Blogs

Contractmanagement in het Sociaal domein

Toegevoegd op 20-07-2017 | Door Willem Hoek

12 gemeenten in Gelderland hebben hun krachten gebundeld om het Sociaal domein aan te besteden. Niet alleen de inkoop, maar ook het contractmanagement wordt gezamenlijk aangepakt. Per 1 april is het contractmanagementsysteem (CMS) live gegaan waarmee deze gemeenten de dienstverlening gaat evalueren. Coppa heeft de gemeenten ondersteund tijdens de implementatie. Ook na de implementatie denkt Coppa mee over de inrichting van het contractmanagement en het gebruikte systeem. Dit blog weidt uit wat er komt kijken bij contractmanagement voor het Sociaal domein, en waarom een SaaS-oplossing ideaal werkt.

Sociaal domein

De inkoop van het Sociaal domein in de voorgaande aanbestedingsronde kenmerkt zich doordat er percelen worden aangeboden waarbij (contract)voorwaarden al op voorhand via marktconsultaties met aanbieders zijn afgestemd en getoetst. De zorgaanbieder schrijft zich vervolgens  in op het relevante perceel en de gewenste producten en maakt zich zo beschikbaar voor het toewijzen van zorg.

Het CMS binnen het Sociaal domein zal vooral gebruikt worden om dossiers te vormen waarin gebruikservaringen, evaluaties, en afspraken met leveranciers worden bijgehouden. Alle consulenten van de deelnemende gemeenten kunnen bijdragen aan het dossier van een zorgaanbieder en haar contracten, om zo gezamenlijk de kwaliteit van de aangeboden zorg in het Sociaal domein te kunnen optimaliseren. Zowel tijdens als na de implementatie helpt Coppa de gemeenten om deze doelstelling te realiseren door de inrichting van het CMS af te stemmen op de wensen van de gemeenten.

VendorLink

De gemeenten hebben gekozen voor VendorLink als CMS. VendorLink is een SaaS-oplossing die voor alle gebruikers via een webpagina bereikbaar is. De contractmanagers nodigen alle consulenten (ruim 500) van de 12 deelnemende gemeenten uit om klachten, notities, en evaluaties via VendorLink te delen. De consulenten kunnen gemakkelijk vanaf iedere computer een zorgaanbieder of contract opzoeken en hun ervaring delen. De contractmanagers nemen de dossiers die op deze manier gevormd worden mee naar de periodieke evaluaties met de zorgaanbieders, of grijpen direct in wanneer nodig.

Omdat de gecontracteerde zorgaanbieders en hun contracten regelmatig wijzigen is het cruciaal dat de contract- en leveranciersinformatie up-to-date wordt gehouden. VendorLink kan via een uitdraai van het aanbestedingssysteem periodiek ingelezen of handmatig bijgehouden worden.

Extra toepassingen

Andere mogelijkheden die VendorLink biedt zijn de leveranciersbeoordeling en de supplier portal, een methode om via een workflow te kunnen communiceren met vele leveranciers tegelijk. Periodiek kan via VendorLink een leveranciersbeoordeling worden verstuurd die automatisch in het dossier van die zorgaanbieder wordt opgeslagen. Met de supplier portal worden gegevens of documenten uitgevraagd bij meerdere leveranciers tegelijk en direct opgeslagen in hun dossier.

Het succes van het contractmanagement valt of staat met de input van de gebruikers. Zodra zij de contractmanagers kunnen vinden voor periodieke evaluaties en alledaagse ervaringen kunnen 12 gemeenten samen werken aan de kwaliteit van de aangeboden zorg in het Sociaal domein. Een SaaS-oplossing kan dit optimaal ondersteunen,  op voorwaarde dat het juist geïmplementeerd en ingericht wordt.

INGEDEELD ONDER , , , , , , , , , , | THEMA: | PROJECT :

Have a little faith in me

Toegevoegd op 04-05-2017 | Door Willem Hoek

In een wereld waarin klanten en leveranciers steeds makkelijker op afstand en online kunnen worden gevonden zijn talloze partijen te vinden om zaken mee te doen. Vele partijen kennen we bij naam, of zijn we eerder mee in contact gekomen, en van andere partijen hebben we nog nooit gehoord. Om met partijen die we niet goed kennen of niet volledig kunnen vertrouwen zaken te kunnen doen, dekken we ons goed in door middel van contracten.

Contracten zijn afspraken, vaak in de vorm van een document, die meerdere partijen zijn overeengekomen om samen voor alle partijen waarde te creëren. Tussen dezelfde partijen kunnen meerdere contracten actief zijn, en het geheel aan afspraken en onderlinge ervaringen vormt de relatie tussen die twee partijen.

Maar wat als de andere partij geen vertrouwen in jou heeft, of als het contract voor de ander te weinig waarde creëert? Dan zul je de ander moeten verleiden om toch tot een overeenkomst te komen. Hiervoor zijn verschillende mogelijkheden. Je kan referenties aandragen, zodat je betrouwbaar overkomt, of je kan strengere contractvoorwaarden aandienen, zodat het risico voor de ander lager wordt of je meer waarde voor de andere partij creëert. Dit kan zeker van invloed zijn op de prijsafspraken!

Een goede relatie is er één waarin vertrouwen wordt opgebouwd door het nakomen van afspraken en het wederzijds realiseren van toegevoegde waarde. De meest waardevolle contracten ontstaan dan ook uit goede relaties. Bij goed relatiebeheer leidt dit dus tot een opwaartse spiraal. Om deze opwaartse spiraal te realiseren moeten beide partijen zich er van bewust zijn dat de spiraal alleen kan bestaan bij wederzijds profiteren van de relatie. Wat je hier uit kan concluderen: je haalt meer waarde uit je contracten als je bekend staat als een betrouwbare partij en een goede relatie!

En wat als het je gelukt is een contract af te sluiten? Een contract maakt nog geen relatie. Waar het doel is om zo gunstig mogelijke contracten af te sluiten om je bedrijfsvoering te optimaliseren, is het zaak om vertrouwen te kweken bij je relaties en niet eenzijdig van de relatie te profiteren. Weet je de ander te verleiden om tot een contract te komen, dan heb je één kans om deze goodwill te gebruiken. En hoe kom je na het afsluiten van dat ene contract in de opwaartse spiraal? Het antwoord: contractmanagement.

INGEDEELD ONDER , , , , , , , | THEMA: | PROJECT :

Verse streekproducten voor cliënten Wilgaerden

Toegevoegd op 27-03-2017 | Door Rene Sassen

René Sassen (senior inkoopprofessional van Coppa) heeft Wilgaerden (ouderenzorg West-Friesland) geholpen om te komen tot een leveringscontract voor een nieuw voedingsconcept. Onderstaande persbericht hierover is door Wilgaerden uitgebracht.

Van links naar rechts:
Mike Venekamp – Handelshuis Atlantis
Iris van Bennekom – Bestuurder Wilgaerden
Arend Jan Pothof – Distrivers

René Sassen- Inkoop Wilgaerden (Coppa).

PERSBERICHT
27 maart 2017

Verse streekproducten voor cliënten Wilgaerden

Op maandag 27 maart 2017 hebben Wilgaerden, Distrivers en Atlantis Handelshuis een leveringscontract ondertekend voor een nieuw voedingsconcept. Wilgaerden wil meer aandacht voor vers bereid eten met 50% streekgebonden producten. Samen willen ze de voedselverspilling drastisch verminderen en de regionale economie zoveel mogelijk ondersteunen.

Wilgaerden streeft naar een restaurantformule waarin gezond en gastvrij centraal staan. Naast zoveel mogelijk vers en regionaal eten willen ze de voedselverspilling met de helft reduceren. Daarmee leveren ze een bijdrage aan gezond, vers en duurzaam eten voor ouderen. Om deze doelstellingen te realiseren werkt Wilgaerden samen met haar huidige leverancier Distrivers. Daarnaast is Distrivers een samenwerking aangegaan met Atlantis Handelshuis en stelt hiermee regionale producten en expertise beschikbaar. Naast een opleidingstraject met culinair specialisten van Distrivers, leren de koks van Wilgaerden via de masterclass “Duurzaam en Gezond aan Tafel” van Stichting Diverzio hoe ze de hoeveelheid voedselafval kunnen verminderen.

De koks van Wilgaerden koken zoveel mogelijk met de beschikbare (seizoens-)groenten en producten. Dat levert voor de cliënten vers, smakelijk en gezond eten op. Door de producten uit de regio wordt het aantal vervoerskilometers sterk verminderd en dat is goed voor het milieu.

De koks van Wilgaerden zijn blij, nu regionale producten toegevoegd zijn aan het assortiment en deze eenvoudig en vertrouwd via Distrivers kunnen worden besteld. Kok Gerard Dekker van locatie Het Noorderlandhuis in Hoogkarspel: “Ik ben blij dat ik meer met verse producten kan werken. Dat geeft meer smaak aan de maaltijden en het is gewoon leuk om te weten waar de ingrediënten vandaan komen, er wordt veel over gesproken.”

Ook Munisamy Jayabalan, kok van de locatie Westerhof in Enkhuizen: “Als ik vertel dat de savooiekool door Maarten Hart uit Andijk is geteeld, reageren de gasten zeer positief omdat zij deze teler kennen. Vervolgens komen de mooiste verhalen los.”

Door de samenwerking met Distrivers en Atlantis kan Wilgaerden de voeding goed en duurzaam organiseren met het cliëntbelang voorop.

Einde persbericht

INGEDEELD ONDER , , , , , , , , , , | THEMA: | PROJECT :

All-in, blind commitment

Toegevoegd op 01-06-2016 | Door Vacature

Blind commitment geven aan een GPO (Group Purchasing Organisation) voor een hefboom categorie. Is dat slim? In de zorg gebeurt dit al jaren bij de inkoop van energie en zonder dat deze vraag eerst wordt beantwoord. Zorginstellingen weten daardoor niet eens welke prijs ze gaan betalen. Maar wat weten ze dan wel? En misschien nog wel een belangrijkere vraag luidt: Wat weten ze allemaal nog meer niet? In dit blog wil ik ingaan op deze twee vragen om uiteindelijk tot de hoofdvraag terug te komen: “Moet een zorginstelling blind commitment geven?”.

Door commitment af te geven aan een GPO geeft de zorginstelling een vrijbrief om namens haar een leveranciers te contracteren. Een zorginstelling weet zich ondersteund door een gespecialiseerde inkoper door de inkoop van energie uit te besteden aan een GPO. Daarnaast mag je er successievelijk vanuit gaan dat de GPO in staat is om inkoopvolume van meerdere klanten te bundelen waardoor prijsvoordeel behaald kan worden. Die zekerheden zijn binnen.

Maar wat weet je nog niet en zou je wel moeten weten voordat je een handtekening zet? Ten eerste is het handig om te weten welke prijs je gaat betalen en hoe het totale kostenplaatje er uit gaat zien. De ene leverancier is de andere niet dus het zou wel handig zijn om te weten wie de leverancier is met wie je zaken gaat doen. Ten derde wil je graag weten of de prijzen marktconform zijn. Ten slotte wil je weten op welke wijze specifieke wensen en eisen zijn ingevuld.

Door vooraf commitment te geven heeft een zorginstelling geen zicht op hoe de overeenkomst van de GPO is opgebouwd. Zij weet niet welk percentage inkoopvergoeding de GPO ontvangt. En bovenal heeft zij geen volledige kennis van de prijzen van energie en alle bijkomende services. Als je dan zaken doet met een GPO dan wil je als inkoper, facilitair manager of bestuurder van een zorginstelling weten bij welke GPO je het beste af bent, in casu wie heeft de laagste prijs tegen welke voorwaarden.

Kortom: vooraf commitment geven is niet de slimste strategie en misschien wel slecht. Maar ja, als je al je geld inzet in het casino op zwart en het wordt zwart dan is het resultaat prima. Mocht je desondanks je handtekening zetten onder een blind commitment dan hoor je vanaf nu een stemmetje in je achterhoofd die zegt: “rien ne va plus!”.

 

INGEDEELD ONDER , | THEMA: | PROJECT :

Psychopaat aan het werk

Toegevoegd op 30-05-2016 | Door Bas Bouwman

Het is al weer een tijd geleden dat veilen een hype was. Je telde niet mee als je kantoorartikelen niet veilde met een e-reversed auction. De uitkomsten van de veilingen waren op papier verbazingwekkend door de enorme besparingen van soms meer dan 50 procent. De laatste tijd zie je dat inkopers veel minder gebruik maken van deze inkoopstrategie. In dit blog zal ik stilstaan bij de ervaringen die opgedaan zijn met contracten die tot stand zijn gekomen met behulp van een e-reversed auction. Vervolgens wil ik een aantal condities schetsen waaronder veilen de beste inkoopstrategie is.

Het cashen van de eerder genoemde papieren besparingen bleek in de praktijk lastig omdat leveranciers, en niet alleen van kantoorartikelen, probeerden om hun omzet gedurende de looptijd van de overeenkomst te verhogen door bijvoorbeeld “goedkope” artikelen uit het assortiment te halen en te vervangen door duurdere alternatieven. Fatsoenlijk contractmanagement op een inkoopcategorie als kantoorartikelen is niet echt sexy en vooral tijdrovend als je niet over de juiste tools beschikt. Helaas is dat wel nodig om de juiste prijzen te behouden.

Een aantal brancheverenigingen waaronder de schoonmaak wil überhaupt niet meer veilen. Het effect van de marktwerking in de veiling was dusdanig groot dat leveranciers onder de kostprijs hun diensten aanboden. De verleiding om steeds verder te zakken met prijzen in een veiling is verleidelijk en voor bedrijven die op omvallen staan of die recent een aantal opdrachten verloren hebben, is die verleiding haast niet te weerstaan.

De afgelopen jaren heb ik ervaring opgedaan met veilen van uiteenlopende productgroepen zoals trainingen, netwerk componenten, internetdiensten, bouwkundige- en installatiewerkzaamheden, bouw, pacemakers, medische disposables, energie, voeding, schoonmaak en ook de eerder genoemde kantoorartikelen. Allemaal even succesvol maar geen enkele aanbesteding leek op de andere. Voor de duidelijkheid: het succes van de veiling kan je op twee momenten meten. In eerste instantie direct na de veiling wanneer de prijs is bepaald en vervolgens na circa twee jaar als het contract geïmplementeerd is wanneer de samenwerking met de leverancier uitgekristalliseerd is.

Veilen is de agressiefste manier om te komen tot een prijs. Door een volledige focus op de prijs ontbreekt het aan de mogelijkheid om signalen van een leverancier om te zetten in een aangepaste inkoopstrategie zoals in een onderhandeling van zelf gebeurt tenzij je als onderhandelaar psychopathische neigingen hebt. Soms zijn signalen van een leverancier terecht en moeten ze ter harte genomen worden maar soms zijn ze dat ook niet. In alle gevallen kan een veiling ze niet verwerken en dat kan dus positief uitpakken in financiële zin. Maar voordat je een psychopaat je onderhandelingen laat voeren doe je er verstandig aan om je goed voor te bereiden.

In de voorbereiding zijn er twee zaken die je moeten kennen: 1) hoe ziet mijn markt er uit? en 2) wat wil ik precies hebben? Als er onvoldoende marktwerking is en er blijft maar één leverancier over die serieus wil bieden dan zal zijn hoogste bod ook het eindbod zijn waardoor je de hoofdprijs betaalt. Als je niet precies omschrijft wat je nodig hebt, dan zal de leverancier die de opdracht gegund krijgt, alles in het werkstellen om zijn lage marges te compenseren. Ten slotte kan er sprake zijn van negatieve marges die de leverancier de das om kunnen doen waardoor je zonder leverancier eindigt.

De uitdaging in de zorg is dat inkopers vaak niet gespecialiseerd zijn in de betreffende productcategorie en daarmee de markt niet kennen en veilen een te groot risico wordt. Een inkoper die zich gespecialiseerd heeft in een productcategorie kent de markt en zijn dynamiek. Bovendien kan een gespecialiseerde inkoper een interne klant helpen met het specificeren van wat benodigd is daar waar een gewone inkoper vaak alleen het inkoopproces kan begeleiden.

Ironisch genoeg is de inkoper die wel gespecialiseerd is in een inkoopcategorie, ook vaak niet genegen om middels een veiling tot gunning over te gaan omdat hij meent de prijzen te kennen. Door het voeren van een onderhandeling bereik je dan sneller resultaat. Echter, een gespecialiseerde inkoper is geen psychopaat, en haalt de trekker niet over zoals een veiling dat doet.

 Ik ben van mening dat alleen marktwerking leveranciers dwingt tot het innoveren van producten en diensten. Laat de markt dus voor je werken en laat je door een inkoopspecialist begeleiden.

INGEDEELD ONDER , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

Objectieve keuze bij enkel- en meervoudig onderhands aanbesteden!

Toegevoegd op 01-04-2016 | Door Niels van Ophem

Interessante uitspraak: http://deeplink.rechtspraak.nl/uitspraak?id=ECLI:NL:HR:2016:503

Aanbestedingsrecht. Meervoudige onderhandse aanbesteding. Heeft het Kadaster onrechtmatig gehandeld door een hem bekende partij niet uit te nodigen voor het doen van een offerte? Objectieve criteria.

Nu zult u misschien denken, dit is toch gewoon uitvoering van artikel 1.4 Aanbestedingswet 2012? Dat klopt. Wat interessant en relevant is, is dat veel aanbestedende diensten niet voldoende op de hoogte zijn van het feit dat de keuze voor de deelnemers aan een enkel- of meervoudig onderhandse aanbestedingsprocedure op basis van objectieve criteria dient te geschieden. Sterker nog, op verzoek van een ondernemer dient een aanbestedende dienst een motivering van zijn keuze te verstrekken.

Voor een aanbestedende dienst loont het dus de moeite om op voorhand over zijn keuze na te denken. Objectieve criteria voor kleine eenvoudige éénmalige opdrachten kunnen bijvoorbeeld zijn: eerdere ervaringen met betreffende ondernemer(s) of regionale vestiging. Voor opdrachten die herhaaldelijk ingekocht worden loont het wellicht de moeite om na te denken over een groslijst systematiek waarbij de aanbestedende dienst de deelnemers uiteindelijk selecteert op basis van loting, roulatie of een eerste en twee lijst.

Stof tot nadenken dus. Desgewenst denk ik graag met u mee en kunt u mij bereiken via: niels.van.ophem@coppa.nl of 06 – 330 874 35.

INGEDEELD ONDER , | THEMA: | PROJECT :

Van uitstel komt afstel? Elektronisch aanbesteden moet!

Toegevoegd op 29-03-2016 | Door Kim Moekotte

In overheidsland weten we inmiddels al geruime tijd dat het aanbesteden verplicht digitaal moet gaan gebeuren. Al in 2011 kondigde de Europese Commissie aan te streven naar een volledig digitale inkoop door aanbestedende diensten. In de Digitale Agenda voor Europa en het Actieplan inzake e-overheid 2011-2015 wordt aangegeven dat hierin een belangrijke rol wordt gezien in het creëren van één Europese markt. Ondanks deze duidelijke woorden, zien we dat slechts 5 tot 10% van de aanbestedingsprocedures in de EU middels elektronisch aanbesteden verlopen. In Nederland staan we er gelukkig niet zo slecht voor. Een aantal organisaties hebben zodra zij hiertoe de mogelijkheid kregen de overstap gemaakt naar elektronisch aanbesteden. Uit de cijfers van TenderNed over 2015 blijkt dat 69% van de aanbestedingen volledig digitaal zijn aanbesteed.[1] Bijna de helft van deze aanbestedingen verliepen via TenderNed, de overige via andere systemen zoals Negometrix, CTM Solution, Aanbestedingskalender of Commerce Hub.

Lange tijd is er onduidelijkheid geweest over het hoe, wat en wanneer aanbestedende organisaties over moeten op elektronisch aanbesteden. Persoonlijk vind ik het erg zonde dat 31% van de aanbestedende diensten klaarblijkelijk wachten tot het feitelijk verplicht is. Dit terwijl het elektronisch aanbesteden veel voordelen met zich mee brengt. Maar vanaf 1 juli 2017 moeten opdrachten boven de Europese drempelwaarden eindelijk allemaal verplicht de gehele inkoop procedure digitaal laten verlopen. Om dit te kunnen doen, moet de inkoopafdeling beschikking hebben over een van de aanbestedingsplatforms zoals bovenstaand genoemd.

Selectie en implementatie
Het implementeren van een aanbestedingsplatform is weliswaar niet zo ingewikkeld als een ERP systeem, maar behelst meer dan het invullen van een aanmeldingsformulier. Om goed voorbereid vanaf 1 juli 2017 volledig elektronisch aan te besteden, adviseren wij daarom de overige 31% zo snel mogelijk te starten met de selectie van een van de systemen en vervolgens het implementatie traject.

Het voordeel van een tijdige start is dat, samen met een ervaren adviseur, een gedegen selectie en implementatie traject doorlopen kan worden. Bij de selectie van het systeem wordt gelet op de gewenste functionaliteiten en op de ICT componenten (data beveiliging, SLA, uptime garanties, exit plan, etc.). Na een gedegen selectie kan worden gestart met de implementatie. Door ruim voor 1 juli 2017 te starten, kan men nu nog kiezen voor een gefaseerde implementatie, waarbij niet direct alle aanbestedingen via het platform hoeven te verlopen.  In het implementatieplan stel je samen met de vertegenwoordigers uit de organisatie (ICT, F&C, Juridische zaken en een aantal eindgebruikers) vast binnen welke planning de deliverables met behulp van de benodigde resources worden opgeleverd.

Graag helpen we u bij de selectie en implementatie van het juiste aanbestedingsplatform voor uw organisatie. Uiteraard kan dit ook als u helemaal niet aanbestedingsplichtig bent. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Kim Moekotte 06-19423883 of kim.moekotte@coppa.nl.

[1] Aanbestedingscijfers 2015, 26 januari 2016, https://www.tenderned.nl/aanbestedingscijfers-2015

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: | PROJECT :

Uitbesteden van inkoopprocessen in de zorg

Toegevoegd op 02-03-2016 | Door Jeroen Meijer

De tweede White Paper over het uitbesteden van inkoopprocessen in de zorg!

Uitbesteding_Inkoop Paper v2

INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

Uitbreiding ketenaansprakelijkheid; doel- en rechtmatigheid gaan hand in hand!

Toegevoegd op 16-02-2016 | Door Niels van Ophem

Uitbreiding ketenaansprakelijkheid; doel- en rechtmatigheid gaan hand in hand!  

Per 1 juli 2015 is de ketenaansprakelijkheid uitgebreid. Naast de aansprakelijkheid voor sociale premies kan de belastingdienst u aansprakelijk stellen voor het betalen van het correcte loon aan uitzendkrachten en (onder)aannemers. Hierbij gaat het om een hoofdelijke aansprakelijkheid voor de opdrachtgever. Eerder was alleen de werkgever hiervoor aansprakelijk. Zo heeft de werknemer op grond van de Wet Aanpak Schijnconstructies meer mogelijkheden om achterstallig loon op te eisen. In dit blog wil ik kort aanstippen wat dit voor gevolgen heeft voor u als aanbestedende dienst.

Nagenoeg alle overheidsorganen maken gebruik van diensten verricht door derden op basis van een overeenkomst. Te denken valt aan inkoopcategorieën als schoonmaak, ICT, uitzendkrachten en adviesdiensten. Niet zelden worden deze diensten gecontracteerd door middel van een inkoop- of aanbestedingsprocedure teneinde aan de vereiste rechtmatigheid te voldoen. Het doel van deze procedure is om de bij uw eisen en best bij uw wensen passende leverancier te selecteren waarbij veelal ook de prijs een “grote” rol speelt. Als het goed is ontvangt u vervolgens diensten met een voor u maximale waarde voor het daaraan te besteden bedrag. Immers iedere inkoper dient te streven naar een doelmatige inkoop.

