Blogs

All-in, blind commitment

Toegevoegd op 01-06-2016 14:06:21 | Door

Blind commitment geven aan een GPO (Group Purchasing Organisation) voor een hefboom categorie. Is dat slim? In de zorg gebeurt dit al jaren bij de inkoop van energie en zonder dat deze vraag eerst wordt beantwoord. Zorginstellingen weten daardoor niet eens welke prijs ze gaan betalen. Maar wat weten ze dan wel? En misschien nog wel een belangrijkere vraag luidt: Wat weten ze allemaal nog meer niet? In dit blog wil ik ingaan op deze twee vragen om uiteindelijk tot de hoofdvraag terug te komen: “Moet een zorginstelling blind commitment geven?”.

Door commitment af te geven aan een GPO geeft de zorginstelling een vrijbrief om namens haar een leveranciers te contracteren. Een zorginstelling weet zich ondersteund door een gespecialiseerde inkoper door de inkoop van energie uit te besteden aan een GPO. Daarnaast mag je er successievelijk vanuit gaan dat de GPO in staat is om inkoopvolume van meerdere klanten te bundelen waardoor prijsvoordeel behaald kan worden. Die zekerheden zijn binnen.

Maar wat weet je nog niet en zou je wel moeten weten voordat je een handtekening zet? Ten eerste is het handig om te weten welke prijs je gaat betalen en hoe het totale kostenplaatje er uit gaat zien. De ene leverancier is de andere niet dus het zou wel handig zijn om te weten wie de leverancier is met wie je zaken gaat doen. Ten derde wil je graag weten of de prijzen marktconform zijn. Ten slotte wil je weten op welke wijze specifieke wensen en eisen zijn ingevuld.

Door vooraf commitment te geven heeft een zorginstelling geen zicht op hoe de overeenkomst van de GPO is opgebouwd. Zij weet niet welk percentage inkoopvergoeding de GPO ontvangt. En bovenal heeft zij geen volledige kennis van de prijzen van energie en alle bijkomende services. Als je dan zaken doet met een GPO dan wil je als inkoper, facilitair manager of bestuurder van een zorginstelling weten bij welke GPO je het beste af bent, in casu wie heeft de laagste prijs tegen welke voorwaarden.

Kortom: vooraf commitment geven is niet de slimste strategie en misschien wel slecht. Maar ja, als je al je geld inzet in het casino op zwart en het wordt zwart dan is het resultaat prima. Mocht je desondanks je handtekening zetten onder een blind commitment dan hoor je vanaf nu een stemmetje in je achterhoofd die zegt: “rien ne va plus!”.

 

INGEDEELD ONDER: , | THEMA:  Geen | PROJECT:  Geen

Stop verspilling ICT-projecten, van ICT-speeltuin naar naleving contracten!

Toegevoegd op 28-05-2015 17:11:42 | Door

De overheid zet steeds meer in op innovatieve ICT-toepassingen voor het efficiënter maken van haar bedrijfsvoering en het verbeteren van de dienstverlening aan burgers en bedrijven. ‘Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker’, en makkelijker is de vooraf ingevulde belastingaangifte zeker. Helaas is het merendeel van ICT-projecten niet succesvol en leiden tot verspilling van het geïnde belastinggeld. Begin mei was het volgende bericht te lezen op NU.nl: “Het ministerie van Defensie is gestopt met de ontwikkeling van het grootste en duurste ICT-project van de overheid ooit”. Dit ERP systeem zou in 2009 gereed moeten zijn maar wordt zes jaar na geplande oplevering geannuleerd; een loze investering van 900 miljoen euro.

De ingestelde parlementaire onderzoekscommissie (de commissie Elias) welke deze problematiek van 2012-2014 onderzocht kwam met een advies aan de Tweede Kamer. Minister Stef Blok neemt slechts enkele aanbevelingen daarvan over. Kort samengevat denkt de minister de meeste problemen te voorkomen door oprichting van een tijdelijk Bureau ICT Toetsing (BIT), welke een aantal toetsen moet uitvoeren in de business case en specificatiefase. Zinnig, zo ook het in huis halen van meer ICT kennis.

Mijn stelling is echter: Door oprichting van een BIT zoals voorgesteld zijn de problemen alles behalve opgelost.

