijven staan.

    INGEDEELD ONDER , , , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Inkoop, meer dan alleen sturen met cijfers

    Toegevoegd op 11-09-2014 | Door Paul Gelderman

    Zorginstellingen, en niet alleen ziekenhuizen, zijn complexe organisaties. Logisch als je ziet welke diensten zij verlenen. De zorg aan patiënten vraagt regelmatig om de inkoop van specifieke producten; soms op individueel patiënt niveau, op specialisme niveau of op afdelingsniveau. De afdeling inkoop van een ziekenhuis faciliteert hierin de (zorg)afdelingen en werkt intensief samen met de medewerkers van de verschillende afdelingen. De inkoper van een ziekenhuis baseert zich hierbij uiteraard op cijfers. Maar naast deze rationele kant van cijfers is er ook een andere kant om rekening mee te houden. Deze andere kant heeft vooral invloed op het draagvlak binnen het ziekenhuis; essentieel om besparingen door te voeren! In dit blog beschrijf ik een belangrijk aspect van deze kant van de inkoopfunctie: het effectief veranderen van gedrag.

    De afgelopen jaren heeft Coppa ziekenhuizen ondersteund bij het professionaliseren van de inkoopfunctie. Een eerste stap is door middel van spend-analyses in kaart brengen waar potentiële besparingen zijn. Deze analyses zijn essentieel, immers niet voor niets luidt het gezegde: “meten is weten”. Zonder harde cijfers is het gissen waar en hoeveel besparingen gerealiseerd kunnen worden. Coppa signaleert dat hierbij veel efficiency te behalen valt. Zoals mijn collega Bas Bouwman al in zijn blog Inkoopsamenwerking: Maak een keuze!” aangaf, doen de inkooptools niet onder voor die in industrie maar worden deze niet optimaal ingezet. Door het optimaliseren van de inkoopfunctie kan kostenreductie gerealiseerd worden.

    Tijdens verschillende inkooptrajecten is eens te meer gebleken dat het, naast de cijfers, ook van belang is om rekening te houden met de meer emotionele kant van inkoopbeslissingen. Hierdoor wordt het draagvlak voor besparingen vergroot. Dit draagvlak is in alle lagen in het ziekenhuis belangrijk. De Raad van Bestuur van een ziekenhuis staat tegenwoordig onder grote druk om bezuinigen door te voeren. Deze besparingen zullen op afdelingsniveau doorgevoerd moeten worden.

    Vaak betekent een verandering van inkoopstrategie een verandering van gedrag bij de afnemers van de producten: de artsen, verpleegkundigen en andere medewerkers. Zij moeten hierdoor soms hun werkwijze aanpassen. Dat het aanpassen van gedrag lastig is, weten we allemaal. Iedereen die ooit gerookt heeft, weet hoe moeilijk het kan zijn om van die gewoonte af te komen, zelfs als er zoveel wetenschappelijk bewijs bekend is over hoe schadelijk het is. Er roken verdacht veel mensen in de zorg.

    Globaal is gedrag te beschrijven in het ABC-model (Antecedents, Behaviour, Consequences) volgens docent Gedragswetenschappen Rietdijk van de VU. De Antecendents hebben te maken met wat vooraf is gegaan aan het gedrag (Behaviour). De Consequences hebben betrekking op de consequentie van het gedrag en hoe je dit kan beïnvloeden. Deze zijn te categoriseren in belonen, straffen, bekritiseren, dwingen of negeren. Uit onderzoek blijkt dat het beïnvloeden van de Consequences veel effectiever is dan het beïnvloeden van de Antecedents. Daarnaast is het beïnvloeden door middel van belonen ook vele malen effectiever dan straffen of dwingen.

    De meest effectieve manier van beïnvloeden van het gedrag is dus via beloning. Dergelijke signalen worden ook vaak geuit door de betreffende afdelingen. Wij horen in onze adviespraktijk dan ook regelmatig tijdens inkooptrajecten vanuit de specialisten en managers geluiden als: “What’s in it for me?”. Het belonen is onder te verdelen in materiële en immateriële beloningen. Het eerste wordt uitgedrukt in geld. Maar het belonen van een gedragsverandering door middel van immateriële incentives blijken meer nut te hebben, zoals het geven van een pluim of een compliment. In een ziekenhuis kan bijvoorbeeld een afdeling “in het zonnetje” gezet worden bij het realiseren van een besparing waarbij het resultaat direct beloond wordt. De beloning met uiteraard wel passen bij zowel de prestatie als de persoon die de prestatie geleverd heeft.

    Bij de inkoopfunctie van ziekenhuizen is de meest gebruikte methode voor het beïnvloeden van het gedrag dwang. De Raad van Bestuur neemt een besluit en legt de uitvoer en verantwoordelijkheid bij de afdeling inkoop (“Realiseer een besparing op inkoop van medicijnen”). De afdeling inkoop probeert het gedrag van de eindgebruiker te beïnvloeden waarbij het alleen maar dwang kan gebruiken (“Het moet want dit is een besluit van bovenaf…”). Maar zoals gezegd is het belonen veel effectiever dan dwingen. Helaas zien wij dit weinig in de inkooptrajecten gebeuren.