De hierboven beschreven uitbreiding van de ketenaansprakelijkheid kan er echter achteraf voor zorgen dat de initieel door de inkoper op rechtmatige en “doelmatige” wijze ingekochte diensten deze doelmatigheid verliezen doordat bij u een claim wordt ingediend op grond van achterstallig loon van bijvoorbeeld ingehuurde schoonmaakkrachten. Natuurlijk kunt u bij de rechtbank trachten aan te tonen dat u niets te verwijten valt. Procedures zijn echter tijdrovend en duur en een eventuele veroordeling in de proceskosten is bij lange na niet dekkend, waardoor uw prijs-kwaliteit verhouding hoe dan ook slechter zal uitpakken.

Ik pleit er daarom voor om al op voorhand goed te kijken welke partijen u selecteert en tegen welke voorwaarden. Dit doet u bijvoorbeeld door handelsregistergegevens, certificeringen, jaarrekeningen en dergelijke in uw inkoopprocedure op te vragen. In de door u te hanteren overeenkomsten en inkoopvoorwaarden neemt u vervolgens bepalingen op ten einde ketenaansprakelijkheid te voorkomen. Mijn uitgangspunt daarbij is: doelmatig inkopen staat voorop. Doel- en rechtmatigheid gaan daarbij echter vaak hand in hand!

Voor advies bij het inrichten van uw inkoop- of aanbestedingsprocedures, beleid en bijbehorende documenten kunt u mij bereiken via: niels.van.ophem@coppa.nl of 06 – 330 874 35.  

INGEDEELD ONDER , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

Tuut! Tuut! Dat is snel, lijkt …. wel

Toegevoegd op 07-01-2016 | Door Bas Bouwman

En meteen denk je aan die ene leverancier. Ik weet zeker dat je niet gedacht hebt aan de inkoper die deze leverancier (Overtoom) geselecteerd en gecontracteerd heeft. Dat ligt overigens niet eens aan de associatie die je automatisch legt maar ook aan het feit dat er geen inkoper is die een getekend contract met de gewenste nieuwe leverancier kan mailen zodra als je de telefoon neerlegt. Tijd om eens kritisch te gaan kijken naar de efficiëntie van de inkoper. Kan het niet allemaal een beetje sneller?

De taken van een inkoper in een inkoopproject zijn grofweg op te delen: in opstellen van het inkoopprojectplan, opstellen van een offerteaanvraag en versturen naar potentiele leveranciers, offertes beoordelen, een gunningsadvies opstellen, leverancier contracteren en het contract helpen implementeren. Uiteraard doet een inkoper dat niet alleen maar in samenwerking met de interne productspecialisten. Gemiddeld genomen is een inkoper circa 200 uur bezig met voorgenoemde taken in een inkooptraject van enige omvang. Per jaar doet een inkoper dus circa 8 inkoopprojecten. De gemiddelde doorlooptijd van een inkoopproject bedraagt ongeveer 6 maanden. Alles bij elkaar genomen komt er het nodige bij kijken om een nieuwe leverancier te laten leveren, kost het veel tijd (en niet alleen van de inkoper) en duurt het lang.

Maar hoeveel sneller en efficiënter zou het dan kunnen? Ik ben overtuigd dat een inkoopproject in 20 uur kan worden uitgevoerd bij een doorlooptijd van 6 weken. Daar zijn wel een aantal voorwaarden aan verbonden. Ten eerste moet de inkoper gespecialiseerd zijn in een bepaalde productcategorie. Ten tweede moet de inkoper optimaal ondersteund worden door slimme inkoopsystemen. Ten derde moet de inkoper eerder opgedane kennis direct beschikbaar hebben in de eerder genoemde inkoopsystemen.

Een gespecialiseerde inkoper kent de markt, de producten of diensten en heeft snel toegang tot de interne organisatie. Hij weet daardoor wat eisen zijn en wat wensen. De focus komt daarmee direct op de wensen. Eigenlijk is al het andere al gereed en via inkoopsystemen beschikbaar. Geen onnodig tijdverlies met het bepalen van de scope, aantallen, volumes et cetera omdat het middels een spendmanagementtool in één druk op de knop beschikbaar is. Niet uren zoeken naar leveranciers en contactpersonen maar beschikken over een netwerk dat digitaal is ontsloten met behulp van tendersoftware: ready to rock & roll. Geen copy-paste fouten omdat alle documenten zoals offerteaanvraag, contracten en gunningsdocumenten beschikbaar zijn in templates.

Binnen Coppa zijn wij de uitdaging aangegaan om efficiënter en sneller te werken. De lolbroek die vond dat het afsluiten van een inkoopcontract met een inkoopcombinatie sneller is, hebben wij nog maar eens uitgelegd dat ons doel is om de beste prijs én de hoogste kwaliteit voor onze klanten te realiseren. En als hij liever verkoper van een inkoopcontract wilde zijn dat hij dan bij een andere organisatie in dienst moest treden: einde discussie.

De eerste aanbesteding binnen zes weken en met minder dan 20 uur inzet is gerealiseerd! Eén zwaluw maakt nog geen zomer maar we zijn op de goede weg. Als deze manier van werken u inspireert dan kan ik u verklappen dat het eerste wat wij gedaan hebben is: Stap 1: het schrijven van alle uren van onze interim inkopers per inkoopproject en deze vervolgens analyseren. Stap: 2 de verbeteringen doorvoeren is wat “pittiger” maar omdat het denken én doen in onze genen zit heb ik er alle vertrouwen in. Stap 3: Dat is snel lijkt Coppa wel!

INGEDEELD ONDER , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

NEVI Zorg Supplier Award 2016

Toegevoegd op 01-10-2015 | Door Jeroen Meijer

NEVI Zorg Supplier award 2016 / sponsored by Coppa
In 2015 heeft Biomet de eerste NEVI Zorg Supplier award gewonnen. Wellicht kunt u zich de “mooie oprechte” speech van deze blije winnaar nog voor de geest halen.Wat is ook alweer het doel van de NEVI Zorg Supplier award? Het doel van de award is om zorginstellingen en leveranciers aan te moedigen om meer strategische samenwerkingen aan te gaan wat moet resulteren in verbeterde patiënten/cliëntenzorg en veiligheid, maar bovendien in een verbetering van productiviteit en duurzaamheid.

Vorig jaar was dit voor de eerste keer, maar door het succes willen wij het nu nog grootser aanpakken.

Hoe gaan wij dat doen?
1.     Net als vorig jaar wordt u als inkoper verzocht om de enquête in te vullen. Let op: Alleen volledig ingevulde      enquêtes worden in behandeling genomen.
2.     U heeft de maand oktober om de enquête in te vullen. Daarna is de enquête gesloten.
3.     De top drie van de gekozen leveranciers wordt uitgenodigd om tijdens het NEVI Zorgcongres 2016 zichzelf te presenteren gericht op de vragen uit de enquête.
4.     Na afloop van de presentatie krijgt u als inkoper de mogelijkheid om uw stem uit te brengen en wordt de winnaar van de NEVI Zorg Supplier award 2016 verkozen!

De winnende leverancier kan een jaar lang deze titel dragen.

Om tot een winnaar te komen hebben wij uw hulp nodig. Wij willen u vragen om de enquête in te vullen.

Dank alvast voor uw medewerking.

Met vriendelijke groet,

Jeroen Meijer en Hans Bax
Namens Coppa en Bestuur NEVI Zorg

https://nl.surveymonkey.com/r/Supplieraward2016

INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

Stop op inhuur is een farce, grip krijgen op inhuur is noodzaak!

Toegevoegd op 17-07-2015 | Door Bas Bouwman

Als ik bij de presentatie van een inkoopbesparingsprogramma aankom bij de categorie inhuur dan overkomt het me met enige regelmaat dat de volgende opmerking gemaakt wordt: Sla deze categorie maar over, want wij hebben een stop op de inhuur van derden. Bij veel regionale zorginstellingen zien wij echter dat ingehuurd wordt van andere zorginstellingen of dat er geregeld ZZP-ers worden ingehuurd. Wat opvalt, is dat de tarieven die zorginstellingen betalen voor externen behoorlijk fluctueren. Soms betalen ze de hoofdprijs en soms een opslag op de cao. Het totale bedrag dat bijna alle zorginstellingen betalen aan derden is vaak indrukwekkend hoog, en veel hoger dan vooraf gedacht. Waar komt dat nu door en wat kunnen we er wel aan doen?

Onder het kopje Inhuur vallen veel meer professies dan vooraf verondersteld. Zo scoren laboranten, diëtisten, psychiaters en gipsmeesters hoog als het gaat om de hoeveelheid geld die aan derden wordt betaald. Vaak worden relaties uit het eigen netwerkt benaderd door de verantwoordelijk manager en is er sprake van een, zoals de Engelsen dat zo mooi stellen: a one horse race!. Dat heeft wel een prijsopdrijvend effect. Soms valt de inhuur van derden in het domein van de afdeling HR die vooral gebaat is bij het werven van een nieuwe professional en niet in eerste aanzet stil staat bij de financiële impact van tijdelijk inhuur.

Om inkoopafdelingen te helpen met grip te krijgen op de Inhuur en de afdeling HR te ontlasten heeft Coppa een marktplaats Inhuur in de zorg ontwikkeld waarvan zorginstellingen gratis gebruik kunnen maken. Om aan de behoefte van zorginstellingen tegemoet te komen, en gebaseerd op de inhuur van een doorsnee zorginstelling hebben wij de volgende typen inhuur onderscheiden:

  • Anesthesie
  • Diëtetiek
  • Facilitair
  • Financieel
  • Geriatrie
  • Gipsverband meesters
  • HRM
  • Inkoop
  • ICT
  • Kraamzorg
  • Laboranten
  • Medisch Specialisten
  • Psychiatrie
  • Thuiszorg
  • Verpleegkundig
  • Zorgmanagement

Leveranciers kunnen zich gratis kwalificeren op bovenstaande gebieden. Zorginstellingen kunnen gratis een aanvraag plaatsen die automatisch aan alle gekwalificeerde leveranciers wordt aangeboden. De leveranciers bieden vervolgens cv’s aan op basis van de uitvraag en daarvan wordt met een selectie intake gesprekken gevoerd door de zorginstelling. De beste kandidaat wint en het marktmechanisme zorgt voor een marktconforme prijs. Simpel, eenvoudig en snel grip op de inhuur van derden! En oh ja, de beste besparing is niet inhuren en niet in dienstnemen…..

 

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

Zomer op de OK, goed voorbereid op weg

Toegevoegd op 08-07-2015 | Door Paul Gelderman

Het is zomer, de schoolvakanties beginnen en Nederland gaat met vakantie. De meeste mensen gaan met de auto op vakantie. De automobiel branche, zoals de autofabrikanten, garages en ANWB adviseren om goed voorbereid op weg te gaan. Vaak zijn de voorbereidingen die u moet treffen vanzelfsprekend. Desondanks gaat men vaak te onvoorbereid met de auto op vakantie; 1 op de 5 pechgevallen had voorkomen kunnen worden.

Vakanties hebben ook invloed op het OK complex in het ziekenhuis en leiden ertoe dat er minder operaties uitgevoerd worden. Zowel de vraag neemt af (minder patiënten) als het aanbod (minder beschikbare operateurs en ondersteunend personeel). Hoe kunt u uw OK complex voorbereiden en zorgt u ervoor dat uw OK ook in de vakantie rendabel blijft?

Meten is weten

Om ervoor te zorgen dat uw OK rendabel blijft, is het goed om te weten wanneer, waar en welke piek- en daluren te verwachten zijn. Dit kan verschillen per periode, regio en specialisme. Wanneer beginnen in uw regio de schoolvakanties, zit u met uw ziekenhuis in een grensgebied? Ook is het specialisme van invloed. Het aantal (geplande) sectio’s zal in de zomer niet veel anders zijn dan in het voorjaar. Ja, over het algemeen kunt u zeggen: ‘het is rustiger op de OK tijdens de vakantie’, maar specifieke cijfers om dat te onderbouwen zijn nodig. Op basis van trendanalyses van uw eigen OK en de OK benchmark krijgt u antwoord op deze vragen.

Strategie kiezen

Nu u weet wanneer en waar de aandachtspunten liggen, kunt u zich focussen op de strategie om een zo goed mogelijk rendement te behalen. Het ziekenhuis kan er bijvoorbeeld voor kiezen om in rustiger periodes wachtlijsten van bepaalde specialismen weg te werken, een zomerrooster in te voeren, OK’s te sluiten of die geplande verbouwing van het OK complex uit te voeren. Een andere mogelijkheid is om met ziekenhuizen in uw directe omgeving afspraken te maken over samenwerking door operaties bij elkaar onder te brengen.

Om te komen tot een goede strategie maakt u een berekening van de kosten en de baten van de mogelijkheden zodat u weet wat het meest rendabel is voor uw OK complex. Het kiezen voor een bepaalde strategie gaat uiteraard in overleg met de Raad van Bestuur, OK management en de betreffende afdelingen.

Operationele invulling

Doordat u weet wanneer en waar u moet sturen en daarvoor een strategie heeft gekozen, is het belangrijk om hier operationeel invulling aan te geven. Dit heeft niet alleen betrekking op het inplannen van de operaties maar gaat verder, zeker als u kiest voor een strategie die veel afwijkt van de ‘normale’ operationele inrichting van uw OK complex. Een goede uitwerking, waaronder de communicatie met zowel de directe gebruikers van het OK complex als de indirecte gebruikers (afdelingen) is cruciaal. In de communicatie neemt u mee wat er in welke periode (tijdelijk) gaat veranderen, welke invloed en gevolgen deze veranderingen hebben en waar men terecht kan bij vragen en/of incidenten. Zo is iedereen voorbereid.

Goed op weg!

Gaat u met uw OK complex goed voorbereid de vakantie in? Het is misschien te kort dag om voor deze vakantie uw OK te optimaliseren en meer rendement te halen, maar in de toekomst komen ons nog meer zonnige vakanties tegemoet! Stof om in deze vakantie over na te denken.

Geen | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

Uitdagend vraagstuk blijkt te uitdagend

Toegevoegd op 06-07-2015 | Door Kim Moekotte

Het UMC Utrecht heeft op 6 juni 2015 een aanbesteding uitgezet voor medische hulpmiddelen. De scope van de aanbesteding, met een geraamde omzetwaarde van 16 miljoen euro, behelst 72 verschillende typen medische hulpmiddelen. Het UMC Utrecht spreekt in haar aanbestedingsleidraad van een uitdagend vraagstuk, waarmee zij voor ogen heeft een raamovereenkomst te sluiten. De aanschaf van 20.000 verschillende hulpmiddelen wordt hiermee van 520 leveranciers naar één of een zeer beperkt aantal teruggebracht.

Het is absoluut een mooie prestatie van het UMC Utrecht dat het gelukt is om met haar interne stakeholders een aanbesteding uit te schrijven van dit formaat. Het aantal interne stakeholders is dusdanig groot, dat de betrokken inkopers ongetwijfeld sterk in hun schoenen moeten hebben gestaan. Het uitzetten van aanbestedingen binnen de categorie medische hulpmiddelen gebeurt doorgaans per productcategorie. In deze aanbesteding heeft UMC Utrecht van de door haar opgedeelde 95 productcategorieën,  in een keer 72 productcategorieën uitgevraagd.

Van een uitdagend vraagstuk kan men zeker spreken. Een synoniem voor uitdagend is baldadig of provocerend. Deze woorden sluiten beter aan bij de wijze waarop diverse leveranciers de aanbesteding van het UMC Utrecht hebben opgevat. Dit heeft geleid tot een kort geding waarbij drie leveranciers; Medtronic, Covidien en St. Jude, het onmiddellijk staken en heraanbesteden van de opdracht hebben gevorderd.[1]

Waar ging het mis?

De rechter heeft geoordeeld dat de aanbesteding op drie punten niet aan de Aanbestedingswet 2012 voldoet en gaat in haar vonnis mee met de eis van de leveranciers. UMC Utrecht dient de huidige aanbesteding te staken en een heraanbesteding te organiseren conform de regels en beginselen van het aanbestedingsrecht. De drie punten die hieraan ten grondslag liggen zijn de wijze waarop de opdracht wordt gespecificeerd (art. 2:76 Aanbestedingswet 2012), de regels omtrent een transparante aanbestedingsprocedure (art 1.9 Aanbestedingswet 2012) en het clusterverbod (art. 1.5 Aanbestedingswet 2012). Ik zal hieronder kort toelichten wat dit inhoudt.

Specificeren – identieke producten

Het UMC Utrecht heeft in haar aanbesteding gevraagd om identieke producten, waarbij een verwijzing naar een fabricaat of merk is gedaan. Een dergelijke verwijzing is enkel toegestaan wanneer een voldoende nauwkeurige en begrijpelijke beschrijving van de opdracht anders niet mogelijk is. Daarnaast moet de leverancier altijd in de gelegenheid worden gesteld om een gelijkwaardig product aan te bieden.

Transparantie

Voor de totale opdracht van 72 productcategorieën zouden één of meerdere leveranciers worden geselecteerd voor het sluiten van een overeenkomst. Het is hierbij niet vastgesteld hoe de opdracht eventueel zou worden verdeeld. Doordat de inschrijvers op voorhand niet kunnen inschatten welke producten zij mogen leveren, weten zij ook niet of zij zich inschrijven tegen een reële prijs. Een en ander hangt immers af van de ranking en het aantal partijen waarmee uiteindelijk een raamovereenkomst gesloten wordt.

Het Clusterverbod

In artikel 1.5 van de Aanbestedingswet 2012 is een zogeheten clusterverbod opgenomen. Volgens dit verbod is het niet toegestaan opdrachten ‘onnodig’ te clusteren. Dit om ook de kleinere leveranciers de kans te geven in te schrijven voor de opdracht. Cluster je toch, dan dien je rekening te houden met de invloed hiervan voor het mkb, de organisatorische gevolgen en risico’s van de samenvoeging en de samenhang tussen de geclusterde opdracht.

Om te voorkomen dan de opdracht onnodig wordt geclusterd, maar je deze toch in één aanbesteding kan verwerken, zal je de totale opdracht in percelen moeten opdelen. Wil je dit niet, bijvoorbeeld omdat de onderdelen een logische samenhang hebben en daarom onlosmakelijk met elkaar verbonden onderdelen van de opdracht zijn (Gids Proportionaliteit, p. 18), dan is clustering toegestaan. In de aanbestedingsstukken zal de keuze hiertoe moeten worden gemotiveerd.

Hoewel uit recente rechtspraak geconcludeerd kan worden dat het clusterverbod redelijk eenvoudig ‘omzeild’ kan worden door dit enigszins te motiveren in de aanbestedingsstukken[2], blijkt het motiveren van een clustering van 72 verschillende productgroepen niet eenvoudig. Anders dan we zagen in de uitspraak van de voorzieningsrechter van 22 november 2013[3], wordt de motivering waarin enkel de behoefte van de aanbestedende dienst om logistieke en administratieve efficiencywinst te behalen niet als afdoende beoordeeld.

Too good to be true

Eén grote raamovereenkomst voor het leveren van praktisch alle medische hulpmiddelen, van pleisters tot pacemakers. Als inkoper kun je hier van dromen; je contract compliance schiet omhoog en het besparingspotentieel is royaal. Dat leveranciers bij dit pakket de nodige bezwaren voeren was wel te verwachten en is ook niet geheel onterecht natuurlijk. Desondanks chapeau voor de poging van het UMC Utrecht.

[1] Vzr. Rb Midden-Nederland 19 juni 2015, ECLI:NL:RBMNE:2015:4685 Medische Hulpmiddelen UMC Utrecht

[2] Zie bijvoorbeeld ECLI:NL:RBMNE:2013:5763 of Advies 53 van de Commissie van Aanbestedingsexperts

[3] Vzr. Rb Midden-Nederland 22 november 2013, ECLI:NL:RBMNE:2013:5763 Xafax/Universiteit van Utrecht

INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

Hoe kan inkoop omgaan met zelfsturende teams?

Toegevoegd op 15-06-2015 | Door Bas Bouwman

In de afgelopen periode zie ik steeds meer opdrachtgevers in de zorg het concept van zelfsturende teams implementeren. Er wordt me dan ook met enige regelmaat gevraagd hoe een centraal gecoördineerde inkoop zich verhoudt tot het concept van zelfsturende teams. Het lijkt namelijk niet makkelijk hand in hand te gaan: zelfsturende teams die zelf inkopen versus een centraal gecoördineerde inkoopfunctie die contracten afsluit voor interne klanten die dus zelf wel bepalen wat zij inkopen en vooral bij wie!

Eerst maar even stil staan bij wat het concept van zelfsturende behelst. Zelfsturende teams zijn kleine, pluriforme clubjes zorgverleners die in belangrijke mate zelf verantwoordelijk zijn voor de organisatie van hun dagelijkse werkzaamheden. Het idee van de zelfsturende teams is dat je de tussenlaag van middenmanagement grotendeels wegknipt tussen centrale organisatie en zorgverleners. Dan regelt het hoofdkantoor een aantal overkoepelende zaken en kunnen de teams mede dankzij de inzet van gerichte ICT zelf aan de slag met de dagelijkse zorgverlening.

Er zijn drie elementen in zelfsturende teams die voor inkoop relevant zijn. Op de eerste plaats is dit de autonomie van de interne klant. Daar waar voorheen middels hiërarchie en de bijbehorende management laag het gebruik van centraal afgesloten contracten kon worden afgedwongen is dat nu verleden tijd. Ten tweede is er op het hoofkantoor een functie ontstaan die zaken moet regelen waardoor het zelfsturende team op werkvloer goed uit de voeten kan. De plek voor inkoop is dus ontegenzeggelijk te vinden dicht bij het bestuur, daar waar inkoop naar mijn mening ook thuis hoort. Ten derde is de inzet van ICT cruciaal om het zelfsturende team te voorzien van allerhande praktisch toepasbare kennis.

Het is daarmee zaak voor inkoop om contracten af te sluiten die enerzijds besparingen te weeg brengen en anderzijds zo goed zijn, in kwalitatieve zin, dat het zelfsturende team wel gek zou zijn als ze er geen gebruik van maakt. Naar mijn mening zou een afdeling inkoop afgerekend moeten worden naar mate inkoopbesparingen ook daadwerkelijk gerealiseerd worden dus hier ligt een mooie win-win voor de hand. Ten slotte zal de afdeling inkoop haar contracten op een dusdanige manier ter beschikking moeten stellen aan de zelfsturende teams middels ICT dat zij als het ware verleid wordt om gebruik te maken van de contracten. Gebruiksvriendelijkheid van inkoopsystemen wordt daarmee een sleutel voor inkoopsucces.

Kortom, mochten zelfsturende teams een doorslaand en blijvend succes worden dan is er een plaats voor een centraal geleide inkoopfunctie in het verschiet maar wel één die enorm goed is in het verleiden van haar interne klanten.

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

Stop verspilling ICT-projecten, van ICT-speeltuin naar naleving contracten!

Toegevoegd op 28-05-2015 | Door Vacature

De overheid zet steeds meer in op innovatieve ICT-toepassingen voor het efficiënter maken van haar bedrijfsvoering en het verbeteren van de dienstverlening aan burgers en bedrijven. ‘Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker’, en makkelijker is de vooraf ingevulde belastingaangifte zeker. Helaas is het merendeel van ICT-projecten niet succesvol en leiden tot verspilling van het geïnde belastinggeld. Begin mei was het volgende bericht te lezen op NU.nl: “Het ministerie van Defensie is gestopt met de ontwikkeling van het grootste en duurste ICT-project van de overheid ooit”. Dit ERP systeem zou in 2009 gereed moeten zijn maar wordt zes jaar na geplande oplevering geannuleerd; een loze investering van 900 miljoen euro.