De beboterde hoofden in dit verhaal lijken de aanvrager en inkoper. Er wordt een controlemechanisme voorgesteld om hun handelen te toetsen. Dit zal beperkt effect hebben. De crux zit hem namelijk in de mismatch tussen de tender uitvraag en werkelijke uitvoering. ICT-Projectmanagers zijn een belangrijke speler welke over het hoofd worden gezien als mogelijke veroorzaker van onnodige vertraging of meerkosten.

Het domein inkoop is klassiek gericht op gunning aan de ‘goedkoopste leverancier’, gebaseerd op de specificatie input die geleverd wordt vanuit de ICT-organisatie. Na gunning wordt het domein van de ICT-ers en Projectmanagers betreden en daar begint de lol. Deze speeltuin biedt ruimte voor opportunistisch handelen. Dit werd door Ruud Leether, de belangrijkste juridisch adviseur van Veiligheid en Justitie op ICT-gebied tijdens de verhoren van de commissie als volgt verwoord:

  • “Als je er eenmaal binnen bent, word je nooit meer weggestuurd. En zelfs als het project helemaal mislukt, kan je met een goed gevulde portefeuille het pand verlaten. Het is een effectief verdienmodel.”

In veel gevallen is een vooraf 100% dichtgetimmerde specificatie niet haalbaar en worden specificaties en eisen en wensen na gunning bijgesteld waarbij het financieel geweten ver is te zoeken. Contractmanagement wordt niet serieus genomen en zelfs verwaarloosd. Controle is niet nodig want op verzoek was reeds een post ‘uurtarief meerwerk’ opgenomen. In feite is dat de grote boosdoener. Zolang deze mogelijkheid beschikbaar is blijven zowel interne ICT-ers als de leverancier laks. Het verbannen van uurtarieven en het verplicht betrekken van inkoop na gunning in belangrijke overleggen of stuurgroepen zal de druk op de leverancier waar nodig opvoeren. Alle wijzigingen worden formeel vastgelegd in lijn met de oorspronkelijke uitvraag, in formele addenda. Betaling enkel op deliverables en boeteclausules voor niet nakomen van de gemaakte afspraken. In uiterste gevallen in gebreke en aansprakelijk stellen. Een financieel en technisch geweten dus (ICT en Inkoop) in zowel de tenderfase als bij uitvoering (zie onderstaande figuur). Exit met de ‘uurtje factuurtje’ mentaliteit. Uit met de pret, speeltuin gesloten!

ICT-highdef2

 

INGEDEELD ONDER: | THEMA:  Geen | PROJECT:  Geen

De Duivelsdriehoek op de OK: de verschillende belangen aan het einde van de dag.

Toegevoegd op 16-04-2015 17:56:19 | Door

In het ziekenhuis zijn er verschillende belangen aan het eind van de dag. In deze blog wordt met behulp van data uit de OK benchmark onderzocht of de duivelsdriehoek ook hier van toepassing is.

In een ziekenhuis is het OK-complex een zeer belangrijke speler, waar veel verschillende belangen een rol spelen. De OK kent vele doelen. Ze willen de beste zorg voor de patiënt, opereren met een hoge kwaliteit zodat de gezondheid van de patiënt verbeterd wordt. Als je meer bedrijfsmatig kijkt is het ook een belangrijk doel om de benutting van de OK zo hoog mogelijk te hebben. Hiervoor krijgt elk specialisme een bepaalde hoeveelheid tijd die ze mogen vullen. Een hogere benutting betekent minder leegstand gedurende de dag en minder “verspilde” kosten. Aan het eind van de dag kunnen verschillende belangen elkaar in de weg zitten. Je wilt zo min mogelijk afgezegde operaties met het oog op de patiëntvriendelijkheid. Door ingrepen altijd door te laten gaan kan dit als keerzijde hebben dat OK’s vaker uitlopen en dit wordt meestal niet gewaardeerd door de OK-medewerkers. Daar tegenover kan je door het afzeggen van de operatie juist weer onwenselijke leegstand aan het einde van de dag creëren. Dit betekent dat een OK ongebruikt staat, maar er wel kosten mee zijn gemoeid. Door deze verschillende belangen is het belangrijk af te spreken waar je je focus op legt: zo min mogelijk leegstand, zo min mogelijk annuleringen of zo min mogelijk uitloop. Om op alle drie  factoren het beste te scoren lijkt onmogelijk, dit is ook wat het uitgangspunt van de duivelsdriehoek is. In deze blog zal ik onderzoeken of de duivelsdriehoek ook geldt voor de belangen aan het einde van de dag in de OK. Hiervoor heb ik gebruik gemaakt van data uit de landelijke OK benchmark.