    Ik ben ervan overtuigd dat wanneer men zich bij inkoopfunctie meer focust op het beïnvloeden van gedrag door middel van belonen, dit leidt tot meer draagvlak en dus tot meer besparingen. Durft u het aan om bij uw inkoopfunctie hieraan meer aandacht te geven? Ik hoor het graag van u!

    INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Inkoopsamenwerking: Maak een keuze!

    Toegevoegd op 25-08-2014 | Door Bas Bouwman

    Al jarenlang werk ik samen met mijn partners Paul Gelderman en Jeroen Meijer aan het reduceren van kosten in de zorg. Inkoop vinden we leuk en het heeft ook nog eens een gigantische impact op de kosten. Inkoopsamenwerking hebben wij daarbij jaren geleden al als een middel gepresenteerd om verdere kostenreductie te realiseren. Tijd om de balans op te maken hoe zorginstellingen omgaan met inkoopcombinaties?

    Binnen inkoopcombinaties beschikken de meeste ziekenhuizen over een goed geoutilleerde inkoopafdeling en zijn voorzien van uitstekende inkooptools  die voor de industrie niet onderdoen. Echter, bij de analyses die wij uitvoeren vallen, ondanks alle positieve ontwikkelingen, de volgende twee punten op:

    Ten eerste zien wij dat niet alle inkopers bij machte zijn om deze tools optimaal in te zetten binnen inkoopcombinaties. Ten tweede valt op dat de inkoper in beperkte mate een echte gesprekspartner is voor de (medisch) professional. Vaak weet een professional meer van de marktpartijen en de productontwikkelingen dan de inkoper. Dit is geen motivator voor professionals om verder tijd en energie te stoppen in een inkoopproject van een inkoopcombinatie. Het gevolg is dat leden niet participeren in inkoopprojecten en dit verlaagt de effectiviteit.

    Het is lastig om een goed beeld te schetsen van hoe succesvol inkoopcombinaties in Nederland zijn. Leden van inkoopcombinaties zijn scheutig met het delen van successen met de buitenwereld maar zeer terughoudend bij het communiceren van tegenvallers. Een openbaring  was de daarom uiteenzetting van Conny Kelly, directeur bij Zorgservice XL op het Nevi zorgcongres over de uitdagingen waarmee deze inkoopcombinatie wordt geconfronteerd. Een tweede ontboezeming volgde op de inkoopdag van de Nederlands Duitse handelskamer waar Royan van Velse, inkoopmanager van ziekenhuis Rijnstate zijdelings sprak over de twee inkoopcombinaties waarvan ziekenhuis Rijnstate afscheid heeft genomen bij gebrek aan succes.

    Beide opmerkingen stroken met mijn ervaring: Incidentele resultaten op een bepaalde productgroep weten bestaande inkoopcombinatie te behalen. Ik ken echter geen één Nederlandse  inkoopcombinatie die drie jaar lang ieder jaar een derde van zijn beïnvloedbaar inkoopvolume naar de markt heeft gebracht en waarbij alle leden van de inkoopcombinatie de uitkomst van de aanbesteding hebben doorgevoerd.

    Maar zult u denken “C’est la paille et la poutre” , en u heeft gelijk: Soms moet je eerst in de spiegel kijken voor dat je je mening geeft. Dat geldt in het bijzonder voor mijn mening over inkoopsamenwerking in de zorg. Coppa heeft immers in 2007 een inkoopcombinatie  gestart samen met zes ziekenhuizen onder de noemer inkoopconsortium.nl. Ook dit initiatief is bij gebrek aan succes ten ondergegaan. Onder het mom “van je fouten moet je leren” heeft Jeroen Meijer wetenschappelijk onderzoek gedaan naar succesvolle inkoopcombinaties hetgeen geresulteerd heeft in zijn promotie dit jaar.

    Als Coppa hebben wij onze conclusies getrokken en zien inkoopsamenwerking nog steeds als een goed middel om te komen tot verdere kostenreductie. Echter de voorwaarden waaronder deze behaald kunnen worden, moeten als geboden worden nageleefd:

    1. Professionaliseer eerste de inkoopfunctie voordat tot samenwerking wordt overgegaan
    2. Bouw ervaring op met het switchen van leverancier voordat samen wordt ingekocht.
    3. Koop eerst alleen die goederen samen in waarvan de impact op de professional laag is zoals kantoorartikelen. Sluit je aan bij een GPO (Group Purchasing Organization) als Intrakoop.
    4. Ga daarna met partners samenwerken die op dezelfde wijze hun inkoopfunctie hebben georganiseerd voor het inkopen van meer complexe productgroepen. Een belangrijke aspect bij de keuze voor een inkoopcombinatie is de structuur. Er zijn daarbij twee smaken, te weten een met veel inspraak zoals de IAZ of juist onder regie zoals bij Coppa.