De ingestelde parlementaire onderzoekscommissie (de commissie Elias) welke deze problematiek van 2012-2014 onderzocht kwam met een advies aan de Tweede Kamer. Minister Stef Blok neemt slechts enkele aanbevelingen daarvan over. Kort samengevat denkt de minister de meeste problemen te voorkomen door oprichting van een tijdelijk Bureau ICT Toetsing (BIT), welke een aantal toetsen moet uitvoeren in de business case en specificatiefase. Zinnig, zo ook het in huis halen van meer ICT kennis.

Mijn stelling is echter: Door oprichting van een BIT zoals voorgesteld zijn de problemen alles behalve opgelost.

De beboterde hoofden in dit verhaal lijken de aanvrager en inkoper. Er wordt een controlemechanisme voorgesteld om hun handelen te toetsen. Dit zal beperkt effect hebben. De crux zit hem namelijk in de mismatch tussen de tender uitvraag en werkelijke uitvoering. ICT-Projectmanagers zijn een belangrijke speler welke over het hoofd worden gezien als mogelijke veroorzaker van onnodige vertraging of meerkosten.

Het domein inkoop is klassiek gericht op gunning aan de ‘goedkoopste leverancier’, gebaseerd op de specificatie input die geleverd wordt vanuit de ICT-organisatie. Na gunning wordt het domein van de ICT-ers en Projectmanagers betreden en daar begint de lol. Deze speeltuin biedt ruimte voor opportunistisch handelen. Dit werd door Ruud Leether, de belangrijkste juridisch adviseur van Veiligheid en Justitie op ICT-gebied tijdens de verhoren van de commissie als volgt verwoord:

  • “Als je er eenmaal binnen bent, word je nooit meer weggestuurd. En zelfs als het project helemaal mislukt, kan je met een goed gevulde portefeuille het pand verlaten. Het is een effectief verdienmodel.”

In veel gevallen is een vooraf 100% dichtgetimmerde specificatie niet haalbaar en worden specificaties en eisen en wensen na gunning bijgesteld waarbij het financieel geweten ver is te zoeken. Contractmanagement wordt niet serieus genomen en zelfs verwaarloosd. Controle is niet nodig want op verzoek was reeds een post ‘uurtarief meerwerk’ opgenomen. In feite is dat de grote boosdoener. Zolang deze mogelijkheid beschikbaar is blijven zowel interne ICT-ers als de leverancier laks. Het verbannen van uurtarieven en het verplicht betrekken van inkoop na gunning in belangrijke overleggen of stuurgroepen zal de druk op de leverancier waar nodig opvoeren. Alle wijzigingen worden formeel vastgelegd in lijn met de oorspronkelijke uitvraag, in formele addenda. Betaling enkel op deliverables en boeteclausules voor niet nakomen van de gemaakte afspraken. In uiterste gevallen in gebreke en aansprakelijk stellen. Een financieel en technisch geweten dus (ICT en Inkoop) in zowel de tenderfase als bij uitvoering (zie onderstaande figuur). Exit met de ‘uurtje factuurtje’ mentaliteit. Uit met de pret, speeltuin gesloten!

ICT-highdef2

 

INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

De Duivelsdriehoek op de OK: de verschillende belangen aan het einde van de dag.

Toegevoegd op 16-04-2015 | Door Vacature

In het ziekenhuis zijn er verschillende belangen aan het eind van de dag. In deze blog wordt met behulp van data uit de OK benchmark onderzocht of de duivelsdriehoek ook hier van toepassing is.

In een ziekenhuis is het OK-complex een zeer belangrijke speler, waar veel verschillende belangen een rol spelen. De OK kent vele doelen. Ze willen de beste zorg voor de patiënt, opereren met een hoge kwaliteit zodat de gezondheid van de patiënt verbeterd wordt. Als je meer bedrijfsmatig kijkt is het ook een belangrijk doel om de benutting van de OK zo hoog mogelijk te hebben. Hiervoor krijgt elk specialisme een bepaalde hoeveelheid tijd die ze mogen vullen. Een hogere benutting betekent minder leegstand gedurende de dag en minder “verspilde” kosten. Aan het eind van de dag kunnen verschillende belangen elkaar in de weg zitten. Je wilt zo min mogelijk afgezegde operaties met het oog op de patiëntvriendelijkheid. Door ingrepen altijd door te laten gaan kan dit als keerzijde hebben dat OK’s vaker uitlopen en dit wordt meestal niet gewaardeerd door de OK-medewerkers. Daar tegenover kan je door het afzeggen van de operatie juist weer onwenselijke leegstand aan het einde van de dag creëren. Dit betekent dat een OK ongebruikt staat, maar er wel kosten mee zijn gemoeid. Door deze verschillende belangen is het belangrijk af te spreken waar je je focus op legt: zo min mogelijk leegstand, zo min mogelijk annuleringen of zo min mogelijk uitloop. Om op alle drie  factoren het beste te scoren lijkt onmogelijk, dit is ook wat het uitgangspunt van de duivelsdriehoek is. In deze blog zal ik onderzoeken of de duivelsdriehoek ook geldt voor de belangen aan het einde van de dag in de OK. Hiervoor heb ik gebruik gemaakt van data uit de landelijke OK benchmark.

De duivelsdriehoek

In project management wordt de term “The Devils Triangle” gebruikt. Dit houdt in dat je een primaire en een secundaire focus kiest, maar dat je het derde aspect moet accepteren. Volgens deze driehoek is het niet altijd mogelijk om op alle drie de aspecten het maximale te scoren. Voordat alle drie factoren samen worden bekeken is eerst naar de combinatie van twee factoren gekeken. Hebben ziekenhuizen waar het percentage annuleringen hoog is ook minder uitloop, is er meer leegstand bij een hoger percentage annuleringen en is er bij weinig uitloop ook daadwerkelijk meer leegstand einde dag. Kortom hebben de factoren leegstand einde dag, uitloop en percentage annuleringen ook echt een verband met elkaar. Onder annuleringen wordt verstaan het percentage annuleringen door het ziekenhuis binnen 24 uur voor de operatie, niet de annuleringen door de patiënt zelf.

Annuleringen-uitloop

Als je kijkt naar de cijfers uitloop en annuleringen is er een verband tussen het percentage uitloop en het percentage annuleringen (zie grafiek 1). Op de horizontale as in grafiek 1 is het percentage annuleringen binnen 24 uur voor de operatie door het ziekenhuis uiteengezet en op de verticale as het percentage uitloop. Het  percentage uitloop is hoger bij een lager percentage annuleringen. Annuleringen kunnen plaatsvinden als blijkt dat de operatie niet meer binnen bedrijfstijd uitgevoerd kan worden. Als patiënten aan het eind van de dag niet geannuleerd worden, is de kans ook groot dat de operatie langer zal duren dan de bedrijfstijd eindigt en er dus uitloop zal optreden.

Grafiek 1

Grafiek 1

Leegstand-annuleringen

Een ander verband dat uit de cijfers naar voren komt is een lichte stijging in percentage annuleringen naarmate het percentage leegstand einde dag toeneemt (zie grafiek 2). Op de horizontale as is het percentage annuleringen weergegeven en op de verticale as het percentage leegstand aan het einde van de dag.  Ook dit verband is verklaarbaar: een patiënt wordt afgezegd aan het einde van de dag omdat er te weinig tijd is om de operatie binnen bedrijfstijd af te ronden. Echter zal door de annulering de OK aan het eind van de dag wel leeg staan. Naarmate er meer annuleringen zijn zal het percentage leegstand dus ook toenemen.

Grafiek 2

Grafiek 2

Uitloop-leegstand

Als derde verband is te zien dat het percentage uitloop afneemt naarmate het percentage leegstand einde dag toeneemt. Op de horizontale as is het percentage leegstand afgezet en op de verticale as het percentage uitloop. Meer uitloop zorgt automatisch voor minder leegstand en vice versa.

Grafiek 3

Grafiek 3

Uit deze cijfers blijkt dat twee factoren onderling zeker verbanden laten zien. Maar is het ook zo dat er meer annuleringen zijn bij een hogere leegstand en minder uitloop? Is de duivelsdriehoek ook toepasbaar in het OK-complex voor deze drie factoren? Is het juist dat je niet maximaal kunt scoren op alle drie factoren?

Drie belangen: leegstand-uitloop-annuleringen

Uit de cijfers  van de landelijke OK benchmark blijkt dat er in het algemeen meer leegstand is naarmate het annuleringspercentage toeneemt en het uitlooppercentage afneemt, dit is ook te zien in grafiek 4. In grafiek 4 zijn de drie factoren tegelijk tegen elkaar uitgezet. Verticaal het percentage annuleringen, links naar voren het percentage uitloop en rechts naar voren het percentage leegstand. Je ziet dat bijvoorbeeld de gele lijn beter scoort op weinig uitloop, maar meer annuleringen heeft en meer leegstand. Ook voor de andere lijnen is het verband tussen de drie factoren te zien. Het is mogelijk dat een ziekenhuis met een hoger annuleringspercentage een hoger uitlooppercentage heeft dan een ziekenhuis met een lager annuleringspercentage. Het is echter niet zo dat op alle drie de factoren het beste wordt gescoord door een ziekenhuis. De Duivelsdriehoek lijkt daarom ook te gelden voor “einde dag” in het OK-complex.

Grafiek 4

Grafiek 4

De duivelsdriehoek op de OK

Als de vrijgegeven sessies optimaal aansluiten op een perfecte planning van de ingrepen zou het mogelijk moeten zijn om op alle onderdelen het beste te scoren. In de praktijk lijkt dit echter onmogelijk, zoals ook in de data te zien. Omdat de factoren onderling nauw met elkaar verweven zijn is het goed om na te denken waar je in jouw OK-complex de focus op wilt leggen aan het einde van de dag: zo min mogelijk leegstand, zo min mogelijk uitloop of zo min mogelijk annuleringen. Het beste scoren op alle onderdelen lijkt onmogelijk, ook voor einde dag op de OK geldt de duivelsdriehoek.

INGEDEELD ONDER , | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

Minder uitgaven aan geneesmiddelen

Toegevoegd op 03-04-2015 | Door Paul Gelderman

Gisteren verscheen het nieuws dat er € 150 miljoen minder wordt uitgegeven aan geneesmiddelen. Dit is natuurlijk goed nieuws en zal onze minister Edith Schippers blij maken.  

In het artikel wordt gesuggereerd dat dit voor een groot deel komt door het patentverloop van een aantal geneesmiddelen. Natuurlijk speelt dit een grote rol en afhankelijk van het volume van de betreffende geneesmiddelen kan deze bijdrage groot zijn.  

Waar in dit artikel niet over gesproken wordt, zijn twee andere aspecten die wij in de ziekenhuizen tegenkomen die ook een behoorlijk grote invloed hebben op de verlaging van de uitgaven. Enerzijds betreft dat het inkoopproces en anderzijds een beweging in het kostenbewust voorschrijven van geneesmiddelen. 

Een goed inkoopproces realiseert een goede prijs die een ziekenhuis betaalt voor een geneesmiddel. Hierbij wordt door de apotheek en de afdeling inkoop ook de voorschrijver betrokken. Dit vergroot de betrokkenheid en motivatie van de voorschrijver en biedt meer inzicht in het inkooptraject.

Het bijkomende voordeel van het betrekken van de voorschrijvers is dat zij meer kostenbewust gaan voorschrijven. Voorschrijvers krijgen inzicht in de kosten en zien de verschillen tussen de geneesmiddelen met dezelfde kwaliteit. Dit vergroot het bewustzijn om ook de kosten bij het voorschrijven te betrekken zonder dat dit de zorg aan de patiënt nadelig zou beïnvloeden.

Wanneer binnen de ziekenhuizen inkopers, apothekers en voorschrijvers meer gaan samenwerken verwacht ik dat de besparing van € 150 miljoen nog wel hoger kan worden.

 

INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

Met 1-0 achter!

Toegevoegd op 27-03-2015 | Door Bas Bouwman

Vaak moet ik constateren dat inkopers aan het werk gaan met gedateerde inkoopmanagement informatie. Met veel kunst en vliegwerk wordt één keer per jaar een inkoop spendanalyse gemaakt waarmee inkopers het hele jaar aan het werk mogen. Het probleem waarmee inkopers geconfronteerd worden zijn als volgt samen te vatten:

1. De interne klant herkent zijn spend niet omdat deze gedateerd is;

2. De geïdentificeerde besparingen op basis van de benchmark zijn niet meer realistisch omdat de marktomstandigheden ondertussen gewijzigd zijn.

Om inkopers niet met 1-0 achter te zetten bij de start van een inkoopproject hebben wij bij Coppa een oplossing ontwikkeld: Continue Spend Benchmark. Wij bieden u een inkoopspendrapportage aan die dagelijks bijgewerkt wordt. Deze tool (Vendorlink) is makkelijk benaderbaar via internet en mag door een onbeperkt aantal gebruikers geraadpleegd worden. Op het moment dat u een benchmark nodig heeft dan vraagt u een actuele benchmark voor de betreffende inkoopcategorie op. Door het grote aantal klanten in de zorg beschikken wij over relevante benchmark informatie.

Wat krijgt u?

1. Wij richten de spend rapportagetool voor u in op basis van standaard inkoop productcategorieën toegesneden op de zorg.

2. Dagelijks wordt de spend rapportagetool gevuld met actuele spenddata.

3. U heeft inzicht in:

  • Omzet per leverancier;
  • Omzet per kostenplaats;
  • Omzet per productcategorie;
  • Omzet per artikel;
  • Contract compliance;
  • Spendontwikkeling per periode;
  • Status van afhandeling van inkoopfacturen per factuur;
  • In de status van orders.

4. Up-to-date benchmark per productcategorie voorzien van een besparingspotentieel.

5. Alles wat u verder van een spendrapportage mag verwachten op basis van standaardrapportages en de mogelijkheden tot downloaden en bewerken in Excel of afbeeldingen ten behoeve van presentaties.

Bent u klaar om te scoren? Wij geven graag de voorzet!

INGEDEELD ONDER , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

Inkoop geneesmiddelen: schoenmaker, blijf bij je leest!

Toegevoegd op 19-03-2015 | Door Paul Gelderman

Bij de inkoop van geneesmiddelen in ziekenhuizen spelen drie partijen een rol: het ziekenhuis als de inkoper van de geneesmiddelen, de leverancier als de verkoper en de zorgverzekeraar bij wie het ziekenhuis de ingekochte geneesmiddelen declareert. Vorig jaar kondigde Achmea aan dat zij ook namens een groep door hun gecontracteerde ziekenhuizen TNF alfaremmers gaat inkopen. Er zijn vier redenen waarom ik van mening ben dat een zorgverzekeraar geen geneesmiddelen zou moeten inkopen.

  1. Productcategorie

De TNF alfaremmers kan je scharen onder een productcategorie met een hoge asset specifity en een hoge onzekerheid, zoals blijkt uit het proefschrift van mijn collega Jeroen Meijer. Dit zijn productgroepen waar de medisch specialisten intensief bij betrokken moeten worden en waarbij je te maken hebt met grote en machtige leveranciers. TNF alfaremmers is op dit moment zo’n productgroep. Vooraf is te voorspellen, op basis van dit proefschrift, dat er nauwelijks besparingen gerealiseerd worden en voor een succesvolle besparing kan een ziekenhuis een dergelijke productcategorie het beste zelf inkopen of tenderen en niet namens een grote groep van ziekenhuizen.

  1. Transparantie

Even googelen levert een hoop informatie op over dit inkooptraject, waaronder de Leidraad en presentaties. Achmea legt het risico van de aanbesteding neer bij de participerende ziekenhuizen en indien je niet meedoet, kan je een korting van 15% verwachten op de vergoeding van TNF alfaremmers. Ook geeft Achmea geen inzicht in de behaalde kortingen van de leveranciers. Ik kan me voorstellen dat ziekenhuizen van dit gebrek aan transparantie over de prijzen niet enthousiast worden.

  1. Informatieasymmetrie

Zoals gezegd kent dit speelveld globaal drie partijen die zich bezig houden met de markt van TNF alfaremmers: het ziekenhuis, de leverancier en de zorgverzekeraar. Bij de inkoop weet het ziekenhuis welke aanbiedingen worden gedaan door de verschillende leveranciers, maar niet wat de leveranciers andere ziekenhuizen aanbieden. De leverancier weet welke aanbiedingen hij doet bij de verschillende ziekenhuizen maar niet wat de concurrenten aanbieden. De zorgverzekeraar heeft al deze informatie wel en weet dus precies van alle ziekenhuizen welke en hoeveel geneesmiddelen zijn afgenomen tegen welke prijs. Kennis die voor de ziekenhuizen en leveranciers niet voorhanden is.

De zorgverzekeraar heeft dus de meeste informatie en hierdoor ontstaat een informatieasymmetrie en daar kan een partij misbruik van maken omdat opportunisme nu eenmaal een menselijke eigenschap is.

  1. Programma van eisen

Een essentieel onderdeel van een inkooptraject is een goed programma van eisen. De voorschrijvers moeten bij het opstellen hiervan nauw betrokken zijn en hen moet gevraagd worden naar de specificaties wanneer welk geneesmiddel voorgeschreven kan worden. Ik vraag me op welke manier de zorgverzekeraar voorschrijvers betrokken heeft bij het opstellen van een programma van eisen aangezien veruit de meeste voorschrijvers in het ziekenhuis patiënten behandelen en niet bij een zorgverzekeraar werkzaam zijn.

Om ervoor te zorgen dat een inkooptraject van een dergelijke productcategorie wel tot een succes leidt, dient een ziekenhuis zelf de inkoop van geneesmiddelen te organiseren. Alleen op die manier krijgt de patiënt het beste geneesmiddel voor een scherpe prijs. Dit gebeurt niet wanneer een zorgverzekeraar op de stoel van het ziekenhuis gaat zitten. Pas wanneer ziekenhuizen eerst zelfstandig in staat zijn deze productgroep te tenderen met een preferentiebeleid, is een volgende stap dat gezamenlijk te doen. Maar dan wel middels een andere structuur dan Achmea nu gebruikt.

INGEDEELD ONDER , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

Het kan altijd beter op de OK

Toegevoegd op 05-03-2015 | Door Paul Gelderman

Drie jaar OK Benchmark

Wij hebben de afgelopen drie jaren de OK prestaties van diverse Nederlandse ziekenhuizen doorgemeten en zien dat het rendement van een OK altijd verbeterd kan worden. Hoe pak je dit aan met behulp van de OK Benchmark?

Ook al heb je bezwaren toch kan je verbeteren

Ook al houd je “zelf al OK-prestaties bij en weet je al goed waar je staat”,
ook al is de “beschikbare OK-data niet te vertrouwen”,
ook al ga je ervan uit dat “het gedrag van artsen toch niet zal veranderen”,
ook al zijn “OK-programma’s grotendeels onvoorspelbaar”,
ook al hebben “verbeteracties in het verleden ook geen nut gehad”,
ook al “doet primaire focus op rendement afbreuk aan de kwaliteit van de zorg”.

Toch zien wij dat bij veel OK’s geen echte transparantie is over de geleverde prestaties,
toch zegt ook minder betrouwbare data altijd iets over de prestaties,
toch is het merendeel van de artsen, zowel operateurs als anesthesiologen, wel bereid om verbeteracties door te voeren,
toch is onvoorspelbaarheid ook in te plannen,
toch wordt zowel het rendement alsmede de kwaliteit tegelijk verbeterd als men in actie komt,
toch hebben wij rendementsverbetering binnen OK’s gerealiseerd.

Met de OK-Benchmark kom je verder.

Gewoon doen en niet zeuren

Daarom merken wij met onze benchmark dat dé aanpak om te komen tot rendementsverbetering op een Operatiecentrum loopt volgens de volgende cyclus:

  • ten eerste creëer je met de OK Benchmark inzicht in het eigen presteren en vergelijking met gemiddelden of best-in-class prestaties bij andere ziekenhuizen.
  • ten tweede analyseer je op basis van de benchmarkinformatie waar rendementsverbetering te behalen valt; daarbij kan je denken aan bijvoorbeeld benuttingvergroting, formatiedaling, leegstandsvermindering, afname annuleringen en reduceren uitloop. Als organisatie stel je vervolgens heldere doelen welk rendement je wil verhogen en maak je hierin duidelijke keuzes; denk hier bijvoorbeeld aan flink terugdringen leegstand en accepteren dat uitloop iets oploopt.
  • ten derde benoem de verbeteracties die je moet uitvoeren om de rendementsverbetering te realiseren; daarbij kan je onder andere denken aan een betere mix van niet- en wel lucratieve ingrepen, het vrijhouden van een extra spoedkamer, het beter plannen met behulp van historische tijden op artsniveau, het efficiënter opstellen van het dienstenrooster, het korten of opplussen van vrij te geven OK-sessies voor specialismen, het strenger sturen op wisseltijden, het beter clusteren van voorspelbare korte met lange minder voorspelbare ingrepen, het vergroten van het teamgevoel op de OK en met team het geplande programma altijd afmaken.
  • ten vierde voer je de hiervoor genoemde verbeteracties projectmatig uit met een heldere projectsturing en betrokkenheid van RvB, management, operateurs, anesthesiologen, OK-personeel en verpleegafdelingen.
  • Vervolgens komen we weer bij het eerste punt terecht waar met behulp van de benchmark gemeten kan worden of de voorgestelde rendementsverbetering ook echt behaald is met de verbeteracties.

Durf je de uitdaging aan?

Ja, wij hebben gezien dat financiële rendementsverbetering met 5-20% en kwaliteitverhoging mogelijk is op OK’s van Nederlandse ziekenhuizen. Het is meer de vraag of een ziekenhuis bereid is duidelijke doelen te stellen, keuzes te maken en deze uitdaging aan te gaan dan dat getwijfeld moet worden of verbetering überhaupt mogelijk is. Dit is wat er speelt in Nederlandse ziekenhuizen.

 

paul.gelderman@coppa.nl, 06-38820035

INGEDEELD ONDER , , , , | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

Dit is mijn nummer één!

Toegevoegd op 02-03-2015 | Door Bas Bouwman

Afgelopen periode heeft NEVI Zorg in samenwerking met Coppa de inkopers in de zorg gevraagd naar hun beste leveranciers. Biomet is daar als winnaar uitgekomen. Uit het dankwoord bleek de oprechte trots, zie ook hun vermelding op de homepage van hun website. Eén van de andere genomineerde liet me zijn overwinnings speech zien die helaas ongebruikt in de borstzak terug kon. Kortom het heeft impact zo’n award en mooi dat er aan dat onderwerp extra aandacht besteed is tijdens het NEVI Zorgcongres.

Een opvallend punt uit de enquête was dat menig inkoper geen leverancier wilde nomineren. In mijn optiek behoeft dat aspect meer aandacht. In dit blog geef ik daarom mijn mening over de betrokkenheid van inkopers bij de daadwerkelijke prestatie van de door hun geselecteerde leveranciers.

Er zijn een aantal aspecten waar een inkoper op de hoogte van moet zijn aangaande leveranciersprestaties. Ten eerste zal een inkoper moeten monitoren of een leverancier de productgroep waarvoor zij de voorkeursleveranciers is ook daadwerkelijk alles levert en er niet nog steeds besteld wordt bij andere leveranciers. De belangrijkste reden dat interne klanten blijven bestellen bij de voormalige voorkeursleveranciers is dat ze tevreden waren over de kwaliteit en de prijs. Meten is weten! Als er ergens maverick buying is dan kan er op geacteerd worden. Het succes van een nieuwe leverancier straalt direct af op de inkoop. Een professionele inkoop valt of staat bij het kunnen switchen tussen leveranciers. Als een switch niet vlekkeloos verloopt dan is daar lering uit te trekken. Als een inkoper na afsluiten van een contract de andere kant op kijkt omdat hij bang is voor de gevolgen van zijn gunningsadvies of al weer bezig is met andere inkoopprojecten verliest hij zijn zorgvuldig opgebouwd krediet in een vloek en een zucht.