De duivelsdriehoek

In project management wordt de term “The Devils Triangle” gebruikt. Dit houdt in dat je een primaire en een secundaire focus kiest, maar dat je het derde aspect moet accepteren. Volgens deze driehoek is het niet altijd mogelijk om op alle drie de aspecten het maximale te scoren. Voordat alle drie factoren samen worden bekeken is eerst naar de combinatie van twee factoren gekeken. Hebben ziekenhuizen waar het percentage annuleringen hoog is ook minder uitloop, is er meer leegstand bij een hoger percentage annuleringen en is er bij weinig uitloop ook daadwerkelijk meer leegstand einde dag. Kortom hebben de factoren leegstand einde dag, uitloop en percentage annuleringen ook echt een verband met elkaar. Onder annuleringen wordt verstaan het percentage annuleringen door het ziekenhuis binnen 24 uur voor de operatie, niet de annuleringen door de patiënt zelf.

Annuleringen-uitloop

Als je kijkt naar de cijfers uitloop en annuleringen is er een verband tussen het percentage uitloop en het percentage annuleringen (zie grafiek 1). Op de horizontale as in grafiek 1 is het percentage annuleringen binnen 24 uur voor de operatie door het ziekenhuis uiteengezet en op de verticale as het percentage uitloop. Het  percentage uitloop is hoger bij een lager percentage annuleringen. Annuleringen kunnen plaatsvinden als blijkt dat de operatie niet meer binnen bedrijfstijd uitgevoerd kan worden. Als patiënten aan het eind van de dag niet geannuleerd worden, is de kans ook groot dat de operatie langer zal duren dan de bedrijfstijd eindigt en er dus uitloop zal optreden.

Grafiek 1

Grafiek 1

Leegstand-annuleringen

Een ander verband dat uit de cijfers naar voren komt is een lichte stijging in percentage annuleringen naarmate het percentage leegstand einde dag toeneemt (zie grafiek 2). Op de horizontale as is het percentage annuleringen weergegeven en op de verticale as het percentage leegstand aan het einde van de dag.  Ook dit verband is verklaarbaar: een patiënt wordt afgezegd aan het einde van de dag omdat er te weinig tijd is om de operatie binnen bedrijfstijd af te ronden. Echter zal door de annulering de OK aan het eind van de dag wel leeg staan. Naarmate er meer annuleringen zijn zal het percentage leegstand dus ook toenemen.

Grafiek 2

Grafiek 2

Uitloop-leegstand

Als derde verband is te zien dat het percentage uitloop afneemt naarmate het percentage leegstand einde dag toeneemt. Op de horizontale as is het percentage leegstand afgezet en op de verticale as het percentage uitloop. Meer uitloop zorgt automatisch voor minder leegstand en vice versa.

Grafiek 3

Grafiek 3

Uit deze cijfers blijkt dat twee factoren onderling zeker verbanden laten zien. Maar is het ook zo dat er meer annuleringen zijn bij een hogere leegstand en minder uitloop? Is de duivelsdriehoek ook toepasbaar in het OK-complex voor deze drie factoren? Is het juist dat je niet maximaal kunt scoren op alle drie factoren?

Drie belangen: leegstand-uitloop-annuleringen

Uit de cijfers  van de landelijke OK benchmark blijkt dat er in het algemeen meer leegstand is naarmate het annuleringspercentage toeneemt en het uitlooppercentage afneemt, dit is ook te zien in grafiek 4. In grafiek 4 zijn de drie factoren tegelijk tegen elkaar uitgezet. Verticaal het percentage annuleringen, links naar voren het percentage uitloop en rechts naar voren het percentage leegstand. Je ziet dat bijvoorbeeld de gele lijn beter scoort op weinig uitloop, maar meer annuleringen heeft en meer leegstand. Ook voor de andere lijnen is het verband tussen de drie factoren te zien. Het is mogelijk dat een ziekenhuis met een hoger annuleringspercentage een hoger uitlooppercentage heeft dan een ziekenhuis met een lager annuleringspercentage. Het is echter niet zo dat op alle drie de factoren het beste wordt gescoord door een ziekenhuis. De Duivelsdriehoek lijkt daarom ook te gelden voor “einde dag” in het OK-complex.