    In de markt zijn ook nog andere alternatieven aanwezig om kostenbesparingen te realiseren. Zorg instellingen kunnen ook hun inkoopafdeling/functie uitbesteden. Doordat Coppa de inkoopactiviteiten overneemt van zorginstellingen is zij in staat om de inkoopfunctie op een eenduidige wijze te professionaliseren. Voor de zorginstellingen die aan Coppa uitbesteden is ook gezamenlijke inkoop mogelijk.  Wij stellen echter wel een aantal randvoorwaarden. Alleen die zorginstellingen die zich daadwerkelijk committeren aan de uitkomst van een tender en deze tijdig implementeren kunnen deelnemen aan een gezamenlijke tender. Op deze wijze garandeert Coppa naar de markt dat de leden van de inkoopcombinatie ook daadwerkelijk willen switchen. Het inkoopvolume doet dan echt haar (markt)werking. Wij zijn er van overtuigd dat alleen op deze wijze de beste prijs-kwaliteit verhouding wordt verkregen.

    Als zorginstellingen geen fundamentele keuzes maken ten aanzien van het aangaan van inkoopsamenwerking dan blijven ze doormodderen. Als Coppa hebben wij deze keuze gemaakt!

    Op 8 oktober praten wij verder over dit onderwerp. Als u daar bij wilt zijn klik dan op “Ronde tafel”  voor het programma of mail naar info@coppa.nl om u aan te melden.

     

    INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Wat de gek ervoor vraagt

    Toegevoegd op 25-11-2013 | Door Vacature

    Een paar weken geleden is een drieluik van de Britse kunstenaar Francis Bacon tijdens een veiling bij Christie’s in New York voor meer dan 100 miljoen euro onder de hamer gegaan. Een buitengewoon hoog bedrag als je het mij vraagt; het is maar wat de gek ervoor geeft. Kennelijk bleken er genoeg “liefhebbers” te zijn die bereid waren extreem diep in de buidel te tasten om dit unieke kunststuk te bemachtigen. Het is een wonderlijk voorbeeld van marktwerking; een paar mensen wilden de stukken koste wat het kost bemachtigen, waarbij de marktprijs uiteindelijk bepaald werd door de twee grootste fanaten.

    Dat de markt zich niet altijd rationeel gedraagt is een bekend gegeven. Van dit principe maakt een inkoopveiling ook gebruik. Beschrijf als inkoper wat je wilt kopen, en wachten maar wat de markt ervoor vraagt. Het zou mooi zijn als een veiling voor elk product of dienstverlening succesvol ingezet zou kunnen worden. Er heerst dan ook veel enthousiasme onder mijn collega’s over de uitgevoerde inkoopveilingen in diverse categorieën met veelal verrassende resultaten. In deze blog wil ik echter ingaan op een aantal aandachtspunten voor de toepassing van een inkoopveiling.

    A.      Bereidheid medewerking inkopende partij

    Zonder toestemming en medewerking van de opdrachtgever is een inkoopveiling niet mogelijk. Er bestaat soms angst voor mogelijke concessies in kwaliteit, of dat aanbieders dusdanig laag gaan bieden dat ze dit op één of andere manier weer proberen terug te verdienen na gunning.  Door een goed sluitend Programma van Eisen te gebruiken en een duidelijke beschrijving van wat allemaal inclusief in de prijs opgenomen dient te zijn, en/of door gebruik te maken van eenheidsprijzen wordt dit risico beperkt.

    B.      Bereidheid medewerking aanbieders

    Niet alle markten en leveranciers zijn bekend met inkoopveilingen. Nog steeds worden inkoopveilingen weinig toegepast. Door uitleg te geven aan aanbieders kan de drempel voor het onbekende weggenomen worden. Sommige verkopersmarkten zijn zo conservatief dat ze per definitie niet willen deelnemen. Er kan sprake zijn van een scheve verhouding tussen machtige verkopende partijen en relatief kleine inkopende partijen. Vaak is het dan al lastig om inkoperseisen en voorwaarden van toepassing te laten zijn. Een inkoopveiling is dan een brug te ver.

    C.      Kosten en baten veiling

    Een inkoopveiling brengt kosten met zich mee. Dit betekent dat de verwachte extra besparingen op moeten wegen tegen de veilingkosten.  Eerdere ervaring van veilingen binnen de betreffende categorie geeft inzicht in het verwachte rendement.  Daarnaast geldt hoe groter de opdracht, hoe kleiner in verhouding de kosten van de veiling zijn.

    D.      Concurrerende aanbieders

    Het belangrijkste argument voor een inkoopveiling is om extra besparingen te realiseren die bij een eenmalig bod niet behaald zouden worden. Door het inzicht in de eigen positie ten opzichte van concurrentie worden aanbieders gedreven nog net iets lager te bieden om de opdracht  binnen te halen. Dit is wel het geval bij onderstaande voorbeeld met aanbieders A en B, maar niet bij aanbieders C en D.