Een tweede aspect waarvan de inkoper op de hoogte moet zijn is de afhandeling van het P2P proces (het proces van een order tot en met de betaling). Pas nadat de eerste order, ontvangst en factuur foutloos verlopen is er sprake zijn van overdracht naar de operationele inkoop en de contractmanager. 100% orderfullfillment is daarbij de standaard en niet de uitzondering. Inkoopbesparingen kunnen volledig teniet gedaan worden door fouten in orderkosten, prijsverschillen, hoeveelheidsverschillen et cetera.

Kortom een inkoper die niet weet wat er speelt is out of control. Als je weet wat er speelt kan je ook je nummer 1 benoemen. Je hoeft het niet van de daken te schreeuwen maar je kan het wel delen. Heb ik vandaag gelijk maar weer toegepast. Ze hebben het niet op de voorpagina van hun website gezet maar ze lopen wel weer een stukje harder voor ons dan bij een ander!

 

INGEDEELD ONDER , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

Drie dingen voor 2015

Toegevoegd op 12-01-2015 | Door Bas Bouwman

Het staat nog niet in uw inkoopbeleid en waarschijnlijk ook niet op de inkoopkalender 2015 maar er zijn drie dingen die uw aandacht verdienen in 2015. Ten eerste is dit focus aanbrengen op het werk uitgevoerd door uw inkopers, vervolgens uw lopende inkoopsamenwerking(en) evalueren en als laatste maar zeker niet de minste: saneer uw inkoopteam. In dit blog zal ik ingaan op deze drie dingen voor 2015.

Specialisatie

De gemiddelde bezetting van een afdeling inkoop in een ziekenhuis varieert tussen 3 en 9 inkopers. Ik doel dan op inkopers die functie titels dragen als senior, strategisch of tactisch of zich bezig houden met de uitvoering van inkooptrajecten. Elk ziekenhuis heeft wel één of meerdere domeinen waar nog nooit een degelijk inkooptraject is uitgevoerd in samenwerking tussen de interne klant en een inkoper. Het ontbreken van specialistische product- en marktkennis bij de betreffende inkoper is vaak de oorzaak voor het uitblijven van inkoopsucces. Aangezien er tot circa 120 relevante productgroepen worden ingekocht, is specialisatie in sommige gevallen een sine qua non om te komen tot een evenwichtige balans tussen prijs en kwaliteit. Denk aan domeinen als apotheek, ICT, HR, bouwkundige zaken, OK, energie en diverse medisch specialismen (cardiologie, traumatologie, orthopedie, et cetera).

Tip: Als u deze situatie herkent dan wordt het hoogtijd om inkoopspecialisten in te zetten.

 

Samenwerking

Een inkoopsamenwerkingsverband kan twee zaken toevoegen: 1) volume bundeling ten einde inkoopbesparingen te realiseren of 2) inkoopexpertise om bepaalde productgroepen aan te besteden.

Tip 1: Benchmark uw inkoopprijzen die voortkomen uit een inkoopsamenwerkingsverband. De prijsverschillen zijn indrukwekkend.

Tip 2: Evalueer uw partners op beschikbare inkoopexpertise. Kies zo nodig nieuwe partners.

Tip 3: Neem kennis van het proefschrift van dr. Jeroen Meijer.

 

Saneren

De belangrijkste en meestal de moeilijkste te nemen actie is: neem afscheid van inkopers die in onvoldoende mate bijdrage aan de doelstellingen uit het inkoopbeleid. Dit creëert ruimte om nieuw talent in te zetten. Investeer middels trainingen in uw team. Binnen Coppa hebben wij 16 thema’s waarlangs wij onze professionals continue trainen en nog eens trainen.

Tip 1: Het afscheid nemen van inkopers wordt dit jaar goedkoper door een verandering in het ontslagrecht zie hiervoor: http://www.transitievergoeding.nl.

Tip 2: Vraag een significante bijdrage van je inkoopteam in termen van tijd door de training in de avonduren te geven. Geeft een prachtig beeld van wie wil investeren en wie niet…

2015 wordt boeiend.

 

INGEDEELD ONDER , , , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

Leugens, grove leugens en inkoopbenchmarks

Toegevoegd op 30-09-2014 | Door Bas Bouwman

Zojuist ben ik benaderd door een Duits inkoopadviesbureau dat prijzen wil vergelijken tussen Europese landen. Het zou gaan om de prijzen van producten die via de ziekenhuisapotheek besteld worden. Ik gaf hem te kennen dat wij over een schat aan informatie op dat vlak beschikken en dat hij maar een lijst met artikelen moest mailen om te kijken hoeveel tijd ons dat gaat kosten. Uit ervaring weet ik dat het “mappen” van artikelen van dezelfde leverancier een enorm tijdrovende klus is aangezien ze in geen enkel land dezelfde nummers en beschrijvingen hanteren. Enige productkennis is dus vereist.

Bij het bestuderen van de aangeleverde lijst viel me direct op dat het niet om geneesmiddelen ging. Ik heb dus maar even gebeld met de vraag of ik de juiste gegevens had ontvangen; het betrof onder andere gaasjes. Die worden doorgaans niet door een apotheker in een Nederlands ziekenhuis besteld maar lopen gewoon via inkoop. Daar dus niet….

De strekking van deze anekdote is dat het niet zo eenvoudig is om prijzen te vergelijken. Er wordt doorgaans snel geroepen dat er veel bespaard kan worden op inkoop in de zorg. Nu ben ik de laatste om dat te ontkrachten maar ik vind het opvallend dat er nogal wat zelfbenoemde inkoopadviseurs zijn die middels een inkoopscan tot dergelijke conclusies komen. Ziekenhuizen gebruiken doorgaans meer dan 40.000 verschillende artikelen bij meer dan 1000 leveranciers. En als ik daar ook nog eens bij vertel dat als je twee willekeurige ziekenhuizen met elkaar vergelijkt dat gemiddeld genomen slechts minder dan 4% exact dezelfde artikelen worden gebruikt dan begrijp je dat de basis voor conclusies ten aanzien van inkoopbesparingen flinter dun zijn.

Een “inkoopadviseur” komt daar bijna altijd mee weg omdat a) hij al vertrokken is voordat duidelijk wordt dat zijn advies nergens op gebaseerd was; b) het advies afgestoft moet worden voordat het door de opdrachtgever opgepakt wordt en de conclusies dus gedateerd zijn of c) een inkoopproject dat deugdelijk is uitgevoerd altijd met een inkoopbesparing eindigt.

Inkoopscans die in een paar dagen zijn uitgevoerd geven een indicatie van de besparingen waarbij als het goed is er sprake van een conservatieve benadering en dus de ingeschatte besparingen in ieder geval gerealiseerd kunnen worden. Om een gedegen inkoopscan uit te voeren voor een ziekenhuis dat zal er minimaal een dag of vijftig aan verspijkerd moeten zijn. Zo niet dan is er eerder sprake van de gevleugelde uitspraak: leugens, grove leugens en statistiek. In inkoopland kunnen wij dan met een gerust hart “statistiek” vervangen door “inkoopbenchmarks”.

Wat is er dan wel nodig om goed prijsvergelijk te maken?:

  1. Continue inzage in actuele inkoopdata (ten einde juiste inkoopbeslissingen te nemen alsook om van de uitgevoerde inkooptrajecten de verwachte besparingen te monitoren);
  2. Minimaal 98% betrouwbare inkoopmanagementinformatie die een inkoper een voorsprong moeten geven in gesprekken met interne klanten (en hem niet door onbetrouwbaarheid van de data met 0-1 achter te zetten);
  3. Om 98% betrouwbare informatie te verkrijgen is ruime ervaring met inkoop van ziekenhuizen vereist. Door alleen data te verzamelen en in een systeem te plaatsen kan die 98% nooit behaald worden. Een inhoudelijke interpretatie door deskundigen van de verzamelde data is dan noodzakelijk. Alleen dan is een inkoopscan betrouwbaar, eenduidig en compleet.
  4. Om goed te kunnen benchmarken op basis van productgroepen moet niet alleen aan prijsvergelijking worden gedaan maar is het toevoegen van markt/productkennis aan de spenddata noodzakelijk om relevante inkoopmanagementinformatie te verkrijgen.
  5. Ten slotte is het van belang om met de juiste tooling te werken. Oplossing met behulp van Excel en MS Access zijn als instrumenten achterhaald. Bij Coppa werken wij met verschillende partners die systemen kunnen leveren voor spendanalyses. Zo werken wij samen met Dimensional Insight (Spidre) en Vendorlink. Keuze voor een van deze partijen is afhankelijk van de vrijheidsgraden waarmee data gecrunched moet worden.

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

OK Benchmark 2015

Toegevoegd op | Door Paul Gelderman

Een geheel nieuw overzicht is opgenomen in de poster waarin de opzet en toegevoegde waarde van de OK Benchmark in 2015 voor de aangesloten ziekenhuizen wordt toegelicht. De OK Benchmark blijkt in de praktijk een opmaat te zijn om verbetertrajecten in te zetten om de doelmatige inzet van OK capaciteiten (patiënten, artsen en OK-personeel, apparatuur, instrumenten) te vergroten. Transparantie van de prestaties van een OK geeft onderbuik gevoelens en emoties over het reilen en zeilen van een OK een betere rationele basis. Dit is dan weer een goed vertrekpunt om verbeteracties in te zetten. Poster OK Benchmark 2014-4.

INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

Nieuwe release: Algemene Inkoopvoorwaarden Gezondheidszorg 2014

Toegevoegd op 22-09-2014 | Door Kim Moekotte

‘De vorige Algemene Inkoopvoorwaarden Gezondheidszorg (AIVG) uit 2002 waren aan een grondige herziening en vernieuwing toe! En nu zijn er dan ook nieuwe!’ Aldus de mail van de NEVI, d.d. 1 september 2014.

Yes! Eindelijk! De nieuwe aanvullende inkoopvoorwaarden gezondheidszorg 2014 (hierna AIVG 2014) zijn opgesteld. De vorige versie, daterend uit 2002, zijn met de ontwikkelingen in de gezondheidszorg alles behalve up to date. De nieuwe voorwaarden zijn gebaseerd op de voorwaarden vanuit de Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra (NFU), aldus NEVI. Een vergelijk van beide documenten maakt dat ik ‘zijn gebaseerd op’ wat vriendelijk verwoord vind. De AIVG 2014 is voor ongeveer 85% identiek aan de voorwaarden vanuit de NFU. Dit zegt uiteraard niets over de inhoud, maar nieuw kan ik ze daarmee niet noemen.

De voorwaarden vanuit de NFU zijn mijns inziens een goede en redelijk complete set inkoopvoorwaarden. Wat dat betreft is het zeker niet onterecht dat deze zijn gebruikt als basis voor de AIVG 2014. Echter, waar de AIVG 2002 zijn leesbaarheid dankt aan de beperkte verdieping, probeert de AIVG 2014 iedere uitzondering op de regel te benoemen. Naast de verdieping zien we een aantal inhoudelijke aanpassingen. Onderstaand worden een aantal van deze opvallende aanpassingen benoemd. Om niet de uitgebreide tendens van de AIVG 2014 te volgen, beperkt ik mij tot twee opmerkelijke nieuwe artikelen en één punt dat in mijn optiek absoluut ontbreekt. Samenvattend kan gesteld worden dat de uiterst vriendelijke, toegeeflijke houding jegens de leveranciers tot het verleden behoort. De AIVG 2014 hanteert een lik op stuk beleid met de nodige boetes tot gevolg.

De ingebrekestelling
Wanneer een leverancier niet in staat is tijdig te leveren, dient de opdrachtgever hier tegen te ageren middels een ingebrekestelling. In de ingebrekestelling wordt een nieuwe termijn bepaald waarvoor de leverancier dient te presteren. Lukt dit de leverancier niet, dan is de leverancier in verzuim en kan de opdrachtgever de overeenkomst ontbinden. De AIVG 2014 maakt korte metten met de ingebrekestelling en bepaalt dat de leverancier onmiddellijk na het uitblijven van de prestatie in verzuim is. Bovendien is de leverancier een boete van 10% van de overeengekomen prijs verschuldigd. Het achterwege laten van de ingebrekestelling sluit een ‘tweede kans’ van de leverancier uit. Wanneer een leverancier altijd naar tevredenheid heeft gepresteerd, getuigd het onthouden van een tweede kans naar mijn smaak van een houding die op weinig inlevingsvermogen gestoeld is.

Duurovereenkomst
De opzegtermijn voor een duurovereenkomst wordt in de AIVG 2014 vastgesteld op 3 maanden. Een opzegtermijn voor duurovereenkomsten wordt niet genoemd in de wet. De eisen van redelijkheid van billijkheid, in verband met de aard en inhoud van de overeenkomst en de omstandigheden van het geval, kunnen echter met zich meebrengen dat de opzegging enkel mogelijk is als daar een voldoende zwaarwegende grond voor bestaat. Of bij toepassing van de AIVG 2014 de genoemde opzegtermijn stand houdt, valt te bezien.

Wet Arbeid Vreemdelingen
Waar de AIVG 2014 niet in voorziet, is een artikel met betrekking tot de vergunning conform de Wet arbeid vreemdelingen (Wav). Het werkgeverschap in het kader van de Wav is dusdanig breed, dat een opdrachtgever als werkgever wordt aangemerkt, ten aanzien van iedere vreemdeling die feitelijk voor hem arbeid verricht. Het ontbreken van een tewerkstellingsvergunning kan een bestuurlijke boete opleveren tot wel 12.000 euro. Reden genoeg om hier ‘iets’ over te roepen in de algemene inkoopvoorwaarden. Bij het toepassen van de AIVG 2014, zal dit onderwerp in de overeenkomst met dienstverlener zelf vervat moeten worden.

De overeenkomst
De AIVG 2014 is goed toepasbaar als algemene inkoopvoorwaarden, mits een op te stellen overeenkomst hier op aanvult. Het blijft primair van belang goede overeenkomsten te sluiten. Om er zeker van te zijn dat de overeenkomst een vertaling van de gewenste prestaties betreft, is het aan te raden een ervaren inkoper of jurist in te schakelen. Voor een deskundig advies kunt u contact opnemen met Coppa via kim.moekotte@coppa.nl.

 

 

INGEDEELD ONDER , , , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

ERP, de Sagrada Família?

Toegevoegd op 16-09-2014 | Door Bas Dohe

Afgelopen jaren heb ik me op verschillende manieren met ERP’s (Enterprise Resource Planning) mogen bemoeien. Zo heb ik verschillende selectietrajecten meegemaakt, ben ik in- en extern projectleider geweest bij implementaties, heb beheerafdelingen aangestuurd en vormgegeven en houd ik me de laatste periode voornamelijk bezig met het benutten van mogelijkheden die een modern ERP biedt. Dit doe ik voornamelijk in “ziekenhuisland”.
Ziekenhuizen staan reeds in de selectiefase voor een aantal principiële keuzes. Het ERP is in tegenstelling met veel andere branches niet het primaire systeem en het applicatielandschap kent een grote diversiteit in toepassingen en aantal. Voor de financiële besturing van de organisatie is het de plek waar alle inkomsten en uitgaven samenkomen.

De eerste vraag die zich opdringt is wel of geen ERP? Er zijn uitstekende oplossingen die zich enkel richten op boekhouding, inkoop of logistiek. Vaak zijn die oplossingen vriendelijker en laagdrempeliger. Bovendien hebben ze een gunstiger TCO (total cost of ownership) en zijn ze eenvoudiger te beheren.
Omdat veel van de deelsystemen vaak niet naadloos te integreren zijn, en de fragmenten van informatie vaak niet de gewenste informatiebehoefte kan voeden, kiezen de laatste 10 jaar steeds meer ziekenhuizen voor een ERP oplossing.
Buiten dit zou het grootste voordeel van ERP “ketendenken & keten(be)sturing” moeten zijn. ERP gaat uit van totale processen. Deelprocessen zijn vaak bij verschillende functionarissen of afdelingen belegd. ERP biedt dus de ondersteuning om processen uit hun isolement te halen. Dat vraagt wel iets van organisaties, beginnend bij het afbreken van afdelingsmuurtjes en sturing op proces- in plaats van afdelingsdoelen.
En daar knelt het nu vaak, is mijn ervaring. Ziekenhuizen investeren fors in zowel tijd als geld in een nieuw ERP, de informatiedoelen zijn behaald maar de optimalisatie van processen……? Wat werd gedaan in de voorganger van het ERP gebeurt nu nog op dezelfde wijze, wel met een andere “look & feel” maar feitelijk is er weinig gewijzigd. Een nieuw jasje voor hetzelfde kunstje.

Waar ik mezelf misschien wel het meest over verbaas is het volgende: EDI is een kreet die je waarschijnlijk nog in een gedrukte versie van een encyclopedie kunt terugvinden, zo antiek. Hoe komt het dat er tot op de dag van vandaag bijna geen enkel ziekenhuis digitale gegevens uitwisselt met de buitenwereld? Sterker, dit betreft niet alleen ziekenhuizen. Onderzoek leert dat er maar één organisatie in Nederland volledig digitaal werkt, het betreft een grote kippenboerderij.

Er zijn ziekenhuizen die point-to-point oplossingen (1:1 verbindingen tussen de systemen van de leverancier en het ziekenhuis) hebben met een paar leveranciers. De vlag gaat dan uit en euforisch wordt geroepen dat “we digitaal zijn”. Besef daarnaast dat ziekenhuizen veelal 1000 of meer leveranciers hebben waarmee ze zaken doen, de vlag uithangen als je er met één of twee leveranciers een koppeling hebt is dan ook geen prestatie van formaat. Ook zijn er marktpartijen die fungeren als “informatie-hub”, deze faciliteren grotere aantallen leveranciers (>100). Deze partijen laden de prijsbestanden in die door inkoop met de leverancier zijn afgesproken, de inkooporder wordt via de “hub” verstuurd, eventueel gevolgd door een digitale opdrachtbevestiging van de leverancier en eindigend met een digitale factuur. Prachtig toch?
Neen. Partijen als deze kunnen enkel en alleen bestaan door onze eigen onbekwaamheid om dingen anders te doen en anders te willen doen. Diezelfde onbekwaamheid zit aan de toeleverende kant.

Wellicht interessant: 2 jaar geleden heb ik contact gezocht met een branchevereniging die de belangen vertegenwoordigd van een groot aantal medische leveranciers. Ik wilde graag met hen in gesprek komen om wederzijdse voordelen te realiseren. De inefficiëntie bij de ziekenhuizen is immers gelijk aan de inefficiëntie bij leveranciers. Een afdeling order entry van een grotere leverancier ontvangt dagelijks faxen, brieven, e-mails en andere bestanden met orders. Die orders moeten vervolgens het ERP van de leverancier in. Vreemd maar waar, de branchevereniging zag geen voordelen voor haar leden en besloot het gesprek niet aan te gaan.

Vreemd dus, want gechargeerd ziet het proces er nu als volgt uit:
De inkoper spreekt een prijs af met de leverancier, die leverancier levert (meestal digitaal) zijn prijslijsten aan. Vervolgens worden artikelen veelal stuk voor stuk handmatig ingevoerd in het ERP. De gegevens waren dus digitaal, werden analoog en vervolgens weer digitaal toen het in het ziekenhuissysteem terecht kwam. Dan zijn we er nog niet. De klant bestelt (in het meest positieve geval) zijn producten in een bol.com achtige omgeving, de order wordt uitermate efficiënt gebundeld met andere aanvragen voor die leverancier en dan komt de order. Die order wordt soms uitgeprint en voorzien van een handtekening, soms gefaxt, soms ge-gemaild en heel soms via de “hub” of point-to-point verbinding verstuurd. Meestal moet de leverancier de order dus handmatig invoeren in zijn eigen systeem. Volgt u het nog? Dat betekent dus in den beginne digitaal, toen analoog en vervolgens weer digitaal toen het in het ziekenhuissysteem terecht kwam, vervolgens werd de order analoog gemaakt om naar de leverancier te sturen en de leverancier maakt de order weer digitaal door het in zijn eigen systeem in te voeren. Maar ook nu is het proces nog niet afgerond. Als de leverancier een orderbevestiging stuurt die afwijkt van de order begint het circus van digitaal naar analoog opnieuw en bij het uiteindelijk verzenden van de factuur……

Is dit gemeengoed: Ja, maar is ook te bizar voor woorden! Ziekenhuizen betalen dit dubbel. Allereerst door mensen het “spelletje digitaal&analoog” te laten spelen en vervolgens via de prijs voor het product wat gekocht wordt. De afdeling order entry van de leverancier (waar soms tientallen mensen werken) worden uiteraard verdisconteerd in de prijs van het product.

Ik zou deze inefficiëntie graag samen met ziekenhuizen en leveranciers verminderen. De techniek heeft u vaak al in huis, elk ERP jonger dan 10 jaar heeft hiervoor zijn eigen “hub”. Wat dit vraagt is een klein beetje technische inspanning en collectieve afspraken maken over de taal die systemen met elkaar gaan spreken. Want daar zit de crux, samen willen organiseren.

De Sagrada Família. Dat prachtige meesterwerk van Gaudi in Barcelona, altijd vol in de steigers. Die steigers staan er naar verwachting nog 80 jaar, maar sommigen beweren dat de steigers nooit zullen verdwijnen en er altijd aan gebouwd zal blijven worden om dat prachtige eindresultaat te halen. Met een ERP is dat eigenlijk niet anders. Het te optimaliseren potentieel is nog zo groot, dat de steigers voorlopig nog zullen moeten blijven staan.

INGEDEELD ONDER , , , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

Inkoop, meer dan alleen sturen met cijfers

Toegevoegd op 11-09-2014 | Door Paul Gelderman

Zorginstellingen, en niet alleen ziekenhuizen, zijn complexe organisaties. Logisch als je ziet welke diensten zij verlenen. De zorg aan patiënten vraagt regelmatig om de inkoop van specifieke producten; soms op individueel patiënt niveau, op specialisme niveau of op afdelingsniveau. De afdeling inkoop van een ziekenhuis faciliteert hierin de (zorg)afdelingen en werkt intensief samen met de medewerkers van de verschillende afdelingen. De inkoper van een ziekenhuis baseert zich hierbij uiteraard op cijfers. Maar naast deze rationele kant van cijfers is er ook een andere kant om rekening mee te houden. Deze andere kant heeft vooral invloed op het draagvlak binnen het ziekenhuis; essentieel om besparingen door te voeren! In dit blog beschrijf ik een belangrijk aspect van deze kant van de inkoopfunctie: het effectief veranderen van gedrag.

De afgelopen jaren heeft Coppa ziekenhuizen ondersteund bij het professionaliseren van de inkoopfunctie. Een eerste stap is door middel van spend-analyses in kaart brengen waar potentiële besparingen zijn. Deze analyses zijn essentieel, immers niet voor niets luidt het gezegde: “meten is weten”. Zonder harde cijfers is het gissen waar en hoeveel besparingen gerealiseerd kunnen worden. Coppa signaleert dat hierbij veel efficiency te behalen valt. Zoals mijn collega Bas Bouwman al in zijn blog Inkoopsamenwerking: Maak een keuze!” aangaf, doen de inkooptools niet onder voor die in industrie maar worden deze niet optimaal ingezet. Door het optimaliseren van de inkoopfunctie kan kostenreductie gerealiseerd worden.

Tijdens verschillende inkooptrajecten is eens te meer gebleken dat het, naast de cijfers, ook van belang is om rekening te houden met de meer emotionele kant van inkoopbeslissingen. Hierdoor wordt het draagvlak voor besparingen vergroot. Dit draagvlak is in alle lagen in het ziekenhuis belangrijk. De Raad van Bestuur van een ziekenhuis staat tegenwoordig onder grote druk om bezuinigen door te voeren. Deze besparingen zullen op afdelingsniveau doorgevoerd moeten worden.

Vaak betekent een verandering van inkoopstrategie een verandering van gedrag bij de afnemers van de producten: de artsen, verpleegkundigen en andere medewerkers. Zij moeten hierdoor soms hun werkwijze aanpassen. Dat het aanpassen van gedrag lastig is, weten we allemaal. Iedereen die ooit gerookt heeft, weet hoe moeilijk het kan zijn om van die gewoonte af te komen, zelfs als er zoveel wetenschappelijk bewijs bekend is over hoe schadelijk het is. Er roken verdacht veel mensen in de zorg.