Grafiek 4

Grafiek 4

De duivelsdriehoek op de OK

Als de vrijgegeven sessies optimaal aansluiten op een perfecte planning van de ingrepen zou het mogelijk moeten zijn om op alle onderdelen het beste te scoren. In de praktijk lijkt dit echter onmogelijk, zoals ook in de data te zien. Omdat de factoren onderling nauw met elkaar verweven zijn is het goed om na te denken waar je in jouw OK-complex de focus op wilt leggen aan het einde van de dag: zo min mogelijk leegstand, zo min mogelijk uitloop of zo min mogelijk annuleringen. Het beste scoren op alle onderdelen lijkt onmogelijk, ook voor einde dag op de OK geldt de duivelsdriehoek.

INGEDEELD ONDER: , | THEMA:  Geen | PROJECT:  Geen

[rssinpage rssfeed=http://wordpress.com/feed/ rssitems="2" rsstarget="_blank" rssdateformat="d-m-Y H:i:s" rssformat="y x z Y" ]

Nieuwsberichten

Coppa in nieuw jasje

Toegevoegd op 07-01-2014 17:07:31 | Door

Na ruim 10 jaren een vaste huisstijl te hebben gehanteerd is het tijd voor iets nieuws. Een nieuw fris logo en een kleurenpalet dat goed aansluit bij wat we willen zijn. We kunnen lange verhalen houden waarom we ons logo hebben versimpeld, waarom we hebben gekozen voor dit nieuwe kleurenpalet, wat de reden is achter het nieuwe lettertype… maar dat doen we uiteraard niet. Veel liever laten we het aan onze relaties over om er zelf iets van te vinden. Het zou dan helemaal mooi zijn als dit overeenkomt met datgene wat we willen uitstralen zonder dat we hier al te veel woorden aan vuil maken…

Uiteraard kunnen we elke leuke reactie altijd waarderen!

Kleuren Coppa

 

Onderzoek voorspelbaarheid en planbaarheid

Toegevoegd op 23-12-2013 11:24:35 | Door

Coppa is voor enkele van haar relaties een onderzoek gestart naar de voorspelbaarheid en planbaarheid van electieve operatieve ingrepen. Op basis van de 10 meest uitgevoerde ingrepen per specialisme wordt een waardering gegeven aan de voorspelbaarheid van de duur van specifieke ingrepen. Vervolgens wordt hier tegenaan gezet de realisatietijden versus de geplande tijden van die ingrepen. Hierdoor ontstaat een kwadrantenmodel waarbij ingrepen moeilijk of minder moeilijk voorspelbaar zijn (grote versus kleine spreiding van de gerealiseerde tijden) versus de mate waarin de geplande duur aansluit op de gerealiseerde duur (grote afwijking versus kleine afwijking).


Planbaarheid en voorspelbaarheid




Voor elk van de vier kwadranten stelt Coppa business rules op waarmee de doelmatigheid van het gebruik van de OK-capaciteiten kan worden vergoot. Wanneer we hier meer informatie over hebben treden we met de resultaten naar buiten.

Meer informatie bij Paul Gelderman, Partner Coppa, paul.gelderman@coppa.nl

 

Vacature Inkoper focus medisch

Toegevoegd op 23-12-2013 10:53:19 | Door

Wij zijn op zoek naar een inkoper met een specialisatie op het gebied medisch. Het betreft een zorggroep met een ziekenhuis en meerdere verpleeghuizen in het oosten van het land. Voor vragen kunt u contact opnemen met Bas Bouwman via bas.bouwman@coppa.nl of 06 511 959 07.

Overig

Sociale media

 

Tags

ziekenhuis contractmanagement bas bouwman inkoopsamenwerking worldclasshealthcare ok-benchmark Junior consultant Audit besparingen duurzaam mvo mvi patientenlogistiek ziekenhuizen inkoop