    Aanbieder

    Biedronde 1

    Biedronde2

    Biedronde 3

    Biedronde 4

    Biedronde 5

    Resultaat

    A: min. €74.000

    €80.000

    €80.000

    €74.000

    €74.000

    €74.000

    B: min. €75.000

    €82.000

    €77.000

    €75.000

    €73.000

    €73.000

    €73.000

     

    Aanbieder

    Biedronde 1

    Biedronde2

    Biedronde 3

    Biedronde 4

    Biedronde 5

    Resultaat

    C: min.   €70.000

    €115.000

    €105.000

    €105.000

    €90.000

    €90.000

    €90.000

    D: min. €100.000

    €125.000

    €110.000

    €100.000

    €100.000

    €100.000

     

    Omdat de bodemprijs van aanbieders A en B dicht bij elkaar ligt, wordt de prijs omlaag gedreven. Voor de veiling met aanbieders C en D is het resultaat juist negatief. Aanbieder C wint de opdracht al zonder dat deze zijn bodem bereikt heeft. Als één aanbieder veel goedkoper is dan de rest, dan is een veiling niet effectief.

    In de afgelopen jaren is het toepassen van inkoopveilingen door Coppa zeer succesvol gebleken. Voordat men inkoopveilingen toepast  dient er wel goed nagedacht te worden over onder meer bovenstaande punten. In het algemeen komt het neer op voldoende kennis van de markt, en weten of er genoeg betrouwbare aanbieders zijn die zich onder leiding van een veilingmeester, al was het maar voor even, “gek” tonen.

    INGEDEELD ONDER , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Wanted: concurrentie bij inkoopsamenwerking

    Toegevoegd op 04-02-2013 | Door Jeroen Meijer

    Het nieuwe jaar is begonnen en ieder bedrijf heeft zijn doelstellingen voor 2013 geformuleerd. Waar veel bedrijven mee worstelen is hoe je de doelstellingen realistisch maar ambitieus opstelt. Voor sommige organisaties is dat eenvoudig. Je kijkt naar wat je concurrenten of marktleiders het afgelopen jaar gepresteerd hebben, doet daar nog een eigen sausje over en hup, daar zijn ze… de doelstellingen voor 2013. Deze methodiek is vooral geschikt voor branches waar concurrentie aanwezig is en dit zijn dan vaak goederen/diensten die generiek zijn.

    Amerikaanse Inkoopcombinaties in de zorg kunnen deze methodiek goed toepassen. Zo hebben Novation en MedAssets (de twee grootste inkoopcombinaties in de VS) in het jaar 2012 beiden een groei laten zien van 6 tot 8%. Voor 2013 zullen de doelstellingen van deze twee inkoopcombinaties mede hierop gebaseerd zijn. De vraag is nu  hoe de Nederlandse inkoopcombinaties in de zorg hun doelstellingen ontwikkelen.

    De grootste inkoopcombinatie in de zorg is Intrakoop. Het jaarverslag van Intrakoop van 2011 laat interessante cijfers zien. Zo blijkt dat het verschil tussen de gebudgetteerde en de werkelijke omzet 15% is en bedraagt het verschil tussen de gebudgetteerde kosten en de werkelijke kosten 13%. Hoe moeten wij deze cijfers nu beoordelen? Wellicht was een groei van 20% mogelijk en valt 15% tegen? Het probleem is dat deze vraag niet te beantwoorden is omdat Intrakoop geen concurrenten heeft in Nederland. Er zijn wel andere inkoopcombinaties, maar deze zijn anders georganiseerd, geschikt voor andere productcategorieen dan waarvoor Intrakoop geschikt is en zijn daarom niet te vergelijken met Intrakoop.

    Door het ontbreken van concurrenten geeft de markt geen informatie over wat mogelijk is en wat realistische doelstellingen zijn. Hoe vreemd het misschien mag klinken, maar wat Intrakoop nodig heeft is concurrentie. Pas dan kunnen de prestaties echt goed beoordeeld worden en kan Intrakoop acties uitvoeren om nog effectiever te worden. Het credo van Intrakoop moet daarom zijn: wanted: concurrenten!

    INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Samenwerken in de zorg is beter dan fuseren

    Toegevoegd op 31-01-2013 | Door Paul Gelderman

    Jeroen Meijer en Paul Gelderman

    Alle ziekenhuizen denken na over fuseren meldden wij al eerder in onze column “Wie trekt er aan de zorgfusie noodrem?”. Vandaag waren er weer twee berichten in het nieuws met deze strekking.

    • Dagblad van het Noorden, 31 januari 2013: Het Wilhelmina Ziekenhuis Assen (WZA), Nij Smellinghe in Drachten en het Martini Ziekenhuis in Groningen gaan vergaand samenwerken. Het is geen fusie. “Samenwerken is het vertrekpunt. Op termijn sluiten we niets uit, maar fuseren is geen doel”, zegt Hans Feenstra van het Martini Ziekenhuis.
    • Parool, 31 januari 2013: Verloofd waren ze al, maar na akkoord van de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) gaan het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG) en het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis definitief samen verder. Vanaf 1 maart is de bestuurlijke fusie een feit. De locaties blijven gewoon bestaan, er vallen geen ontslagen, ook de namen blijven ongewijzigd en in beide ziekenhuizen kun je nog altijd terecht voor basiszorg, verloskunde, de 24 uurs spoedeisende hulp en intensive care. Wél zullen in de complexe zorg verschuivingen komen. ‘Maar dan heb je het over misschien tien, twintig procent van het totaal,’ zegt Hans van der Schoot, nu nog de bestuursvoorzitter van het Sint Lucas Andreas, maar vanaf 1 maart de voorzitter van de raad van bestuur van beide ziekenhuizen.