Globaal is gedrag te beschrijven in het ABC-model (Antecedents, Behaviour, Consequences) volgens docent Gedragswetenschappen Rietdijk van de VU. De Antecendents hebben te maken met wat vooraf is gegaan aan het gedrag (Behaviour). De Consequences hebben betrekking op de consequentie van het gedrag en hoe je dit kan beïnvloeden. Deze zijn te categoriseren in belonen, straffen, bekritiseren, dwingen of negeren. Uit onderzoek blijkt dat het beïnvloeden van de Consequences veel effectiever is dan het beïnvloeden van de Antecedents. Daarnaast is het beïnvloeden door middel van belonen ook vele malen effectiever dan straffen of dwingen.

De meest effectieve manier van beïnvloeden van het gedrag is dus via beloning. Dergelijke signalen worden ook vaak geuit door de betreffende afdelingen. Wij horen in onze adviespraktijk dan ook regelmatig tijdens inkooptrajecten vanuit de specialisten en managers geluiden als: “What’s in it for me?”. Het belonen is onder te verdelen in materiële en immateriële beloningen. Het eerste wordt uitgedrukt in geld. Maar het belonen van een gedragsverandering door middel van immateriële incentives blijken meer nut te hebben, zoals het geven van een pluim of een compliment. In een ziekenhuis kan bijvoorbeeld een afdeling “in het zonnetje” gezet worden bij het realiseren van een besparing waarbij het resultaat direct beloond wordt. De beloning met uiteraard wel passen bij zowel de prestatie als de persoon die de prestatie geleverd heeft.

Bij de inkoopfunctie van ziekenhuizen is de meest gebruikte methode voor het beïnvloeden van het gedrag dwang. De Raad van Bestuur neemt een besluit en legt de uitvoer en verantwoordelijkheid bij de afdeling inkoop (“Realiseer een besparing op inkoop van medicijnen”). De afdeling inkoop probeert het gedrag van de eindgebruiker te beïnvloeden waarbij het alleen maar dwang kan gebruiken (“Het moet want dit is een besluit van bovenaf…”). Maar zoals gezegd is het belonen veel effectiever dan dwingen. Helaas zien wij dit weinig in de inkooptrajecten gebeuren.

Ik ben ervan overtuigd dat wanneer men zich bij inkoopfunctie meer focust op het beïnvloeden van gedrag door middel van belonen, dit leidt tot meer draagvlak en dus tot meer besparingen. Durft u het aan om bij uw inkoopfunctie hieraan meer aandacht te geven? Ik hoor het graag van u!

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

Inkoopsamenwerking: Maak een keuze!

Toegevoegd op 25-08-2014 | Door Bas Bouwman

Al jarenlang werk ik samen met mijn partners Paul Gelderman en Jeroen Meijer aan het reduceren van kosten in de zorg. Inkoop vinden we leuk en het heeft ook nog eens een gigantische impact op de kosten. Inkoopsamenwerking hebben wij daarbij jaren geleden al als een middel gepresenteerd om verdere kostenreductie te realiseren. Tijd om de balans op te maken hoe zorginstellingen omgaan met inkoopcombinaties?

Binnen inkoopcombinaties beschikken de meeste ziekenhuizen over een goed geoutilleerde inkoopafdeling en zijn voorzien van uitstekende inkooptools  die voor de industrie niet onderdoen. Echter, bij de analyses die wij uitvoeren vallen, ondanks alle positieve ontwikkelingen, de volgende twee punten op:

Ten eerste zien wij dat niet alle inkopers bij machte zijn om deze tools optimaal in te zetten binnen inkoopcombinaties. Ten tweede valt op dat de inkoper in beperkte mate een echte gesprekspartner is voor de (medisch) professional. Vaak weet een professional meer van de marktpartijen en de productontwikkelingen dan de inkoper. Dit is geen motivator voor professionals om verder tijd en energie te stoppen in een inkoopproject van een inkoopcombinatie. Het gevolg is dat leden niet participeren in inkoopprojecten en dit verlaagt de effectiviteit.

Het is lastig om een goed beeld te schetsen van hoe succesvol inkoopcombinaties in Nederland zijn. Leden van inkoopcombinaties zijn scheutig met het delen van successen met de buitenwereld maar zeer terughoudend bij het communiceren van tegenvallers. Een openbaring  was de daarom uiteenzetting van Conny Kelly, directeur bij Zorgservice XL op het Nevi zorgcongres over de uitdagingen waarmee deze inkoopcombinatie wordt geconfronteerd. Een tweede ontboezeming volgde op de inkoopdag van de Nederlands Duitse handelskamer waar Royan van Velse, inkoopmanager van ziekenhuis Rijnstate zijdelings sprak over de twee inkoopcombinaties waarvan ziekenhuis Rijnstate afscheid heeft genomen bij gebrek aan succes.

Beide opmerkingen stroken met mijn ervaring: Incidentele resultaten op een bepaalde productgroep weten bestaande inkoopcombinatie te behalen. Ik ken echter geen één Nederlandse  inkoopcombinatie die drie jaar lang ieder jaar een derde van zijn beïnvloedbaar inkoopvolume naar de markt heeft gebracht en waarbij alle leden van de inkoopcombinatie de uitkomst van de aanbesteding hebben doorgevoerd.

Maar zult u denken “C’est la paille et la poutre” , en u heeft gelijk: Soms moet je eerst in de spiegel kijken voor dat je je mening geeft. Dat geldt in het bijzonder voor mijn mening over inkoopsamenwerking in de zorg. Coppa heeft immers in 2007 een inkoopcombinatie  gestart samen met zes ziekenhuizen onder de noemer inkoopconsortium.nl. Ook dit initiatief is bij gebrek aan succes ten ondergegaan. Onder het mom “van je fouten moet je leren” heeft Jeroen Meijer wetenschappelijk onderzoek gedaan naar succesvolle inkoopcombinaties hetgeen geresulteerd heeft in zijn promotie dit jaar.

Als Coppa hebben wij onze conclusies getrokken en zien inkoopsamenwerking nog steeds als een goed middel om te komen tot verdere kostenreductie. Echter de voorwaarden waaronder deze behaald kunnen worden, moeten als geboden worden nageleefd:

  1. Professionaliseer eerste de inkoopfunctie voordat tot samenwerking wordt overgegaan
  2. Bouw ervaring op met het switchen van leverancier voordat samen wordt ingekocht.
  3. Koop eerst alleen die goederen samen in waarvan de impact op de professional laag is zoals kantoorartikelen. Sluit je aan bij een GPO (Group Purchasing Organization) als Intrakoop.
  4. Ga daarna met partners samenwerken die op dezelfde wijze hun inkoopfunctie hebben georganiseerd voor het inkopen van meer complexe productgroepen. Een belangrijke aspect bij de keuze voor een inkoopcombinatie is de structuur. Er zijn daarbij twee smaken, te weten een met veel inspraak zoals de IAZ of juist onder regie zoals bij Coppa.

In de markt zijn ook nog andere alternatieven aanwezig om kostenbesparingen te realiseren. Zorg instellingen kunnen ook hun inkoopafdeling/functie uitbesteden. Doordat Coppa de inkoopactiviteiten overneemt van zorginstellingen is zij in staat om de inkoopfunctie op een eenduidige wijze te professionaliseren. Voor de zorginstellingen die aan Coppa uitbesteden is ook gezamenlijke inkoop mogelijk.  Wij stellen echter wel een aantal randvoorwaarden. Alleen die zorginstellingen die zich daadwerkelijk committeren aan de uitkomst van een tender en deze tijdig implementeren kunnen deelnemen aan een gezamenlijke tender. Op deze wijze garandeert Coppa naar de markt dat de leden van de inkoopcombinatie ook daadwerkelijk willen switchen. Het inkoopvolume doet dan echt haar (markt)werking. Wij zijn er van overtuigd dat alleen op deze wijze de beste prijs-kwaliteit verhouding wordt verkregen.

Als zorginstellingen geen fundamentele keuzes maken ten aanzien van het aangaan van inkoopsamenwerking dan blijven ze doormodderen. Als Coppa hebben wij deze keuze gemaakt!

Op 8 oktober praten wij verder over dit onderwerp. Als u daar bij wilt zijn klik dan op “Ronde tafel”  voor het programma of mail naar info@coppa.nl om u aan te melden.

 

INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

Negen maanden later

Toegevoegd op 30-04-2014 | Door Bas Bouwman

De afgelopen negen maanden ben ik volledig gefocust geweest op de creatie van een nieuw Coppa telg. Het wordt de hoogste tijd om haar voor te stellen aan u: het uitbesteden van de inkoopfunctie. Laat één zaak helder zijn: deze baby is bijzonder gewenst! In dit blog wil ik u meenemen naar creatie van het uitbesteden van inkoop in de zorg.

De vraag om de inkoopfunctie structureel over te nemen komt voort uit de behoefte van één van onze opdrachtgevers om de inkoopfunctie voorgoed te professionaliseren en te verankeren. Immers een goede inkoopfunctie komt te voet en gaat te paard en het ontbrak deze opdrachtgever aan de specialistische kennis om de inkoopfunctie te kunnen blijven vormgeven.

Bij het uitbesteden van de inkoopfunctie is er een onderscheid te maken tussen enerzijds de tactische inkoopfunctie en anderzijds de operationele inkoopfunctie. Daarbij gaan wij er vanuit dat de strategische inkoopfunctie toebehoort aan de opdrachtgever. Wij ondersteunen beide functies waarbij wij twee verschillende business modellen hanteren.

Voor de tactische inkoop worden wij gefinancierd vanuit de leverancierscontracten. Bij deze methode wordt Coppa gefinancierd door de leveranciers met wie er een contract wordt afgesloten. Jaarlijks moeten de leveranciers een percentage van de omzet bij het ziekenhuis afdragen aan Coppa. Uiteraard zal het ziekenhuis alleen die contracten accorderen die aantrekkelijk voor het ziekenhuis zijn. Coppa wordt ook verantwoordelijk voor de uitnutting van de contracten. Indien het ziekenhuis de contracten niet gebruikt betekent dit dat Coppa geen fee ontvangt van de leveranciers. Coppa is er dus gebaat bij dat er interessante contracten voor het ziekenhuis afgesloten worden. Daarnaast is Coppa verantwoordelijk voor een succesvolle implementatie van het contract en voor draagvlak bij gebruikers.

Door onze uitgebreide kennis van de markt, de werking van inkoop in een ziekenhuis en onze inkoopspecialisten kunnen wij door slimmer in te kopen significante besparingen realiseren. De kosten voor deze functie worden daarmee voor het ziekenhuis nihil terwijl er wel bespaard wordt op inkoop. Bovendien zijn wij gefocust op de kwaliteit van de geleverde producten en diensten omdat we willen dat de contracten optimaal worden benut door de interne klanten.

Voor de operationele inkoopfunctie kijken wij naar het Purchase to Pay proces. Veel ziekenhuizen hebben een relatief laag percentage facturen waar een inkooporder tegenover staat. Door een volledig nieuw systeem te implementeren en naast de operationele inkoop ook de factuurcontrole over te nemen kunnen wij op basis van een lumpsum vergoeding jaarlijks een significante besparing op de kosten voor het P2P proces realiseren voor onze opdrachtgevers.

Ik kan u vertellen dat het implementeren van de inkoopfunctie 3.0 in negen maanden tijd een zware bevalling is voor beide ouders maar dat het resultaat er mag wezen. Het kind is financieel gezond maar u zult begrijpen dat wij als ouders op dit moment drukdoende zijn met de opvoeding. In de komende periode zal ik weer regelmatig bloggen over de opvoeding van onze kinderen. De afgelopen negen maanden hebben meer dan voldoende inspiratie opgeleverd.

INGEDEELD ONDER | THEMA: | PROJECT :

Wat de gek ervoor vraagt

Toegevoegd op 25-11-2013 | Door Vacature

Een paar weken geleden is een drieluik van de Britse kunstenaar Francis Bacon tijdens een veiling bij Christie’s in New York voor meer dan 100 miljoen euro onder de hamer gegaan. Een buitengewoon hoog bedrag als je het mij vraagt; het is maar wat de gek ervoor geeft. Kennelijk bleken er genoeg “liefhebbers” te zijn die bereid waren extreem diep in de buidel te tasten om dit unieke kunststuk te bemachtigen. Het is een wonderlijk voorbeeld van marktwerking; een paar mensen wilden de stukken koste wat het kost bemachtigen, waarbij de marktprijs uiteindelijk bepaald werd door de twee grootste fanaten.

Dat de markt zich niet altijd rationeel gedraagt is een bekend gegeven. Van dit principe maakt een inkoopveiling ook gebruik. Beschrijf als inkoper wat je wilt kopen, en wachten maar wat de markt ervoor vraagt. Het zou mooi zijn als een veiling voor elk product of dienstverlening succesvol ingezet zou kunnen worden. Er heerst dan ook veel enthousiasme onder mijn collega’s over de uitgevoerde inkoopveilingen in diverse categorieën met veelal verrassende resultaten. In deze blog wil ik echter ingaan op een aantal aandachtspunten voor de toepassing van een inkoopveiling.

A.      Bereidheid medewerking inkopende partij

Zonder toestemming en medewerking van de opdrachtgever is een inkoopveiling niet mogelijk. Er bestaat soms angst voor mogelijke concessies in kwaliteit, of dat aanbieders dusdanig laag gaan bieden dat ze dit op één of andere manier weer proberen terug te verdienen na gunning.  Door een goed sluitend Programma van Eisen te gebruiken en een duidelijke beschrijving van wat allemaal inclusief in de prijs opgenomen dient te zijn, en/of door gebruik te maken van eenheidsprijzen wordt dit risico beperkt.

B.      Bereidheid medewerking aanbieders

Niet alle markten en leveranciers zijn bekend met inkoopveilingen. Nog steeds worden inkoopveilingen weinig toegepast. Door uitleg te geven aan aanbieders kan de drempel voor het onbekende weggenomen worden. Sommige verkopersmarkten zijn zo conservatief dat ze per definitie niet willen deelnemen. Er kan sprake zijn van een scheve verhouding tussen machtige verkopende partijen en relatief kleine inkopende partijen. Vaak is het dan al lastig om inkoperseisen en voorwaarden van toepassing te laten zijn. Een inkoopveiling is dan een brug te ver.

C.      Kosten en baten veiling

Een inkoopveiling brengt kosten met zich mee. Dit betekent dat de verwachte extra besparingen op moeten wegen tegen de veilingkosten.  Eerdere ervaring van veilingen binnen de betreffende categorie geeft inzicht in het verwachte rendement.  Daarnaast geldt hoe groter de opdracht, hoe kleiner in verhouding de kosten van de veiling zijn.

D.      Concurrerende aanbieders

Het belangrijkste argument voor een inkoopveiling is om extra besparingen te realiseren die bij een eenmalig bod niet behaald zouden worden. Door het inzicht in de eigen positie ten opzichte van concurrentie worden aanbieders gedreven nog net iets lager te bieden om de opdracht  binnen te halen. Dit is wel het geval bij onderstaande voorbeeld met aanbieders A en B, maar niet bij aanbieders C en D.

Aanbieder

Biedronde 1

Biedronde2

Biedronde 3

Biedronde 4

Biedronde 5

Resultaat

A: min. €74.000

€80.000

€80.000

€74.000

€74.000

€74.000

B: min. €75.000

€82.000

€77.000

€75.000

€73.000

€73.000

€73.000

 

Aanbieder

Biedronde 1

Biedronde2

Biedronde 3

Biedronde 4

Biedronde 5

Resultaat

C: min.   €70.000

€115.000

€105.000

€105.000

€90.000

€90.000

€90.000

D: min. €100.000

€125.000

€110.000

€100.000

€100.000

€100.000

 

Omdat de bodemprijs van aanbieders A en B dicht bij elkaar ligt, wordt de prijs omlaag gedreven. Voor de veiling met aanbieders C en D is het resultaat juist negatief. Aanbieder C wint de opdracht al zonder dat deze zijn bodem bereikt heeft. Als één aanbieder veel goedkoper is dan de rest, dan is een veiling niet effectief.

In de afgelopen jaren is het toepassen van inkoopveilingen door Coppa zeer succesvol gebleken. Voordat men inkoopveilingen toepast  dient er wel goed nagedacht te worden over onder meer bovenstaande punten. In het algemeen komt het neer op voldoende kennis van de markt, en weten of er genoeg betrouwbare aanbieders zijn die zich onder leiding van een veilingmeester, al was het maar voor even, “gek” tonen.

INGEDEELD ONDER , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

OK Benchmark 2013

Toegevoegd op 04-10-2013 | Door Paul Gelderman

MEER INFO OVER DE OK-BENCHMARK

In 2012 is Coppa gestart met de OK Benchmark voor perifere, algemene en topklinische ziekenhuizen. Destijds is een pilot gestart met vijftien ziekenhuizen. In samenspraak met de deelnemende ziekenhuizen is besloten een professionele ok-benchmark op te zetten. Om dit te bereiken wordt aan deelnemers een maandelijkse financiële bijdrage gevraagd. Het streven is om 2013 met zo’n 20 deelnemers af te sluiten en 2014 met 30 deelnemers. 

Doelstelling
Doelstelling van de benchmark is het creëren van een sturingsinstrument om de doelmatigheid van het operatiecentrum binnen een ziekenhuis te optimaliseren. Door inzicht in de prestaties te geven is het mogelijk verbetertrajecten in te zetten om de planning en realisatie van OK-sessies te optimaliseren. Deze benchmark is niet alleen bedoeld om de deelnemers een spiegel voor te houden, maar probeert vooral concrete handvatten te geven om verbetertrajecten succesvol uit te voeren.

OK programma

Aanvullende diensten
Deelnemers leveren periodiek (bij voorkeur per kwartaal) de relevante OK-data aan waarmee de benchmark aangevuld wordt met de meeste recente prestaties. Na verwerking kan dit dan direct in de online benchmark-base worden ingezien. Binnen de benchmark wordt een automatische analyse uitgevoerd op de aangeleverde data die voor de deelnemers in beknopte rapportagevorm is uitgewerkt inclusief toelichting. Naast de online benchmark bieden wij het deelnemende ziekenhuis de mogelijkheid om jaarlijks voor een adviesbezoek langs te komen om een specifiek thema uit te diepen. Ook worden er jaarlijks twee plenaire themabijeenkomsten gehouden voor alle deelnemers. De benchmark biedt ook een helpdesk die via mail en telefoon kan worden benaderd om specifieke vragen of verzoeken in behandeling te nemen.

MEER INFO

INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

370 miljoen euro aan smeergeld

Toegevoegd op 25-07-2013 | Door Bas Bouwman

Willen Nederlandse  ziekenhuizen zaken doen met bedrijven die smeergeld betaald hebben? The New York Times onthulde gisteren dat farmaceuten als GSK, Merck, Novartis, Sanofi en Roche zaken deden met een reisbureau dat zogenaamde congressen organiseerden om smeergeld te kunnen uitkeren aan artsen en ambtenaren. De Chinese overheid verdenkt GSK ervan om sinds 2007 voor circa 370 miljoen euro aan smeergeld aan artsen en ambtenaren te hebben betaald. De Chinese overheid verwacht dat de Chinese medicijnprijzen 20 tot 30% te hoog zijn omdat de fabrikanten de kosten van het smeergeld ook doorbelasten aan de patiënten.

Nagenoeg alle (en waarschijnlijk alle) Nederlandse ziekenhuizen doen zaken met één of meerdere van boven genoemde firma’s. Een interessante vraag is “Hoe kunnen Nederlandse ziekenhuizen verantwoorden dat zij zaken blijven doen met deze firma’s? Zouden ze ook zaken blijven doen als deze bedrijven Nederlandse artsen of ambtenaren omkopen?” Of als ze artsen van hun eigen ziekenhuis bevoordelen? Gaan we vriendelijker met Nederlandse firma’s om als ze omkopen in het buitenland zoals recentelijk duidelijk werd met Philips in Polen? Waar ligt de grens en besluiten Nederlandse ziekenhuizen om geen zaken meer te doen met bedrijven die zich schuldig maken aan omkoping.

Omkoping is een wijd verbreid probleem waaraan velen zich schuldig maken. Zonder omkoping kunnen wij niet succesvol zakendoen is een veel gebezigde gedachte. Zonder doping kan ik de tour de France nooit winnen heeft menig wielrenner gedacht voordat hij het besluit nam om Epo te gaan gebruiken. Nu geloof ik niet dat het wielrennen ooit vrij zal zijn van valsspelers maar er lijkt een nieuwe generatie te zijn die zonder doping de Tour de France wil winnen. Het idee om schoon schip te maken in het Nederlandse wielrennen door het doen van een bekentenis in ruil voor een relatieve lage straf is niet per definitie een succes geworden maar ik pleit wel voor een nieuw begin. Een openlijke bekentenis zal er wel niet in zitten maar alle firma’s die betrapt worden op omkoping moeten wel gestraft worden en wel diep in de portemonnee.

Ik pleit er voor om een artikel op te nemen in overeenkomsten met leveranciers die er voor zorgdraagt dat als een onderneming die waar dan ook in de wereld veroordeelt wordt wegens omkoping en zij bekent schuld de klant het recht heeft om de overeenkomst per direct te ontbinden en 1 promille van de totale omkoping als direct opeisbare boete mag opleggen welke de leverancier binnen 14 dagen dient te voldoen.

In het geval van GSK kan een individueel ziekenhuis een boete van € 370.000 opeisen bij GSK als GSK de omkoping bekent. Dat heeft impact en kan er toe leiden dat onze leveranciers scherper worden op het voorkomen van dit soort verwerpelijke praktijken.

Om omkoping tegen te gaan moeten Nederlandse ziekenhuizen stoppen met zaken doen met bedrijven die zich schuldig maken aan omkoping en als dat niet haalbaar is op zijn minst een clausule in hun contracten opnemen met een bijbehorende boetebeding.

 

INGEDEELD ONDER , , | THEMA: | PROJECT :

OK-doelmatigheid onder de loep

Toegevoegd op 13-06-2013 | Door Paul Gelderman

In het juni nummer van OK Operationeel in het katern Management heeft Coppa een artikel “OK-doelmatigheid onder de loep, de grote databelofte’ geschreven. Hierin wordt uiteengezet welke data over zorgprocessen relevant kunnen zijn maar wordt vooral beschreven waaraan een verbetertraject moet voldoen om de OK-doelmatigheid (verbeteren benutting, in de hand houden uitloop, en terugdringen annuleringen) te optimaliseren.

OK-doelmatigheid (1) OK-doelmatigheid (2) OK-doelmatigheid (3) OK-doelmatigheid (4)

INGEDEELD ONDER , , , , | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

Zonder sancties geen verandering

Toegevoegd op 30-05-2013 | Door Bas Bouwman

Afgelopen donderdag in KRO’s Brandpunt Reporter werd opnieuw aandacht besteed aan consultancy contracten die medisch specialisten hebben met de industrie. Het was minder baanbrekend dan de eerdere ontboezemingen van Henk Been (orthopedisch chirurg) in hetzelfde programma in 2011 maar het is zeker interessant dat journalisten controleren of er op de juiste wijze opvolging wordt gegeven aan een belangrijk onderwerp als “bijverdiensten” van medisch specialisten. In dit blog geef ik mijn persoonlijke mening over de wijze waarop hier invulling aan gegeven moet worden door Raden van Bestuur van ziekenhuizen. Ten eerste wil ik uiteenzetten waarom “bijverdiensten” van medisch specialisten ongepast zijn. Ten tweede wil ik toelichting geven waarom het noodzakelijk is dat er wordt ingegrepen door Raden van Bestuur van ziekenhuizen. Ten slotte draag ik een aantal handvaten aan waarmee Raden van Bestuur concreet maatregelen kunnen treffen om consultancy contracten beheersbaar te krijgen.

Medisch specialisten zijn in dienst van een ziekenhuis of hebben met een maatschap een toelatingsovereenkomst met een ziekenhuis. In het eerste geval mag je veronderstellen dat al het werk dat een werknemer in het kader van de uitoefenen van zijn functie uitvoert resulteert in inkomsten voor zijn werkgever. In het geval van een maatschap ontstaat de situatie dat een leverancier (de medisch specialist) in belangrijke mate bepaalt met welke hulpmiddelen hij zijn werk uitvoert. Vervolgens koop de klant (het ziekenhuis) deze spullen (denk aan heupen, knieën, pacemakers enzovoort) bij de industrie. Van het geld dat de industrie hiervoor krijgt betaalt zijn indirect de medewerkers van het ziekenhuis (de medisch specialist in loondienst of de maatschap) voor consultancy diensten. Deze consultancy diensten bestaan voornamelijk uit marketing activiteiten met als doel nog meer omzet te generen voor de medische industrie; de lobby van de medisch specialist resulteert in hogere kosten voor ziekenhuis. Essentie van het probleem is dat de medisch specialist niet de belangen van zijn werkgever of opdrachtgever dient en al helemaal niet het algemeen belang, en dat ten faveure van de eigen portemonnee.

In de uitzending van Brandpunt Reporter wordt de voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Cardiologen, Victor Umans, gevraagd naar de “consultancy contracten”, en in het bijzonder of hij er ook een heeft. Enigszins ongemakkelijk maar zonder gene geeft hij te kennen dat ook hij een “consultancy contract” heeft met de firma Guidant. Hij is hier in ieder geval eerlijk en transparant over maar het is ook duidelijk dat hij hier niets kwaads in ziet. Sinds 2011 is gewerkt aan een Gedragscode Medisch Hulpmiddelen die deze transparantie nastreeft. Mirjam de Bruin, van de stichting GMH die mede de klachten naar aanleiding van deze code afhandelt, meldt vol trots dat de industrie de code heeft ondertekend en dat deze effectief is sinds 1 januari 2012.  Hoe mooi kan je de wereld schetsen en hoe naïef ben je als je gelooft dat hierdoor de praktijk van “consultancy contracten” aan banden is gelegd?

De industrie geeft geen inzage in aan wie zij betalingen doen in het kader van “consultancy diensten” onder het mom van commercieel vertrouwelijke informatie. De medisch specialisten hebben de code niet eens ondertekend. Op de vraag of er sancties gelegd moeten worden op het overtreden van de code reageert de eerder genoemde Victor Umans verbolgen en zeer uitgesproken met een “NEE”. Kortom de praktijk verandert niet bij zelfregulering aangezien geen van de partijen gebaat is bij het daadwerkelijk naleven van de Gedragscode Medisch Hulpmiddelen. Sancties zijn daarmee een belangrijke voorwaarde om tot een oplossing te komen voor een serieus probleem.

Hoe zou een dergelijke sanctie er uit kunnen zien? Een overtreding van de Gedragscode zou bijvoorbeeld bestraft kunnen worden door de medisch specialist een boete ter grote van de tweemaal het ontvangen bedrag op te leggen. Dit zou in de arbeidsovereenkomst of toelatingsovereenkomst kunnen worden vastgelegd. Voor de medische industrie zou een vergelijkbare sanctie van toepassing kunnen zijn van twee maal het betaalde bedrag aan de medisch specialist met een minimum van € 50.000 per overtreding. Boetes staan in deze los van het recht van het ziekenhuis om daadwerkelijk gemaakte kosten eveneens te verhalen op de overtreders van de Gedragscode. Het is lastig om vast te stellen of en vervolgens welke bedragen er daadwerkelijk betaald zijn. Om dit mogelijk te maken zullen de ziekenhuizen in de inkoopcontracten met leveranciers en toelatingsovereenkomsten met maatschappen auditrechten moeten opnemen als ook de plicht om de administratie in detail te bewaren voor audit doeleinden (record retention). Een tweede optie zou zijn dat het ziekenhuis bij de maatschap zowel de diensten van de medisch specialist als het bijbehorende medisch hulpmiddel koopt. Hierdoor voelt de medisch specialist direct in zijn eigen portemonnee de hogere prijs van een medisch hulpmiddel. Ik beschouw deze optie als een aardige gedachten maar in de praktijk (nog) niet realiseerbaar.

De uitzending van KRO’s Brandpunt Reporter heeft me geïnspireerd tot het schrijven van dit blog. In deze uitzending kwam ook de Engelse medisch specialist Peter Wilmhurst aan het woord. Hij schroomt niet om te spreken over omkoping van medisch specialisten. Daarbij vergelijkt hij het zwijgen over “consultancy contracten” met de Omerta en verwijst daarbij expliciet naar de maffia. De wijze waarop Peter Wilmhurst zelf omgaat met de samenwerking met de industrie is een voorbeeld voor iedere medisch specialist. Ik raad iedereen die in een ziekenhuis werkt van harte aan om kennis te nemen van zijn verhaal door te kijken naar de uitzending. Ten slotte moedig ik iedere medisch specialist die al overeenkomstig deze gedragscode handelt aan dit ook actief uit te dragen naar collega’s.

INGEDEELD ONDER , , , , , | THEMA: | PROJECT :

First weeks

Toegevoegd op 28-05-2013 | Door Vacature

Vandaag is mijn derde week bij Coppa Consultancy aangebroken. Na een periode van vroeg opstaan – 6 uur in de ochtend– en lange dagen ben ik nou bij alle collega’s bekend. Beetje bij beetje raak ik wegwijs met de systemen die worden gebruikt en de projecten die Coppa voor zich weet te winnen. Het is mooi te zien hoe breed het werkspectrum van Coppa is en de daarbij horende mengelmoes van bedrijven en problemen/vraagstukken die Coppa met succes weet op te lossen.

In de eerste week heb ik getuige mogen zijn van een Europese aanbesteding. Jaja, de eerste in mijn carrière. Onwijs leuk om te zien hoe de verschillende stakeholders zo’n aanbesteding oppakken en daar hun invulling aan geven. Definitiezaken, herbenoemen van de problemen, uiteindelijke doel van de aanbesteding, kwaliteit & prijs en het gebruik van online tendering tools; onwijs interessant om te zien dat er alles aan wordt gedaan om een aanbesteding succesvol te laten verlopen.

Daarnaast is er op zorggebied een negatieve tendens merkbaar in ons koude kikkerlandje . De zorgfraude, extreem hoge winsten bij de zorgverzekeraars, sterfgevallen en fusies en overnames die niet doorgaan, it’s all part of the game. Gelukkig zijn er op het vlak van inkoop nog veel veldslagen de winnen wat ook door Marcel Levi van het AMC werd bevestigd in het vakblad “medisch contact” waarin hij de resultaten voor effectieve inkoop in zijn ziekenhuis onderbouwde en een toekomstvisie beschreef voor de zorginkoop in Nederland.

Geen | THEMA: | PROJECT :

Het is gedaan met de generalisten

Toegevoegd op 15-05-2013 | Door Bas Bouwman

De charme van inkoper zijn in een ziekenhuis is dat je van alles en nog wat mag inkopen: Van toiletpapier tot een MRI. Steeds meer interne klanten, gedwongen door bezuinigingen, gaan aan de slag met inkoop. Er is geen huisje meer heilig. Tot hier gaat het goed voor de inkoper die zich generalist noemt. Echter, die zelfde interne klant wil alleen met een specialist samenwerken die van de hoed en de rand weet. Aangezien een ziekenhuis inkoper niet over actuele kennis beschikt van circa 90 productgroepen wordt steeds vaker een beroep gedaan op (externe) inkoopspecialisten die alles weten van een productgroep.

Blijft er dan niets meer over voor de inkoper ‘oude stijl’? En wat als ik me richt op medische of facilitaire pakketten? De eerlijkheid gebied me om te stellen dat ook dat niet meer werkt. Het is zelfs de vraag of een inkoper ‘oude stijl’ in staat is om de functie van inkoopaccountmanager goed kan vervullen omdat deze rol compleet andere vaardigheden en eigenschappen vraagt.

In het veld van de inkoop van medische goederen en diensten is sprake van een aanzienlijk aantal productgroepen die allemaal de nodige kennis vragen van enerzijds de producten en hun toepassing en anderzijds de leveranciers en technologische innovaties. Voorbeelden van productgroepen zijn cardio implantaten  en geneesmiddelen.

Ten aanzien van cardiologische implantaten heeft de ontwikkeling van ICD’s de pacemaker in een end of life cycle gebracht. Zonder enige kennis van deze ontwikkeling zou de focus bij de inkoop van deze groep volkomen verkeerd zijn ingeschat. Bij geneesmiddelen is door een wetswijziging het ziekenhuis verantwoordelijk geworden voor de ziekenhuis verplaatste zorg met als belangrijkste kostenpost de TNF alfaremmers. Zonder kennis van werkende stoffen en toepassingen zou geen enkele inkoper alternatieven kunnen overleggen. Het gaat te ver om in dit blog alle details te behandelen maar duidelijk mag zijn dat een inkoopspecialist hier de tijd voor neemt.

De facilitaire hoek kent zo ook zijn specialistische categorieën als Vastgoed met de productgroepen als bouwkundig, installatietechnisch en infra en ICT met productgroepen als VOIP, servers, netwerk en storage. Productgroepen waar veelal sprake is van uitbesteding als CSA, logistiek, voeding en schoonmaak vragen van een inkoper een gedegen kennis van de markt en bijbehorende contractvorming als ook een dieper begrip van de uitbestede processen en de noodzakelijke regie. Ten slotte zullen eenvoudige inkoopproductgroepen onder gebracht worden bij inkoopcombinaties om voldoende volume te borgen.

Zo blijven er van de 90 productgroepen maar weinig productgroepen over voor de generalist om een full time job mee te vullen. Het is zelfs de vraag of de strategische productgroepen (circa 2-4) niet beter op directie niveau kunnen worden afgehandeld. Routine productgroepen kent een ziekenhuis nagenoeg niet meer, gelukkig maar want daar is niet veel eer aan te behalen.

Mocht je op je functie omschrijving nog medisch inkoper staan zorg dan dat je je zo snel mogelijk specialiseert!

INGEDEELD ONDER , , , , , | THEMA: | PROJECT :

Inkoop geen makkelijke prooi!

Toegevoegd op 20-02-2013 | Door Bas Bouwman

In het NRC van 21 januari van dit jaar meldde de NMA dat zij zeven fusies hebben goedgekeurd in 2012 en dat zij nog zes aanvragen verwachten dit jaar. Nagenoeg alle ziekenhuizen denken na over fusies. De nut en noodzaak hiervan wordt steeds meer bestreden. Fuseren is lastig en het blijkt dat voordelen niet behaald worden en alleen in spread sheets bestaan. In dit blog wil ik dit aan de hand van een aantal voorbeelden illustreren. Daarnaast geef ik een aantal tips om zo veel mogelijke van deze besparingen wel te realiseren.

Als voorbeeld wil ik  illustreren dat efficiency met inkoop niet 1-2-3 behaald wordt. Ziekenhuizen onderscheiden zich namelijk van andere organisaties door het grote aantal schijnbare tegenstellingen  tussen individuele medisch specialisten en de ziekenhuisorganisatie als geheel. Hierdoor raakt besluitvorming vaak in een impasse, een schijnbaar eenvoudig besluit over bijvoorbeeld de keuze voor een traditioneel hechtdraad kan verworden tot een oeverloze discussie zonder resultaat. Er is een veelheid aan dit soort besluiten die in een ziekenhuis moeten worden genomen. Bij een fusie, in tegenstelling tot een overname, is er geen duidelijkheid over wie dit soort besluiten neemt in de ‘nieuwe’ organisatie. Dit machtsvacuüm, typisch voor fuserende organisaties, maakt ziekenhuizen er dus niet slagvaardiger op.

Tabel fusies 2012-2013

Terug naar inkoop in de fuserende organisatie; menig bestuurder denkt  ten slotte snel inkoopvoordelen te  kunnen realiseren door volume bundeling. Zoals ik al eerder stelde in mijn blog ‘Switchen’ is volume bundeling geen garantie voor succes.  Ook hier gaat het voorbeeld van het hechtdraad weer op. In aanvulling daarop hebben maar weinig ziekenhuizen grip op de inkoop van geneesmiddelen. Meestal is dit het gevolg van de stellingname van de ziekenhuisapothekers dat zij medisch verantwoordelijk zijn voor de inkoop geneesmiddelen. Kortweg komt het er op neer dat een apotheker beschikt over een uitstekende kennis van werkzame stoffen en daarmee goed kan specificeren welke geneesmiddelen in aanmerking komen maar dat hij niet beschikt over de juiste kennis en kunde om slim in te kopen. Een raad van bestuur moet dus een besluit nemen over de rolverdeling ten aanzien van de inkoop van geneesmiddelen. Wat doet de apotheker en wat doet de inkoper? Het belang hiervan neemt alleen maar toe door de toename van de ziekenhuis verplaatste zorg! Inkoopvolumes bij de apotheek overstijgen al gauw 100 miljoen euro bij academische ziekenhuizen.

Als op dit soort dossiers geen besluiten worden genomen dan kunnen de besparingen uit de eerder genoemde spreadsheet verdwijnen als sneeuw voor de zon. Mijn stelling is dan ook dat het voor fuserende ziekenhuizen helemaal niet zo vanzelfsprekend is dat zij op inkoop voordelen weten te behalen gedurende de eerste drie jaar. Inkoop is geen gemakkelijke prooi voor ziekenhuizen die fuseren!

Om toch al deze fuserende ziekenhuizen te helpen met het realiseren van inkoopbesparingen volgen een aantal tips:

Raden van Toezicht moeten de voltallige Raad van Bestuur verantwoordelijk houden voor het realiseren van de beloofde inkoopbesparingen binnen de daarvoor gestelde termijn. Het niet halen van de besparingsdoelstelling leidt tot een onherroepelijk vertrek van de Raad van Bestuur. Dit voert de druk op voor bestuurders om zich actief te bemoeien met inkoop en de resultaten die bereikt worden.

Teken geen inkoopcontracten die langer duren dan 1 jaar na de feitelijke fusie; dit belemmert de mogelijkheden voor inkoopbesparingen. Indien de fuserende partijen verschillende leveranciers hebben zullen contracten eerst af moeten lopen  voordat nieuwe synergie voordelen zijn te realiseren.

Agendeer het standaardiseren van werkwijzen en medische producten in de fusie besprekingen met de maatschappen. Leg vervolgens in een overeenkomst met de maatschap vast op welke wijze zij moet meewerken aan het standaardiseren van werkprocessen en medische producten. Dit kan zelfs gekoppeld worden aan een besparingsdoelstelling en een bonus voor de maatschap bij het realiseren van de besparing.

Er zullen duidelijke keuzes gemaakt moeten worden ten aanzien van de functionele specificaties en er is monitoring noodzakelijk opdat medisch specialisten participeren in tenders door deel te nemen aan werkgroepen waar functionele specificaties worden opgesteld. Zonder monitoring zullen zij niet meewerken aan tenders en zullen zij geen gebruik maken van de contracten die inkoop afsluit, dus ondanks veel inzet en inspanning, geen resultaat,

Focus de inkoop op medische en complexe inkoopvraagstukken en besteed de overige facilitaire en eenvoudige inkoopvraagstukken uit aan een inkoopcombinatie.

INGEDEELD ONDER , , , , , | THEMA: | PROJECT :

Wanted: concurrentie bij inkoopsamenwerking

Toegevoegd op 04-02-2013 | Door Jeroen Meijer

Het nieuwe jaar is begonnen en ieder bedrijf heeft zijn doelstellingen voor 2013 geformuleerd. Waar veel bedrijven mee worstelen is hoe je de doelstellingen realistisch maar ambitieus opstelt. Voor sommige organisaties is dat eenvoudig. Je kijkt naar wat je concurrenten of marktleiders het afgelopen jaar gepresteerd hebben, doet daar nog een eigen sausje over en hup, daar zijn ze… de doelstellingen voor 2013. Deze methodiek is vooral geschikt voor branches waar concurrentie aanwezig is en dit zijn dan vaak goederen/diensten die generiek zijn.

Amerikaanse Inkoopcombinaties in de zorg kunnen deze methodiek goed toepassen. Zo hebben Novation en MedAssets (de twee grootste inkoopcombinaties in de VS) in het jaar 2012 beiden een groei laten zien van 6 tot 8%. Voor 2013 zullen de doelstellingen van deze twee inkoopcombinaties mede hierop gebaseerd zijn. De vraag is nu  hoe de Nederlandse inkoopcombinaties in de zorg hun doelstellingen ontwikkelen.

De grootste inkoopcombinatie in de zorg is Intrakoop. Het jaarverslag van Intrakoop van 2011 laat interessante cijfers zien. Zo blijkt dat het verschil tussen de gebudgetteerde en de werkelijke omzet 15% is en bedraagt het verschil tussen de gebudgetteerde kosten en de werkelijke kosten 13%. Hoe moeten wij deze cijfers nu beoordelen? Wellicht was een groei van 20% mogelijk en valt 15% tegen? Het probleem is dat deze vraag niet te beantwoorden is omdat Intrakoop geen concurrenten heeft in Nederland. Er zijn wel andere inkoopcombinaties, maar deze zijn anders georganiseerd, geschikt voor andere productcategorieen dan waarvoor Intrakoop geschikt is en zijn daarom niet te vergelijken met Intrakoop.

Door het ontbreken van concurrenten geeft de markt geen informatie over wat mogelijk is en wat realistische doelstellingen zijn. Hoe vreemd het misschien mag klinken, maar wat Intrakoop nodig heeft is concurrentie. Pas dan kunnen de prestaties echt goed beoordeeld worden en kan Intrakoop acties uitvoeren om nog effectiever te worden. Het credo van Intrakoop moet daarom zijn: wanted: concurrenten!

INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

Samenwerken in de zorg is beter dan fuseren

Toegevoegd op 31-01-2013 | Door Paul Gelderman

Jeroen Meijer en Paul Gelderman

Alle ziekenhuizen denken na over fuseren meldden wij al eerder in onze column “Wie trekt er aan de zorgfusie noodrem?”. Vandaag waren er weer twee berichten in het nieuws met deze strekking.

  • Dagblad van het Noorden, 31 januari 2013: Het Wilhelmina Ziekenhuis Assen (WZA), Nij Smellinghe in Drachten en het Martini Ziekenhuis in Groningen gaan vergaand samenwerken. Het is geen fusie. “Samenwerken is het vertrekpunt. Op termijn sluiten we niets uit, maar fuseren is geen doel”, zegt Hans Feenstra van het Martini Ziekenhuis.
  • Parool, 31 januari 2013: Verloofd waren ze al, maar na akkoord van de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) gaan het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG) en het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis definitief samen verder. Vanaf 1 maart is de bestuurlijke fusie een feit. De locaties blijven gewoon bestaan, er vallen geen ontslagen, ook de namen blijven ongewijzigd en in beide ziekenhuizen kun je nog altijd terecht voor basiszorg, verloskunde, de 24 uurs spoedeisende hulp en intensive care. Wél zullen in de complexe zorg verschuivingen komen. ‘Maar dan heb je het over misschien tien, twintig procent van het totaal,’ zegt Hans van der Schoot, nu nog de bestuursvoorzitter van het Sint Lucas Andreas, maar vanaf 1 maart de voorzitter van de raad van bestuur van beide ziekenhuizen.

Aangehaalde redenen voor fusies of samenwerking zijn voornamelijk dat volumevergroting voor een deel van de zorg leidt tot kwaliteitsverbetering. Loek Winter meldt dat zo’n 8% van de zorg zich hiervoor leent, Hans van der Schoot geeft vandaag in Parool aan dat dit om 10-20% zou gaan. Uit bovenstaande nieuwsberichten komt naar voren dat voor het oplossen van dezelfde problematiek twee verschillende oplossingen in governancestructuur wordt gekozen: fuseren versus samenwerken. Een governancestructuur zorgt ervoor dat de transacties binnen en tussen organisaties correct verlopen en goed gemanaged worden met de juiste control instrumenten.

Wij vragen ons af waarom voor een fusie te kiezen als schaalvergroting bij 80% van de zorg niet persé leidt tot verbetering van de kwaliteit. De benadering door Hans Feenstra past daarom ook veel beter bij ons beeld van wat er nodig is in de zorg. Martini kiest met Nij Smellinghe en WZA  dan ook voor de samenwerkingsvorm om een beperkt aantal (zorg)transacties te coördineren. Waarom zou je voor een beperkt aantal transacties die je samen kan gaan uitvoeren een fusie willen aangaan. Voor die transacties (deel van complexe zorg) waarvoor dat nuttig is moet je samenwerking zoeken zonder grootschalige dure (in inspanning en geld) fusietrajecten aan te gaan. Voor de overige 80-90% van de zorg houd je de onderlinge onafhankelijkheid tussen de organisaties in stand. Daarbij is samenwerking als governancestructuur ook nog eens goedkoper dan fuseren (Oliver E. Williamson).

Daarom herhalen we ook graag onze stelling: In de zorg is samenwerking de enige alternatieve governancestructuur die in de huidige situatie oplossingen kan bieden om de zorg te verbeteren.

Over de auteurs: Jeroen Meijer en Paul Gelderman zijn tegen fuseren in de zorg en volgen alle fusies en overnames in de zorg op de voet.

fusiekoorts-e1327661781714

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: Thema Inkoop, Thema Zorg, | PROJECT :

OK-BESTURING: VAN THEORIE NAAR WORKSHOP……EN DAN NU IN DE PRAKTIJK!

Toegevoegd op 24-01-2013 | Door Paul Gelderman

Diederich Cornelisse, bedrijfsleider Operatiecentrum AMC, d.c.cornelisse@amc.uva.nl
Paul Gelderman, partner Coppa Consultancy, paul.gelderman@coppa.nl

Om de OK-capaciteit binnen een ziekenhuis goed te kunnen besturen bestaat er al jaren een prima OK-besturingsmodel; ooit ontstaan in het Erasmus MC en ontwikkeld door de “Godfathers” van de OK-benchmark van de UMC’s. Het model is eenvoudig maar doeltreffend; de Raad van Bestuur, de medische specialismen en het operatiecentrum vormen een driehoek waarin onderlinge afspraken, managementcontracten en prestatieafspraken worden gemaakt. Een van de doelstellingen van deze besturing is het vergroten van de voorspelbaarheid van het OK-planningsproces om daarmee de capaciteit van de operatiekamers zo doelmatig mogelijk te gebruiken.

Allemaal leuk en aardig maar werkt zoiets ook in de praktijk? Deze vraag speelt in ieder ziekenhuis en ieder ziekenhuis moet daarbij dan ook de zelfde soort vragen en problemen oplossen. De theorie klopt helemaal en wanneer je het model simuleert in workshops, zoals op vrijdag 23 november op het OK-benchmarkcongres in het AMC; dan werkt het ook. In de workshops werd de kunstmatige situatie door ons gecreëerd waarin alle deelnemers willekeurig een rol kregen toebedeeld, om zo één van de drie partijen (RvB, Specialisme of OK) in het sturingsmodel te vertolken. De opdracht was om je zo goed mogelijk in te leven in een rol, welke afwijkend is van je normale dagelijkse rol binnen het ziekenhuis, en daarbij prestaties te benoemen. Bijvoorbeeld: je vertolkt de rol van RvB en je benoemt:
1) Een prestatie van jezelf m.b.t. de OK-capaciteit
2) Een eis/verwachting richting de specialismen
3) Een eis/verwachting richting het operatiecentrum
Het blijkt tijdens de workshops dat wanneer alle partijen dit hebben ingevuld er prima werkbare oplossingen uitkomen waarbij er: afspraken gemaakt worden, compromissen worden gesloten en men zich inleeft in een andere rol. Hierdoor ontstaat verbreding van het eigen perspectief, vallen oogkleppen af, worden makkelijker allerlei irrationele en zelfs emotionele belangen losgelaten en ontstaat een heel constructieve situatie. HET WERKT DUS!