    Aangehaalde redenen voor fusies of samenwerking zijn voornamelijk dat volumevergroting voor een deel van de zorg leidt tot kwaliteitsverbetering. Loek Winter meldt dat zo’n 8% van de zorg zich hiervoor leent, Hans van der Schoot geeft vandaag in Parool aan dat dit om 10-20% zou gaan. Uit bovenstaande nieuwsberichten komt naar voren dat voor het oplossen van dezelfde problematiek twee verschillende oplossingen in governancestructuur wordt gekozen: fuseren versus samenwerken. Een governancestructuur zorgt ervoor dat de transacties binnen en tussen organisaties correct verlopen en goed gemanaged worden met de juiste control instrumenten.

    Wij vragen ons af waarom voor een fusie te kiezen als schaalvergroting bij 80% van de zorg niet persé leidt tot verbetering van de kwaliteit. De benadering door Hans Feenstra past daarom ook veel beter bij ons beeld van wat er nodig is in de zorg. Martini kiest met Nij Smellinghe en WZA  dan ook voor de samenwerkingsvorm om een beperkt aantal (zorg)transacties te coördineren. Waarom zou je voor een beperkt aantal transacties die je samen kan gaan uitvoeren een fusie willen aangaan. Voor die transacties (deel van complexe zorg) waarvoor dat nuttig is moet je samenwerking zoeken zonder grootschalige dure (in inspanning en geld) fusietrajecten aan te gaan. Voor de overige 80-90% van de zorg houd je de onderlinge onafhankelijkheid tussen de organisaties in stand. Daarbij is samenwerking als governancestructuur ook nog eens goedkoper dan fuseren (Oliver E. Williamson).

    Daarom herhalen we ook graag onze stelling: In de zorg is samenwerking de enige alternatieve governancestructuur die in de huidige situatie oplossingen kan bieden om de zorg te verbeteren.

    Over de auteurs: Jeroen Meijer en Paul Gelderman zijn tegen fuseren in de zorg en volgen alle fusies en overnames in de zorg op de voet.

    fusiekoorts-e1327661781714

    INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: Thema Inkoop, Thema Zorg, | PROJECT :

  • Samplingtest: efficiënt én effectief

    Toegevoegd op 04-01-2013 | Door Vacature

    esten, wellicht het belangrijkste onderdeel van een inkooptraject voor medische disposables. Het geeft vaak dé doorslag voor welke leverancier er een uitgesproken voorkeur is.

    Het is echter ook een van meest tijdrovende en vertragende onderdelen van een inkooptraject. Er gaat veel tijd overheen voordat alle afdelingen getest hebben en de uitkomst is vaak divers: afdelingen hebben voorkeuren voor verschillende leveranciers. Een tijdrovend traject, met een uitkomst die resulteert in diversiteit en hogere kosten voor het ziekenhuis.

    Een uitdagend vraagstuk voor een inkoper……

    Binnen het Medisch Spectrum Twente liep ik tegen een ditzelfde vraagstuk aan bij de aanbesteding naalden & spuiten. Een grote aanbesteding qua volume en qua gebruikers ziekenhuis-breed. Om een goed resultaat neer te zetten wil je dat artikelen goed getest worden én je wilt elke gebruiker betrekken bij de beslissing.

    Onmogelijk? Nee, een samplingtest maakt het mogelijk!

     

    Wat houdt het in?

    In een samplingtest wordt er op één vastgestelde dag (of dagdeel) een selectie van de artikelen getest door alle gebruikers in het ziekenhuis.

    Wat zijn de voorwaarden?

    • Er moet sprake zijn van vergelijkbare medische disposables. Enkele voorbeelden zijn: injectienaalden, injectiespuiten, IV katheters en wondverbanden;
    • De medische disposables moeten te clusteren zijn in percelen;
    • De disposables moeten te testen zijn in een samplingomgeving; een omgeving zonder patiënten maar wel met hulpmiddelen om te testen (bijvoorbeeld prikarmen);
    • Er moet spraken zijn van een significant afnamevolume.

    Wat heb je nodig voor een samplingtest?