Al pratend en discussiërend wordt ineens de grote en belangrijke vraag gesteld: “WAAR DOEN WE DIT EIGENLIJK VOOR?”. Na wat heen en weer rommelen is het antwoord eigenlijk zo natuurlijk: VOOR DE PATIËNT! Het is de bedoeling dat de OK-capaciteit zo goed mogelijk moet aansluiten bij de zorgvraag/het patiënten palet/de productieafspraken van het ziekenhuis. Er moet dus bij OK-besturing niet eenzijdig gedacht worden vanuit de RvB of vanuit een specialisme of vanuit de OK, nee, er moet door alle drie partijen gestart worden bij de patiënt. De patiënt is de enige reden dat een ziekenhuis überhaupt bestaat. De patiënt moet tijdige en kwalitatief goede zorg tegen acceptabele kosten krijgen en dus moeten de drie betrokken partijen onderling goede afspraken maken over de daarbij behorende OK-capaciteit zodat deze zo goed mogelijk benut wordt. De RvB moet de verantwoordelijkheid nemen om de OK-capaciteit en de verdeling over de specialismen vast te stellen, periodiek weer bij te stellen en op een transparante manier te laten aansluiten op de productieafspraken. Zowel de OK als de specialismen moeten hun verantwoordelijkheid nemen efficiëntie na te streven door onderling goede afspraken te maken over de samenwerking in de praktijk op de werkvloer. Natuurlijk speelt hier weer doorheen dat in een academische setting ook een opleidings- en onderzoeksdoelstelling moet worden gerealiseerd maar dat valt prima te combineren met bovenstaande aanpak. Binnen het AMC zijn we gelukkig deze weg ingeslagen en gaan we daar de komende tijd mee door.
We denken dat het in ieder ziekenhuis moet beginnen met: denken vanuit de zorgvraag van de patiënt(en)! Daarna je inleven in de ander, het OK-besturingsmodel constructief hanteren, eventueel een keertje “droog” oefenen in een workshop en dan met elkaar…………….GEWOON DOEN!!

 

sturingsmodel plaatje

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: | PROJECT :

Wie trekt er aan de zorgfusie noodrem?

Toegevoegd op 23-01-2013 | Door Jeroen Meijer

Het fuseren van ziekenhuizen is de laatste tijd veel in het nieuws. In diverse media zoals NRC, Skipr, en de website economie.nl wordt de laatste weken gediscussieerd over dit fenomeen. Voordat wij onze eigen mening geven over fuserende ziekenhuizen, sommen wij eerst een overzicht op van enkele wetenschappelijke- en praktijkpublicaties. Dit helpt om een beeld te vormen van de effectiviteit van fusies in het algemeen en van fuserende ziekenhuizen in het bijzonder.

Allereerst de wetenschappelijke publicaties. De uitkomsten van fusies zijn geanalyseerd en er is onder wetenschappers consensus dat de meeste fusies niet hun doelen bereiken en dat fusies worden gezien als een “high-risk strategy”. Hans Schenk (hoogleraar aan de universiteit van Utrecht) analyseerde 25.000 fusies en concludeert: 15% slaagt, 15% wordt een ramp en 70% mislukt. Er zijn een aantal interessante, recente, studies die gaan over de effectiviteit van  fuserende ziekenhuizen. De studie van Soki Choi[1] concludeert dat fusies tussen ziekenhuizen niet tot de verwachte kostenbesparingen leiden. Ho&Hamilton[2] concluderen in hun studie dat na de fusie de zorg binnen de fuserende ziekenhuizen niet verbetert. Blank[3]  concludeert dat fusies uit doelmatigheidsoogpunt ongewenst zijn. Ten tweede zien ook praktijkmensen als Loek Winter dat  de fusiegolf in Ziekenhuisland de zorg slechts duurder en slechter zal maken. Ondanks deze berichten over falende fusies en niet bereikte resultaten, onderzoeken volgens Blank bijna alle ziekenhuizen in Nederland de mogelijkheden van een fusie.

Onze stelling is dat in de zorg samenwerking de enige alternatieve governancestructuur is die in de huidige situatie oplossingen kan bieden om de zorg te verbeteren. De hiërarchisch georiënteerde fusie is daarbij een brug te ver en werkt niet. Samenwerking biedt soelaas omdat bij slechts een beperkt aantal behandelingen (8%) volumebundeling nodig is om de kwaliteit te garanderen. Het idee is dat met deze bundeling dan genoeg behandelingen worden uitgevoerd waarmee medisch specialisten vertrouwd raken en blijven met het uitvoeren van deze ingrepen/behandelingen. Ziekenhuizen kunnen besluiten om voor die ingrepen samen te werken. Voorbeelden hiervan zijn vaat-, neuro- en oncologische-chirurgie. Bij de meeste ingrepen is echter geen volumebundeling nodig om de kwaliteit te borgen. Ziekenhuizen kunnen onafhankelijk van elkaar deze ingrepen uitvoeren, hoeven niet samen te werken, laat staan te fuseren.

Met deze stelling in het achterhoofd is het voor ons een raadsel waarom bijna alle ziekenhuizen een mogelijke fusie onderzoeken of erger nog een fusie aangaan. Alle wetenschappelijke en praktische stoplichten om dit te doen staan op rood en toch dendert de fusietrein voort. Wie trekt er nu eens aan de noodrem en stopt deze dure, nutteloze en zelfs gevaarlijke exercitie? De komende weken zullen wij vanuit verschillende perspectieven de fusiedrift in de zorg analyseren en onze stelling verder onderbouwen.

Over de auteurs: Jeroen Meijer en Paul Gelderman zijn tegen fuseren in de zorg en volgen alle fusies en overnames in de zorg op de voet.


[1] Soki Choi, Competing Logics in Hospital Mergers The case of the Karolinska University Hospital, 2011

[2]Ho,V., & Hamilton. B., Hospital mergers and acquisitions: Does market consolidation harm patients?, 2000

[3] Blank, Bijna alle ziekenhuizen onderzoeken op dit moment een fusie, NRC januari 2013

INGEDEELD ONDER , | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

Er zijn er voor minder omgelegd

Toegevoegd op 16-01-2013 | Door Bas Bouwman

Recentelijk zijn wij door een multinational gevraagd om hun grootste contract te auditeren op contract compliance issues. En als ik het over groot heb dan bedoel ik ook groot. Bij inkoop gaat het meestal om grote bedragen, waarom zou je je er anders druk overmaken als inkoper. In het begin van mijn inkoop carrière had ik moeite om “grip” te krijgen op die enorme getallen. Gelukkig heeft mijn vader me ooit geleerd om te relativeren door van 1 tot 100 (procent) te tellen en bij elk getal echt stil te staan,

De enige uitdaging die je hebt bij percentages is dat je voor elke noemer een deler moet zien te vinden. Het leek me een goed idee om in dit geval het BNP (Bruto Nationaal Product) te nemen aangezien het bedrijf dat wij zouden auditeren een staatsbedrijf is. De rekensom is simpel auditspend gedeeld door de BNP. Het effect van de uitkomst was complexer aangezien de rekensom een uitkomst van groter dan 10% liet zien. In sommige audits vinden wij issues tot 10% van de spend die leiden tot het terug betalen van te veel betaalde bedragen.

Professionals die werkzaam zijn in de industrie begrijpen dat dit soort bedragen vaak samen hangen met de inkoop van grondstoffen, wat hier ook het geval was. Ongelukkigerwijze worden grondstoffen vaak gedolven in politiek minder “stabiele” landen. Voordat je een auditteam invliegt, die haar auditwerkzaamheden uitvoert op locatie van de leverancier, is het verstandig om de nodige voorzorgmaatregelen te treffen. Stel je voor wat er gebeurt als de “president” het volgende ter oren komt:. “Een stel auditors hebben….ontdekt  en het lijkt er op dat wij ….moeten terug betalen”. Er zijn er die voor minder zijn omgelegd!

In de jungle

In Europa laten we ons niet vervoeren door drie geblindeerde auto’s die allemaal een andere weg terug naar het hotel nemen. Het spreekt voor zich dat ik niet al onze voorzorgsmaatregelen hier bespreek maar neem maar aan dat ze afdoende en beduidend zijn. Los van deze maatregelen is ons auditwerk gelijk aan de audits die wij in het “westerse” deel van de wereld uitvoeren. We delen nooit commercieel vertrouwelijke informatie van leveranciers met opdrachtgevers en we zullen nooit een contract eendimensionaal benaderen. Aan de andere kant zullen we net zo lang en diep doorgraven als nodig is ongeacht de “omstandigheden”. “Facts are friendly” en het is aan ons om de feiten op tafel te krijgen.

We voeren onze audits uit over de gehele wereld. We doen dat altijd op locatie van de leverancier. We hebben de stellige overtuiging dat we daardoor een beter inzicht verkrijgen in het uitgevoerde werk en een beter begrip van het contract en waar mogelijke financiële risico’s zijn. Het resultaat is dat wij kosten weten te reduceren door het terug halen van te veel betaalde bedragen als ook het verbeteren van de wijze waarop afspraken in het contract zijn vastgelegd en de verplichtingen die daarmee gepaard gaan.

Dit is een vertaling van mijn Engelstalige blog “They have killed for less”.

INGEDEELD ONDER , | THEMA: | PROJECT :

Samplingtest: efficiënt én effectief

Toegevoegd op 04-01-2013 | Door Vacature

esten, wellicht het belangrijkste onderdeel van een inkooptraject voor medische disposables. Het geeft vaak dé doorslag voor welke leverancier er een uitgesproken voorkeur is.

Het is echter ook een van meest tijdrovende en vertragende onderdelen van een inkooptraject. Er gaat veel tijd overheen voordat alle afdelingen getest hebben en de uitkomst is vaak divers: afdelingen hebben voorkeuren voor verschillende leveranciers. Een tijdrovend traject, met een uitkomst die resulteert in diversiteit en hogere kosten voor het ziekenhuis.

Een uitdagend vraagstuk voor een inkoper……

Binnen het Medisch Spectrum Twente liep ik tegen een ditzelfde vraagstuk aan bij de aanbesteding naalden & spuiten. Een grote aanbesteding qua volume en qua gebruikers ziekenhuis-breed. Om een goed resultaat neer te zetten wil je dat artikelen goed getest worden én je wilt elke gebruiker betrekken bij de beslissing.

Onmogelijk? Nee, een samplingtest maakt het mogelijk!

 

Wat houdt het in?

In een samplingtest wordt er op één vastgestelde dag (of dagdeel) een selectie van de artikelen getest door alle gebruikers in het ziekenhuis.

Wat zijn de voorwaarden?

  • Er moet sprake zijn van vergelijkbare medische disposables. Enkele voorbeelden zijn: injectienaalden, injectiespuiten, IV katheters en wondverbanden;
  • De medische disposables moeten te clusteren zijn in percelen;
  • De disposables moeten te testen zijn in een samplingomgeving; een omgeving zonder patiënten maar wel met hulpmiddelen om te testen (bijvoorbeeld prikarmen);
  • Er moet spraken zijn van een significant afnamevolume.

Wat heb je nodig voor een samplingtest?

  • Samplingruimte: een ruimte voor instructie én een ruimte voor testen (al dan niet samen), waar gebruikers in alle rust artikelen kunnen testen: binnen het ziekenhuis, maar buiten een patiëntenafdeling;
  • Testbenodigdheden: het gaat er om dat de werkelijk zo echt mogelijk te benaderen. Een voorbeeld daarvan zijn prikarmen;
  • Instructeurs: elke leverancier moet een eerlijke kans krijgen de werking van het artikel toe te lichten;
  • Evaluatieformulieren: ‘Keep it simple’ is de sleutel. Om als ziekenhuis een duidelijke voorkeur uit te spreken en gebruikers te stimuleren écht over het gebruik van een artikel na te laten denken, moet de beoordeling zo eenvoudig mogelijk zijn. De beoordeling moet gereduceerd worden tot één vraag, bijvoorbeeld: “kan ik niet met dit artikel werken?”, met één antwoord. De argumentatie bij dit antwoord kan echter het waarom aangeven en kan gekoppeld worden aan het vastgestelde pakket van eisen. Eén hoofdvraag, met één antwoord, maar wel met voldoende nuancering en toelichting;
  • Een betrokken projectteam: zij moeten het gezicht zijn van het inkoopproject en als contactpersoon fungeren voor alle gebruikers. Als inkoper is het jouw taak het projectteam te stimuleren;
  • PR: zorg voor zoveel mogelijk bekendheid voor de samplingtest.

 

Het bovenstaande heeft het projectteam naalden & spuiten gerealiseerd in het MST. Gezien de opkomst van de gebruikers in het MST en de uitgebreide manier waarop zij de formulieren hebben ingevuld, geeft aan hoe betrokken de gebruikers in het MST zijn bij hetgeen zij gebruiken.

Dit succes geeft aan aan dat je op deze manier ziekenhuisbrede disposables efficiënt én effectief kunt testen. Tevens draagt behoud van volumebundeling bij aan financiële besparingen én leveranciersreductie.

Voor mij is het een enorme opsteker en een nieuwe uitdaging voor de toekomst om dit concept verder te ontwikkelen.

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: Thema Inkoop, | PROJECT :

Ligduurmonitor 2011: Ligduur weer korter en einde niet in zicht!

Toegevoegd op 16-12-2012 | Door Bas Bouwman

Vanaf 2009 volg ik de ligduur in Nederlandse ziekenhuizen. We zien de ligduur gestaag dalen, jaar na jaar. Deze daling is terug te voeren op verbeteringen in de patiëntenlogistiek: de juiste zorg wordt steeds efficiënter op het juiste moment aan de patiënt gegeven waardoor deze niet onnodig lang hoeft te wachten. In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld dat minder OK’s behoeven te worden geannuleerd en dat patiënten niet onnodig in een bed hoeven te wachten.

Zorg wordt almaar duurder; zorg wordt ook steeds belangrijker in onze maatschappij. Steeds meer mensen doen een groter beroep op zorg. De middelen, die de zorg ter beschikking staan, zijn echter schaars. Daarom moet daar efficiënt mee worden omgegaan.  Een optimale en doelmatige patiëntenlogistiek is hierbij een belangrijk hulpmiddel: zo kan meer zorg worden geleverd in dezelfde hoeveelheid tijd en kunnen patiënten sneller worden geholpen zodat zij weer sneller thuis zijn.

Uit ons onderzoek dit jaar blijkt dat net als in de voorgaande jaren de gewogen gemiddelde ligduur in Nederlandse ziekenhuizen is gedaald. In 2011 is de gewogen gemiddelde ligduur met 5,94% teruggebracht ten opzichte van 2010, of wel van 3,17 dagen in 2010 naar 2,98 dagen in 2011. In academische ziekenhuizen (verkorting van 3,7%) is dit wat minder snel gedaald dan in topklinische (5,9%) en perifere ziekenhuizen (6,4%). In ziekenhuizen is in 2011 de gemiddelde verhouding dagbehandelingen/aantal verpleegdagen gestegen naar 22%; in 2010 was dat nog 20%. In 2011 is ook de gemiddelde ligduur in de kliniek gedaald, met 5,5% van 5,4 dagen naar 5,1 dagen. Door een dalende ligduur wordt de patiënt sneller geholpen. Het einde van de daling van de ligduur is niet in zicht en zelfs niet de ziekenhuizen met de kortste gewogen ligduur.

Daling ligduur niet in zicht

Ziekenhuizen hebben de afgelopen jaren de gewogen ligduur fors weten te verkorten: met gemiddeld 15,04 % tussen 2008 en 2011. Uit ons onderzoek blijkt dat dit in ziekenhuizen tot een verhoogde productie en een stijging van de winstmarge heeft geleid. Mogelijk hebben ziekenhuizen hun winstmarge weten te verhogen door een verkorting van de ligduur. Significant is dit mogelijke verband niet. Er spelen per slot meerdere factoren een rol, waardoor die significantie voor het ligduurverband vooralsnog mistig is.

Ik wens u veel lees plezier en mocht u in een ziekenhuis liggen dan hoop ik dat u er lang genoeg in ligt om het uit te kunnen lezen. Klik hier voor de Ligduurmonitor Nederlandse ziekenhuizen 2011, Ligduur in ziekenhuizen wederom korter, einde nog niet in zicht.

 

Ligduurmonitor Nederlandse ziekenhuizen 2011, Ligduur in ziekenhuizen wederom korter, einde nog niet in zicht.

Ranglijst gewogen gemiddelde ligduur 2011

Ranglijst gemiddelde ligduur 2011

Ranglijst verbetering ligduur 2008-2011

INGEDEELD ONDER , | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

Inschrijven Coppa OK Benchmark 2013

Toegevoegd op 05-12-2012 | Door Paul Gelderman

Coppa is in 2012 gestart met de OK Benchmark voor vijftien perifere en topklinische ziekenhuizen. Begin november zijn de eerste individuele rapportages uitgereikt aan de deelnemers en is een seminar georganiseerd.
Wegens de spontane en positieve respons van de deelnemers hebben wij besloten in 2013 de OK Benchmark voort te zetten voor een groter aantal ziekenhuizen. De OK Benchmark geeft inzicht in de eigen begroting en vrijgegeven sessies per specialisme, benutting, annuleringen en uitloop, verdeling operaties in opbouw-, inleidings-, snij-, uitleidings- en afbouwtijd, planning, inloop en vertragingen.

Dit document Coppa OK Benchmark 2013 [Read-Only] toont enkele hoogtepunten uit de Benchmark 2012 en roept op tot deelname in 2013!

OK BENCHMARK VERVOLG
Streven is om in 2013 aan 30 perifere en topklinische ziekenhuizen de OK Benchmark aan te bieden. Kosten voor deelname bedragen € 450,- ex BTW per maand. Hiervoor krijgen de deelnemers:

  1. Elk jaar (april/mei) een uitgewerkte rapportage (papier en digitaal) waarbij de eigen resultaten en prestaties worden afgezet tegen alle andere ziekenhuizen, de peergroep en specialismen.
  2. Online inzage in de Coppa Benchmark Database© zodat specifieke resultaten op elk moment kunnen worden afgezet tegen selecties van andere ziekenhuizen of snijdende specialismen.
  3. Jaarlijks een adviesbezoek door Coppa waarin een specifieke analyse van de eigen resultaten inclusief verbeterpunten worden toegelicht.
  4. Jaarlijks twee landelijke bijeenkomsten met illustere sprekers en leuke workshops.
  5. Elk half jaar worden in artikelen specifieke thema’s uitgewerkt en gespiegeld aan de resultaten van het individuele ziekenhuis (eerste thema zomer 2013: productie versus formatie).

Indien u vragen en opmerkingen heeft of u wilt uw ziekenhuis laten deelnemen aan de OK Benchmark kunt u contact met mij opnemen via paul.gelderman@coppa.nl of 06-38820035.

INGEDEELD ONDER , | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

Workshop “Kiezen en delen”, OK-Benchmarking

Toegevoegd op 03-12-2012 | Door Paul Gelderman

Workshop “Kiezen en Delen”

7e invitational conference Benchmarking OK

23 november 2012, AMC

De workshop “Kiezen en delen, voorspelbaarheid in het planningsproces” werd door Diederich Cornelisse, bedrijfsleider Operatiecentrum AMC, en Paul Gelderman, partner Coppa Consultancy, georganiseerd. Met tweemaal een volle zaal van over de 40 deelnemers is er goed gediscussieerd.

Centraal in deze actieve workshop stond de driehoeksverhouding Raad van Bestuur, Specialismen en OK. Wat kan elk van deze drie partijen doen om het OK-planningsproces voorspelbaarder te maken om daarmee de benutting en doelmatigheid van de OK te vergroten. Daarbij werden alle deelnemers gedwongen, onafhankelijk van hun dagelijkse functie, de rol te spelen van óf OK, óf Specialisme of RvB. Vanuit deze rol konden zij aangeven wat zij zouden gaan presteren om de voorspelbaarheid te vergroten maar konden ook eisen worden gesteld aan de twee andere partijen. Dit werd na de eerste ronde dan ‘uitonderhandeld’ met die twee andere partijen.

De geformuleerde prestaties, wensen en eisen werden vervolgens verzameld per rol (OK, Specialisme of RvB0 en werden prioriteiten gesteld naar belangrijkheid. Zo kregen we per workshop voor elke rol een matrix met welke prestaties een rol van zichzelf verwacht en wat van de andere twee rollen/partijen wordt verwacht. Hieronder op de foto de drie matrices blauw OK, Rood Specialisme en geel RvB. Deze indeling naar rol en prioriteit werd vervolgens vanuit de drie groepen toegelicht.

Concluderend kan gesteld worden dat het rollenspel een goed startpunt geeft om begrip te kweken voor elkaars standpunten. Het is goed als een senior OK-assistent eens gedwongen de rol van RvB lid moet spelen. Ook is het fijn als een specialist zich eens probeert in te leven in de bedrijfsvoering van de OK met een OK-muts op. Uit de discussies kwam naar voren dat dit snel tot veel meer begrip lijkt en dat wensen en eisen vanuit de drie genoemde groepen voor een groot gedeelte naadloos op elkaar kunnen aansluiten.

 

We hebben een uitwerking van alle matrices gemaakt, maar het voert te ver om dat in dit verslag integraal op te nemen. Indien u geïnteresseerd bent in de aanpak, resultaten en inhoud van alle besproken matrices en het verdere verhaal achter de workshop kunt u contact opnemen met een van onderstaande personen.

Drs. Diederich Cornelisse, bedrijfsleider OK Centrum AMC, master in Healthcare Management, hij is bereikbaar op 020-5661004, d.c.cornelisse@amc.uva.nl.

Ir. Paul Gelderman is partner bij Coppa, programmamanager SLIM OK in AMC en leidt zorglogistieke programma’s in diverse ziekenhuizen. Hij is eindverantwoordelijk voor de landelijk OK Benchmark perifere en topklinische ziekenhuizen. Hij is bereikbaar op 06-38820035, paul.gelderman@coppa.nl.

 

INGEDEELD ONDER | THEMA: Thema Zorg, | PROJECT :

Een heel andere wereld, bericht van 8 kilometer hoogte

Toegevoegd op 02-11-2012 | Door Bas Bouwman

Onder me zie ik Frankrijk liggen. Ik heb pijn in mijn hoofd van alle talen die ik afgelopen week zo intensief heb moeten spreken. Het is een Nationale feestdag in Spanje, de dag dat Columbus vertrok om Amerika te ontdekken wordt gevierd. Iedereen is vrij. Ik vraag me af hoe ik zou reageren als een collega me zou vragen of dit nu wel of geen vrije dag is. Waarschijnlijk zou mijn antwoord zijn, dat hij moet werken maar dat dat waarschijnlijk niet nodig is gezien de hoeveelheid declarabele uren die we in de afgelopen vier dagen hebben gedraaid.

 

Afgelopen week hebben wij twee leveranciers van een van de grootste ondernemingen op de aardbol geauditeerd. Na een introductie van Contract Compliancy Recovery audits een aantal jaar geleden was nu ook Spanje aan de beurt. Ter verduidelijking: Contract Compliancy Recovery audits zijn bedoeld om te controleren of leveranciers niet per ongeluk te veel in rekening hebben gebracht dan dat zij overeenkomstig de intentie, de tekst en prijzen van het contract mogen doen. Het te veel betaalde bedrag moet de leverancier aan de klant terugbetalen.

(On)gelukkiger wijs ben ik één van de ervaren lead auditors die naast Engels, Frans, Duits, Nederlands en Italiaans ook Spaans spreekt. Mijn collega uit Frankrijk spreekt eigenlijk alleen Engels en die kreeg het Spaans benauwd bij het idee dat hij een week lang in Spanje zou vast zitten om vervolgens geen steek verder te komen.