    • Samplingruimte: een ruimte voor instructie én een ruimte voor testen (al dan niet samen), waar gebruikers in alle rust artikelen kunnen testen: binnen het ziekenhuis, maar buiten een patiëntenafdeling;
    • Testbenodigdheden: het gaat er om dat de werkelijk zo echt mogelijk te benaderen. Een voorbeeld daarvan zijn prikarmen;
    • Instructeurs: elke leverancier moet een eerlijke kans krijgen de werking van het artikel toe te lichten;
    • Evaluatieformulieren: ‘Keep it simple’ is de sleutel. Om als ziekenhuis een duidelijke voorkeur uit te spreken en gebruikers te stimuleren écht over het gebruik van een artikel na te laten denken, moet de beoordeling zo eenvoudig mogelijk zijn. De beoordeling moet gereduceerd worden tot één vraag, bijvoorbeeld: “kan ik niet met dit artikel werken?”, met één antwoord. De argumentatie bij dit antwoord kan echter het waarom aangeven en kan gekoppeld worden aan het vastgestelde pakket van eisen. Eén hoofdvraag, met één antwoord, maar wel met voldoende nuancering en toelichting;
    • Een betrokken projectteam: zij moeten het gezicht zijn van het inkoopproject en als contactpersoon fungeren voor alle gebruikers. Als inkoper is het jouw taak het projectteam te stimuleren;
    • PR: zorg voor zoveel mogelijk bekendheid voor de samplingtest.

     

    Het bovenstaande heeft het projectteam naalden & spuiten gerealiseerd in het MST. Gezien de opkomst van de gebruikers in het MST en de uitgebreide manier waarop zij de formulieren hebben ingevuld, geeft aan hoe betrokken de gebruikers in het MST zijn bij hetgeen zij gebruiken.

    Dit succes geeft aan aan dat je op deze manier ziekenhuisbrede disposables efficiënt én effectief kunt testen. Tevens draagt behoud van volumebundeling bij aan financiële besparingen én leveranciersreductie.

    Voor mij is het een enorme opsteker en een nieuwe uitdaging voor de toekomst om dit concept verder te ontwikkelen.

    INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

Nieuwsberichten

  • Hoe kunnen zorgorganisaties slimmer en zuiniger inkopen?

    Toegevoegd op 22-09-2016 | Door Nadia Urich

    Het ministerie van VWS stelt een subsidie beschikbaar voor zorgorganisaties die willen onderzoeken hoe zij de inkoop van goederen en diensten verder kunnen professionaliseren. 

     

    Onder inkoop verstaan we: de aanschaf van alle goederen en diensten waar een factuur tegenover staat. Het professionaliseren van de inkoop kan een organisatie veel besparingen kan opleveren. Ook kan het ervoor zorgen dat de inkoop het primair proces beter ondersteunt. Daarom stelt het ministerie van VWS een subsidie beschikbaar om een inkoopanalyse te laten uitvoeren. Voorwaarden om van deze subsidie gebruik te maken:

    • uw organisatie heeft een omzet van > 10 miljoen;
    • uw organisatie is Wlz-gefinancierd;
    • u heeft bestuurlijk commitment.

    Stap 1: quick scan

    Als uw organisatie aan bovenstaande voorwaarden voldoet, kunt u zich allereerst aanmelden voor een quick scan. Daaruit moet blijken of er daadwerkelijk een besparingspotentieel ligt door het verbeteren van de inkoopfunctie. Deze quick scan laat zien welke mate van inkoopvolwassenheid uw organisatie heeft bereikt.

    Stap 2: gedetailleerde inkoopanalyse

    Op basis van de quick scan wordt vervolgens een beperkt aantal organisaties uitgenodigd om een gedetailleerde inkoopanalyse te laten uitvoeren door een onafhankelijk inkoopadviesbureau. Op basis van deze analyse kunt u vervolgens stappen zetten om het verbeterpotentieel te verzilveren.

    Subsidie

    VWS stelt een bijdrage beschikbaar voor twintig inkoopanalyses bij Wlz-gefinancierde organisaties. Die bijdrage houdt in: vijftig procent van de externe kosten met een maximum van €10.000,-. De externe kosten zitten hem met name in de kosten die worden gemaakt voor het inkoopadviesbureau. De subsidie is tot eind 2016 beschikbaar. Afgesproken is dat VWS geen recht heeft op inhoudelijke informatie uit de inkoopanalyses.

    Om voor deze financiële bijdrage in aanmerking te komen, stelt VWS de voorwaarde dat uw organisatie een inkoopanalyse laat uitvoeren door een onafhankelijk inkoopadviesbureau, conform een vooraf vastgestelde methodiek. Deelnemers zijn vrij in de keuze van een bureau. De analyse zal ten minste een scherp zicht op het incidentele en structurele besparingspotentieel moeten opleveren.

    Tegenprestatie

    Een andere subsidievoorwaarde is dat uw organisatie als tegenprestatie minimaal twee bijeenkomsten organiseert om uw ervaringen met andere organisaties te delen. De eerste bijeenkomst organiseert u kort nadat de inkoopanalyse is uitgevoerd. De tweede bijeenkomst organiseert u na enkele maanden als het traject van inkoopverbetering begint te renderen. De bestuurder die de inkoop in de portefeuille heeft, nodigt hiervoor collega-instellingen uit op het niveau van raden van bestuur, directeuren en managers servicebedrijf. Het hele traject vereist dus ook een bestuurlijk commitment.

    Aanmelden

    Voor meer informatie kunt u terecht bij Albert Popken (albert.popken@coppa.nl) en Nadia Urich (nadia.urich@coppa.nl) bereikbaar op 085-0410050.

    Geen | THEMA: Thema Inkoop, Thema Zorg, | PROJECT :

  • Congres Finance in de zorg

    Toegevoegd op 18-05-2016 | Door Bas Bouwman

    Dinsdag 24 mei is het congres Finance in de zorg met als thema Doelmatig financieel management in de zorg.  Wij sponsoren dat congres en één van onze klanten (HVO Querido) voor wie wij de inkoop verzorgen spreekt daarover. Mocht je het leuk vinden om het congres te bezoeken dan bieden wij graag de mogelijkheid om met korting het congres te bezoeken. Je kan je aanmelden op www.financeindezorg.nl en inschrijven met code FINZ16-CP50.

     

    INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Proquro in de zorg gebruikersgroep

    Toegevoegd op 10-03-2016 | Door Bas Bouwman

    Op 10 maart heeft Coppa andere gebruikers van Proquro in de zorg uitgenodigd om een gebruikersgroep te formeren. Als enthousiast gebruiker van Proquro willen wij graag onze kennis delen met anderen en van anderen weer leren. Samen Proquro voor de zorg blijven ontwikkelen staat daarbij centraal.

    INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Persbericht: Wilgaerden besteedt inkoop uit aan Coppa

    Toegevoegd op 15-01-2016 | Door Bas Bouwman

    PERSBERICHT: Coppa Arnhem

    Zorginstelling Wilgaerden in Hoorn besteedt haar inkoop uit aan Coppa

    Wilgaerden verwacht met het uitbesteden van inkoop aan Coppa de kwaliteit van haar inkoopfunctie te verhogen

    Vandaag hebben Coppa, een inkoopbureau gespecialiseerd in de zorg, en Wilgaerden een vijfjarige overeenkomst getekend waarin Coppa alle tactische en operationele inkoopprocessen als ook de crediteuren administratie voor Wilgaerden gaat verzorgen.

    Iris van Bennekom, voorzitter Raad van Bestuur van Wilgaerden, licht de keuze voor Coppa toe: ‘Coppa is het enige bureau met aantoonbare ervaring op de inkoopdienstverlening die wij zoeken. In het selectieproces waarbij wij meerdere inkoopbureaus hebben benaderd konden zij altijd snel en concreet laten zien waar wij behoefte aan hebben: hoogwaardige inkoopdienstverlening ter ondersteuning van onze zelfsturende teams’.

    Bas Bouwman, partner en oprichter van Coppa, ziet met de ondertekening van de overeenkomst met Wilgaerden de leidende positie van Coppa in de zorg bevestigd: ‘Wij blijven onze dienstverlening continu verbeteren door te investeren in inkoopprofessionals en slimme ICT die de zorg ondersteunt. Onze inkoopadviseurs zijn gespecialiseerd in inkoopcategorieën zoals medische disposables en ICT. Deze expertise komt allemaal beschikbaar voor Wilgaerden waardoor ze de beste contracten met leveranciers kunnen afsluiten. Ook kunnen wij de inkoopkracht van alle ziekenhuizen en zorginstellingen bundelen waardoor wij nog betere contracten kunnen afsluiten’.

    Jeroen Meijer, partner bij Coppa, over het succes van Coppa: ‘Wij verleiden klanten om gebruik te maken van de leveranciers die wij gezamenlijk hebben geselecteerd. Zo profiteert iedereen: leverancier en opdrachtgever’.

     

    INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Whitepaper: 8 Dingen die je moet weten over uitbesteden van inkoop

    Toegevoegd op 27-03-2015 | Door Bas Bouwman

    Inkoop uitbesteden is nieuw, inkoop uitbesteden is hip, inkoop uitbesteden in de zorg gebeurt. Jeroen Meijer en Bas Bouwman hebben de Whitepaper: “8 Dingen die je moet weten over uitbesteden van inkoop” gepubliceerd. Klik hier om: De acht dingen die je wilt weten over het uitbesteden van inkoop in de zorg paper te downloaden.

    INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Coppa sponsort Zorgvisie facility congres

    Toegevoegd op | Door Bas Bouwman

    Coppa sponsort het Zorgvisie facility congres. Op dit congres willen wij het uitbesteden van inkoop op de kaart zetten. Hiervoor zal een workshop georganiseerd worden op het congres.

     

     

    INGEDEELD ONDER , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • 5 Maart Ronde tafel: Evaluatie inkoopsamenwerking

    Toegevoegd op 24-02-2015 | Door Bas Bouwman

    Op 5 maart organiseert Coppa de derde en laatste Ronde tafel met als thema “Evaluatie Inkoopsamenwerking” in Amsterdam. Deze ronde tafel voor hoofden inkoop en facilitair managers en financieel manager, is bedoeld om gezamenlijk succes en falen van inkoopsamenwerking te evalueren en hieruit lessen te trekken.

    De ronde tafel bijeenkomst is van 14.00 uur-17.00 uur in ’t Blauwe Theehuis in Amsterdam (Vondelpark).

    Het is een interactieve bijeenkomst met als doel na te denken over welke inkoopcombinatie de grootste bijdrage kan leveren aan uw zorginstelling.

    Programma:

    14.00 Welkom

    14.15 Overview van inkoopsamenwerkingen in de zorg

    Gevolgd door een discussie over het succes en falen van de bestaande inkoopcombinaties in NL, ervaringen van de deelnemers.

    14.50 Duiding van Dr. J.H. Meijer over het ontbreken van succesvolle inkoopcombinaties in NL

    15:30 Presentatie Uitbesteden Inkoopfunctie: ervaringen van West Fries Gasthuis, Saxenburgh Groep en HVO Querido.

    16:15 Afsluiting met een hapje en een drankje

    Mocht u geïnteresseerd zijn om deel te nemen en in de doelgroep vallen, neem dan gerust contact op met Elvira.van.der.Gaag@coppa.nl of bel 026 365 33 94

    INGEDEELD ONDER , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Zsolt Horvath business development manager

    Toegevoegd op 12-01-2015 | Door Bas Bouwman

    Per 1 januari is Zsolt Horvath business development manager binnen Coppa. Zsolt zal zich gaan richten op het verwerven van interim inkoopopdrachten en inkoopprojecten. Daarnaast zal Zsolt ook middels zijn enorme netwerk invulling geven aan de werving & selectie behoeften die leven bij onze opdrachtgevers.

    INGEDEELD ONDER , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

  • Inkoopsamenwerking: een evaluatie.

    Toegevoegd op 25-08-2014 | Door Bas Bouwman

    Coppa organiseert op 8 oktober en 5 november 2014 twee ronde tafel bijeenkomsten over het succes van inkoopsamenwerking in de zorg. De ronde tafel bijeenkomst begint om 15.00 op het kantoor van Coppa in Arnhem aan de Ijsselburcht 3. Het is een interactieve bijeenkomst met als doel na te denken over welke inkoopcombinatie de grootste bijdrage kan leveren aan uw zorginstelling.

    U kunt zich aanmelden via info@coppa.nl.

    Het programma is als volgt:

    15.00 Welkom

    15.10 Overview van inkoopsamenwerkingen in de zorg

    Gevolgd door een discussie over het succes en falen van de bestaande inkoopcombinaties in NL, ervaringen van de deelnemers

    15:50 Duiding van Dr. J.H. Meijer over het ontbreken van succesvolle inkoopcombinaties in NL

    16:15 Presentatie Uitbesteden Inkoopfunctie: ervaringen van Westfriesgasthuis, Saxenburgh Groep en HVO Querido.

    16:45 Discussie over de verschillen tussen Intrakoop en Coppa propositie.

    17:15 Afsluiting met een hapje en een drankje

     

     

    INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

Thema Inkoop

Centraal bij sourcing staat de vraag: zelf doen, uitbesteden of samenwerken met partners. Deze vraag werd eerst gesteld bij minder complexe en ondersteunende diensten, maar dit schuift steeds meer op naar het primaire proces. Hiermee wordt het sourcing-vraagstuk ook steeds meer strategisch van aard. In de zorg worden al jaren facilitaire diensten uitbesteed zoals voeding, schoonmaak en beveiliging. Steeds vaker worden nu ook de mogelijkheden onderzocht tot samenwerking of uitbesteding op medisch of medisch ondersteunend vlak (apotheek, laboratoria en diagnostiek). In de business services markt is er vooral veel sprake van uitbesteding van facilities en ICT. In de industrie zijn deze diensten ook vaak uitbesteed, maar is ook samenwerking met strategische leveranciers van belang. Coppa kan u ondersteunen bij het opstellen van sourcing beleid en business cases, het selecteren van sourcing partners, ondersteunen bij implementatietrajecten, opstellen van collaborative KPI’s  en het inrichten van de regie-organisatie.

Laatste nieuws

Verse streekproducten voor cliënten Wilgaerden

René Sassen (senior inkoopprofessional van Coppa) heeft Wilgaerden (ouderenzorg West-Friesland) geholpen om te komen tot een leveringscontract voor een nieuw

Hoe kunnen zorgorganisaties slimmer en zuiniger inkopen?

Het ministerie van VWS stelt een subsidie beschikbaar voor zorgorganisaties die willen onderzoeken hoe zij de inkoop van goederen en

Congres Finance in de zorg

Dinsdag 24 mei is het congres Finance in de zorg met als thema Doelmatig financieel management in de zorg.  Wij

 

Tags

ziekenhuis contractmanagement bas bouwman inkoopsamenwerking worldclasshealthcare ok-benchmark Junior consultant Audit besparingen duurzaam mvo mvi patientenlogistiek ziekenhuizen inkoop

 

Projecten

  • Uitbesteden van inkoopfunctie

    Samen met een team van Coppa collega's en klanten het overnemen van de inkoopfunctie. Zowel tactische, operationele, factuurcontrole en de

  • Implementatie Proquro

    Het implementeren van Proquro voor een grote zorginstelling in Amsterdam Cordaan samen met Kim Moekotte, Carlijn Jurgens, Mark Groen en Lianne