Het is een aparte situatie om een volstrekt Amerikaans principe toe te passen door een Nederlandse auditor in Spanje. Wat is daar nu de toegevoegde waarde van? De eerlijkheid gebied te zeggen dat mijn Nederlandse nationaliteit geen toegevoegde waarde heeft. Mijn ervaring met voor het eerst dit soort audits in de praktijk brengen buiten de VS natuurlijk wel.

Een contract compliancy recovery audit  is voor ons Europeanen een enorme confrontatie met de Amerikaanse claim cultuur, waar wij meestal niet zo gek op zijn. Het gevolg daarvan is dat wij niet echt willen kijken naar het diepere effect van dit type audit.

De wijze waarop Amerikanen kijken naar zakendoen is compleet gefocust op geld. En met name op hoe je meer geld kan verdienen. Zo tellen bonussen en ‘shareholder value’ echt waardoor het handelen van het individu gericht is op het verkrijgen van een bonus en die van het bedrijf als geheel op waardestijging van aandelen. Door deze volstrekt eendimensionale focus worden andere voor ons Europeanen belangrijke items ook bekeken maar wel in de “juiste” volgorde. Immers de basis voor de vergoeding van het auditwork is meestal het daadwerkelijk terugbetaalde geld door de leverancier aan onze opdrachtgever.

In die zoektocht naar te veel betaalde gelden wordt in eerste aanzet gekeken naar het contract en daar in het contract waar er mogelijk een financieel risico is. Vervolgens wordt op basis daarvan een testplan opgesteld en uitgevoerd. Testen kunnen allerlei gebieden raken zoals het daadwerkelijk doorgeven van bonussen aan personeel wat als doel had het veiligheid beleid te ondersteunen als ook het doorlichten van de noodzakelijk diploma’s en certificaten van medewerkers van de leverancier welke tot doel hebben kwalitatief hoogwaardige dienstverlening te waarborgen. Het doel van de auditor is om onterecht uitgekeerde bonus terug te vragen en het bedrag voor een te hoog uurtarief te claimen. Het aardige is dat door deze eenzijdige benadering alle aspecten van de overeenkomstig worden getoetst.

Door de cabine klinkt het geluid van de stewardess met het verzoek to switch off all electronic devices, to fasten my seat belt. The weather is OK in Amsterdam and we thank you for flying with us! De auditor mag naar huis waar een heel andere wereld wacht!

INGEDEELD ONDER | THEMA: | PROJECT :

Kies bewust & eet smakelijk

Toegevoegd op 06-08-2012 | Door Bas Bouwman

Afgelopen week las ik een stuk (in juridische termen heet dat een productie) dat aangedragen was door de advocaat van één van Nederlandse grootste leveranciers van voedingsmiddelen. In dat stuk werd zijn cliënt gepresenteerd als een logistiek dienstverlener. Nu wil ik niet verder ingaan op de productie, hoewel deze openbaar is. Geschillen zijn altijd interessant en meestal komen deze voort uit een ander beeld of verwachting dat partijen hebben bij een overeenkomst.

In dit geval was het beeld ontstaan van een leverancier die zich door haar kwaliteit van geleverde voeding had onderscheiden in onder andere een smaaktest. Alle interne klanten hadden zich in belangrijke mate achter de keuze voor de leverancier geschaard. Inkoop was dolgelukkig met het tekengeld: een mooie bonus die werd uitgekeerd direct na het ondertekenen van de overeenkomst en bovendien garandeerde de leverancier 5% onder de laagste prijs in de markt op basis van een markconformiteit toets.  (Ik zie nog wel eens een voedingscontract en het staat bij verdacht veel klanten in hun contract: wij hebben het beste contract! is de bijbehorende ondertitel van de inkoper)

Na heel veel artikelmutaties in het logistiek systeem werd de eerste order geplaatst. Na een maand kwam de eerste factuur en die liep, wonder boven wonder, zonder fouten door de factuurcontrole! De tweede maand ging met een paar schoonheid foutjes, de derde maand werd een probleem en na het eerste kwartaal werd er één fte besteed aan de factuurcontrole van de betreffende leverancier. Wat bleek: de leverancier genereerde zoveel artikelmutaties (gewijzigde eenheden, maten, gewichten enzovoort) dat inkoop die niet kon bijbenen in haar logistieke systeem. Bovendien was inkoop het niet met de wijzigingen eens omdat de artikelen allemaal duurder werden in plaats van goedkoper.

Verder had de leverancier een mooi verhaal gehouden over standaardisatie en overstappen op niet merk artikelen. Ook hier was niets van terecht gekomen. Waar de leverancier zich wel druk overmaakte was de gestegen grondstof prijzen. Prachtige presentaties waaruit bleek dat de huidige prijzen niet te handhaven waren. Jammer voor de leverancier, had deze maar geen vaste prijzen moeten garanderen….

Als de leverancier zich presenteert als een logistiek dienstverlener dan maak je hele andere afspraken met hem dan als je dat doet met een leverancier waarvan je veronderstelt dat deze voeding levert. Naar aanleiding van bovenstaande ben ik de grondstof prijzen eens goed gaan bestuderen en ben tot de conclusie gekomen dat de marge die een leverancier van voedingsmiddelen maakt beduidend hoger is dan die van een logistiek dienstverlener….het valt dus wel mee met die gestegen grondstofprijzen.

INGEDEELD ONDER , , | THEMA: | PROJECT :

ICT inkoop en Het Nieuwe Werken

Toegevoegd op 01-08-2012 | Door Vacature

Zittend op mijn balkon voel ik de zon in mijn gezicht en ruik de geur van een vers gezette kop koffie. Met mijn laptop schrijf ik toepasselijk aan mijn blog over het nieuwe werken. Wel prettig dat ik thuis beschik over een snelle internetverbinding waarmee ik toegang heb tot mijn agenda en documenten van Coppa en verschillende opdrachtgevers. Dit moet het dan zijn, ‘Het Nieuwe Werken’. Uit onderzoek van TNS Nipo uit oktober 2010 kwam naar voren dat 85% van de Nederlanders positief aankijkt tegen flexibel werken. Ik denk dat ik ook daartoe behoor. Maar niet alleen voor werknemers is flexibel werken een beweging die als positief wordt ervaren, werkgevers omarmen het in toenemende mate. Behalve als aansluiting op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen wordt ook vaak kostenbesparing als reden opgevoerd. Te denken valt hierbij aan minder kantoorruimte, minder reiskosten en een daling van printkosten.

Bij een aantal recente aanbestedingen die ik bij verschillende opdrachtgevers in de zorg uitvoerde heeft deze trend invloed gehad op de aanvraag. Hieronder een tweetal voorbeelden:

Printers en Multifunctionals (MFP’s)

Voor deze offerteaanvraag moest rekening gehouden worden met de toekomstige flexibiliteit. Het leek niet verstandig om een overeenkomst af te sluiten met daarin een langdurige leasetermijn voor de printers en MFP’s. Ook het afkopen van een X aantal afdrukken tegen een scherp tarief leek niet de beste optie, doordat het aantal afdrukken de volgende jaren mogelijk kon gaan afnemen.

Er is in dit geval gevraagd naar volledige flexibiliteit, ofwel de mogelijkheid tot kosteloos retourneren van printers indien nodig. Er is hierdoor geen leaseconstructie afgesproken, maar een all-in prijs per afdruk waarin de printer lease opgenomen is. Er is een inschatting gemaakt van het te verwachten aantal afdrukken, echter zonder afnamegarantie. Het risico ligt in deze bij de leverancier, die dit risico verrekent in zijn aanbieding.

 

ICT omgeving en diensten

Deze offerteaanvraag betrof een uitbesteding van de ICT omgeving en diensten. Te denken valt aan de servicedesk, werkplekbeheer, serverbeheer, applicatiebeheer. Naar verwachting zou er toekomstig meer vanuit een flexibele werkplek of thuissituatie gewerkt gaan worden. Behalve “Thin-client” kastjes kon dit inzet van bedrijfslaptops, of zelfs eigen apparatuur (bijvoorbeeld tablets) op basis van het principe ‘bring your own device’ betekenen.

In de aanvraag is met de toekomstige situatie rekening gehouden, en er is een modulaire prijsopbouw gevraagd, waarin de mogelijkheid bestaat bepaalde items af te nemen voor  ‘normale gebruikers’ en thuisgebruikers. Bovendien is er gevraagd naar de mogelijkheden voor ondersteuning in diverse projecten gerelateerd aan het nieuwe werken bij de opdrachtgever.

Het Nieuwe Werken lijkt een niet te stoppen trend te zijn die van grote invloed is op de af te sluiten contracten bij steeds meer van onze opdrachtgevers. Goede faciliteiten die prettig en effectief thuiswerken mogelijk maken zijn van essentieel belang, aldus TNS Nipo. Om dit te realiseren biedt een mooie mogelijkheid voor inkoop om haar toegevoegde waarde aan de veranderende organisatie te laten zien.

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: | PROJECT :

Dat geld is niet van jou!

Toegevoegd op 26-07-2012 | Door Bas Bouwman

Afgelopen week kreeg ik te horen dat er bij een klant een zzp’er (interim inkoper) per direct was weggestuurd. Essentie van het verhaal: de inkoper had een percentage gevraagd en gekregen van de omzet van een leverancier; anders had hij de leverancier de opdracht niet gegund. Hoe dom kan je zijn? Staat een dergelijk verhaal op zich of komt fraude op veel meer plaatsen voor, zeker nu er crisis is?

Eén van de eerste dingen die me opviel toen ik met inkopers te maken kreeg was dat ze vertelden hoeveel spend ze beheerden (voor hoeveel geld ze inkochten). Het was niet de complexiteit van de materie, de markt, de bijdrage aan het primair proces maar het geld dat de status gaf. Bel eens een inkoopafdeling en vraag vriendelijk aan een medewerker van de afdeling inkoop of je terug gebeld kan worden. Het antwoord is meestal: Bel maar terug?! In normaal zakelijk verkeer neem je de naam, telefoonnummer en boodschap aan en vertel je wanneer je waarschijnlijk teruggebeld wordt. Blijkbaar is er ook iets aan de hand met de houding op afdeling inkoop. Daarmee wil ik op geen enkele manier suggereren dat alle inkopers corrupt zijn en van fraude betichten. Wat ik wel wil aanstippen is dat de machtsbalans op basis van geld dat niet van jou is op de verkeerde wijze kan doorslaan. Terugkomend op de eerste vraag: dom kunnen we dus wel zijn.

Nu de tweede vraag: komt fraude op meer plaatsen voor. Nu zie ik in mijn adviespraktijk van dichtbij, dus verifieerbaar, elk jaar wel een geval van fraude voorbij komen van inkopers. Aan de andere kant van de tafel, de verkopende partij, zie je ook een boel misgaan. Op de eerste plaats is er natuurlijk het fêteren van klanten door leveranciers. Een fles wijn met kerst, een deal ondertekenen tijdens de Olympische Spelen in London, het ter beschikking stellen van een zeilboot in Friesland, een reisje naar Hawaï, een aanbouw aan het huis, een vergoeding voor geleverde “onderzoek” diensten en zo maar verder…. Het aanbieden is niet fraai van leveranciers maar het aannemen er van door een inkoper is gotspe.

Leveranciers daarentegen hebben ook zo hun ‘zwakheden’: sturen op overuren (meestal beter betaald), het afronden naar boven naar dagdelen (laten betalen voor niet gewerkte uren), het niet doorgeven van inkoopkortingen aan klanten voor wie de inkoop verzorgd wordt, disproportionele percentages overhead doorvoeren die niet gedekt worden door werkelijke uitgaven aan overhead (zogenaamde verborgen winsten) en ook deze lijst met mogelijkheden lijkt onuitputtelijk.

Gelukkig komt fraude niet zo veel voor. Daarentegen komt opportunistisch gedrag heel veel voor. Juist op dit laatste punt zijn wij in Nederland bijzonder naïef. In samenwerking met onze Amerikaanse partner: hebben wij de afgelopen jaren een mooie contract compliancy recovery audit ontwikkeld die onze klanten in staat stelt zich te wapenen tegen dergelijk opportunistisch gedrag. Gedrag dat wij alleen maar zien toenemen nu de voortgang van een aantal bedrijven door de crisis onder druk is komen te staan.

INGEDEELD ONDER , , | THEMA: | PROJECT :

Bouwen aan volwassen relaties (uit vakblad Deal!)

Toegevoegd op 24-07-2012 | Door Vacature

In de Deal! (inkoopvakblad over procurement, purchasing, sourcing en supply management) van juli/augustus is onderstaand artikel over mijn proefschrift gepubliceerd.
 

 

Geen | THEMA: | PROJECT :

Nieuwsbericht uit vakblad Deal! (juni 2012)

Toegevoegd op | Door Vacature

Onderstaand nieuwsbericht staat in de Deal! (inkoopvakblad over procurement, purchasing, sourcing en supply management) van juni, in de volgende uitgave is een volledig artikel over mijn proefschrift geplaatst.
Deal! juni 2012 – Nieuwsbericht

Geen | THEMA: | PROJECT :

Verlengde arm

Toegevoegd op 11-05-2012 | Door Bas Bouwman

Afgelopen week was ik voor  twee opdrachtgevers, ziekenhuizen, bezig met de inkoop van hechtdraad. Zoals in elk inkoopproject stel je een multidisciplinair team samen dat gezamenlijk tot een goed Pakket van Eisen komt. Meestal heeft de gebruiker daarin een prominente rol. In beide ziekenhuizen ontstond er enige vorm van discussie over de rol van OK assistent als materiedeskundige.

Wat blijkt: het is niet altijd de medisch specialist die de patiënt weer dichtnaait na een ingreep maar ook wel eens de OK assistente en zeker de Coassistent. Voor de duidelijkheid hebben we het hier over het hechten van de huid aan het eind van de operatie. Nu staat in de wet BIG artikel 1, vrij vertaald,  dat dit soort ingrepen zijn voorbehouden aan medici. Gelukkig bestaat er nog zoiets als een `verlengde arm theorie` waardoor de zorg uitvoerbaar blijft. Immers zolang als er een tekort is aan medici moeten wij voorzichtig omspringen met de schaarse tijd die een medicus beschikbaar heeft.

Interessant is natuurlijk wel het kosten aspect. Want rekent het ziekenhuis nu een specialisten tarief voor het laatste deel van de ingreep of die van een OK assistent of Coassistent. Feit blijft dat de arts verantwoordelijk is maar mag deze daardoor ook zijn medisch specialisten tarief in rekening brengen? Het is in ieder geval een actueel thema gezien de berichtgeving over fraude in de volkskrant d.d.  10 mei 2012. Naar mijn mening kunnen ziekenhuizen niet hetzelfde tarief als die voor een medisch specialist doorbereken, een lager tarief lijkt me gepaster en wenselijker. Sterker nog: vanuit inkoopperspectief zou ik een claim neerleggen bij een leverancier die werk laat uitvoeren door een niet gekwalificeerd persoon en een tarief rekent voor een gekwalificeerde professional.

De verlengde arm theorie maakt de zorg in ieder geval werkbaar en betaalbaar. De enige uitdaging die ik nu heb is om te bepalen wie nu de materiedeskundige is : de OK assistent en/of de medisch specialist en hoeveel zeggenschap ze in het multidisciplinaire team krijgen voor wat betreft de inkoop van hechtdraad?

INGEDEELD ONDER , , , , , | THEMA: | PROJECT :

Hoe volwassen is uw leveranciersrelatiemanagement?

Toegevoegd op 10-05-2012 | Door Vacature

Waarom stel ik u deze vraag? Welnu, in het algemeen geldt: hoe volwassener klant‐leverancier relatiemanagement hoe groter de bijdrage aan de algehele bedrijfs-/organisatieprestaties.

De afgelopen decennia is er steeds meer onderzoek gedaan naar klant‐leverancier relatiemanagement. Uit deze toename blijkt dat men zich steeds bewuster wordt van de link tussen het effectief managen van deze relaties en bedrijfs-/organisatieprestaties. Diverse aspecten zijn belangrijk bij het bepalen van de effectiviteit van klant‐leverancier relatiemanagement. Ten eerste, het is voor de inkopende partij cruciaal het leveranciersbestand te optimaliseren voor wat betreft het aantal en de kwaliteit van de leveranciers. Ten tweede, aandacht moet worden geschonken aan activiteiten gerelateerd aan het managen van een portfolio van leveranciers. Ten derde, inkopende partijen moeten beslissen in hoeverre leveranciers geïntegreerd dienen te worden in hun eigen processen. Deze integratie kan worden opgesplitst in twee delen: operationele processen en waarde creatie processen. Ten slotte, effectief klant‐leverancier relatiemanagement vereist aandacht voor de ontwikkeling van leveranciers gebaseerd op een continue beoordeling van hun prestatie.

In mijn promotieonderzoek heb ik de belemmeringen voor en de mogelijkheden om de effectiviteit van bedrijven in het managen van klant‐leveranciersrelaties te verhogen onderzocht. Meer specifiek lag de focus op het beoordelen van het volwassenheidsniveau van klant‐leverancier relatiemanagement door bouwbedrijven.

Eerst is voor de bovengenoemde aspecten een meetinstrument ontwikkeld. Hierna is het volwassenheidsniveau beoordeeld door toepassing van het meetinstrument in 19 bouwbedrijven. De overgrote meerderheid van de deelnemende bedrijven hebben, in termen van klant‐leverancier relatiemanagement, volwassenheidsniveaus die niet verder gaan dan het project‐niveau (dat wil zeggen volwassenheidsniveaus niet hoger dan 3 op een schaal van 1 tot 10). Deze bevinding benadrukt de dominantie van de meer traditionele, projectmatige wijze van werken in bouwketens. Hoewel er belangrijke belemmerende factoren zijn, zijn er tegelijkertijd ontwikkelingen die de effectiviteit van het managen van klant‐leverancier relaties stimuleren.

De belangrijkste belemmerende factoren zijn het gebrek aan formalisering, documentatie en communicatie (zowel intern als met leveranciers) gerelateerd aan de verschillende beleidsterreinen, plannen, processen en meetsystemen die onderdeel zijn van klantleverancier relatiemanagement. Deze belemmeringen versterken het tijdelijke en projectmatige karakter van relaties in projecten hetgeen leidt tot een gebrek aan continuïteit in relaties tussen bedrijven. Aan de positieve kant zijn veel initiatieven met betrekking tot de optimalisatie van het leveranciersbestand, het managen van leveranciersrelaties, de integratie van leveranciers in de operationele en waarde creatie processen en de ontwikkeling van leveranciers gestart. Bedrijven hebben mogelijkheden om deze initiatieven verder te ontwikkelen, bijvoorbeeld door specifiek aandacht te schenken aan het betrekken van leveranciers. Deze positieve ontwikkelingen en kansen benadrukken het verbeterpotentieel van klant‐leverancier relatiemanagement.

Deze blog is gebaseerd op mijn onlangs gepubliceerde proefschrift, het volledige proefschrift is hier te downloaden.

INGEDEELD ONDER , , , , | THEMA: | PROJECT :

Sorry, maar wát moeten we inkopen?!

Toegevoegd op 25-04-2012 | Door Rene Daniels

Dat managers er een eigen taal op na houden is bekend. Management speak is de term, en “deze leunt zwaar op het Engels en heeft ingebouwde eufemismen, waardoor deze zich goed leent voor ontwijkende antwoorden”, aldus wikipedia.

Lastig, ik houd namelijk wel van transparantie, openheid, en het simpelweg zeggen waar het op staat, waarom zou je er omheen draaien. Managers blijken echter nog heilig in vergelijk tot de sector waar vakjargon in zijn ergste vorm terug komt: de ICT sector.

Zou dat wellicht de reden zijn dat communicatie met ICT-ers soms onmogelijk lijkt? Of dat een afdeling ICT zijn eigen koers vaart en bemoeienis vanuit een inkoopafdeling niet hoeft te tolereren? Zet er een inkoopmanager tegenover die in management speak tracht uit te leggen waarom er betrokkenheid vanuit Inkoop dient plaats te vinden, en de ellende is compleet. Terwijl getekende offertes met de meest ongunstige voorwaarden richting leveranciers gaan krijgt Inkoop maar geen voet tussen de deur bij de afdeling ICT. Daar waar dan toch samenwerking tot stand komt zal de inkoper confuus de voorbespreking uit lopen om de rest van de dag ICT vakjargon en afkortingen te Googelen. Het loopt zo uit de klauwen dat zelfs ICT-ers referentielijstjes met acroniemen erop nahouden.

Maar er is ook goed nieuws: de nadelen van de opgeworpen communicatiemuur worden zo langzamerhand onderkend, en er vindt bij steeds meer organisaties een ontmanteling van Berlijnse proporties plaats. Met toenemende druk op ICT budgetten kan men het geduld opbrengen om voorlopig toch maar in Jip en Janneke taal te spreken. Er vindt kennisopbouw plaats, de Inkoper wordt wegwijs gemaakt in de magische wereld van ICT, en een vruchtbare samenwerking tussen ICT en Inkoop is geboren. Binnen no-time loopt er een ICT inkoopspecialist binnen de gelederen van Inkoop rond die weet dat Gartner in geen enkele relatie staat tot Groenonderhoud. Een inkoper die niet van zijn stuk te brengen is door vakjargon en acroniemen.

Dat de inkoper door ICT in de specificatiefase al wordt betrokken, zover zijn we nog niet, maar er wordt in ieder geval nagedacht over de manier waarop we specificeren en de effecten hiervan op het commerciële traject waar Inkoop haar toegevoegde waarde moet kunnen waarmaken. In plaats van “we zijn back-up capaciteit aan het gebruiken voor productie, dus die NAS uitbreiding hebben we nu nodig”, wordt Inkoop de ruimte gegeven voor marktverkenning, het bepalen van de inkoopstrategie, het uit onderhandelen van een contract, of het ten uitvoer brengen van een aanbesteding zoals inkoop deze voor ogen heeft.

Let wel, leveranciers zullen er alles aan doen om die achterdeur open te houden. “Inkoop doet afbreuk aan de relatie”, “het lijkt wel of er alleen maar naar kosten gekeken wordt”, of, een van mijn favorieten: “het is allemaal erg complexe materie, dus een vergelijk is eigenlijk niet mogelijk..”. Dit kan zo ver gaan dat een fabrikant dreigt haar special bid in te trekken. Je zou maar uit moeten gaan van je eigen kracht, en daadwerkelijk concurreren. Jaren ‘relatiebeheer’ volledig teniet gedaan. Laat je als inkoper er niet door van de wijs brengen. Iedere verandering gaat niet zonder slag of stoot, zeker niet wanneer deze ten koste gaat van winstmarge.

INGEDEELD ONDER , , | THEMA: | PROJECT :

#Zorgondernemerschap en de krenten uit de pap

Toegevoegd op 23-04-2012 | Door Paul Gelderman

Healthcare Entrepeneurship, commercialisering in de zorg, keuzevrijheden vergroten voor patiënten die daarom staan te springen, zorgverzekeraars die ziekenhuizen uitsluiten of juist promoten… wat een waanzin allemaal. Erger nog, het is schadelijk voor Nederland om deze marktwerking in de zorg verder te exploreren en na te streven. Niks winst maken op lucratieve ingrepen via schimmige ZBC’s of privéklinieken waar de specialist vanuit zijn deeltijdbaan in een Academisch Ziekenhuis ‘targetpatiënten’ doorverwijst naar zijn eigen kliniek. Ja, het is makkelijk om de krenten uit de pap te halen en alleen de lucratieve behandelingen aan de ‘markt’ aan te bieden met collectieve bekostiging via de zorgverzekeraar. De zwaardere, innovatieve en intensievere behandelingen komen daarmee volledig terecht bij grote zorginstellingen die dus per definitie zware verliezen gaan draaien als alle lucratieve behandelingen worden weggekaapt door de veronderstelde ‘marktwerking’. Er is overigens helemaal geen marktwerking tussen aanbieders onderling en patiënten. Feitelijk is de enige klant de zorgverzekeraar; die maakt als enige contractafspraken met de zorgaanbieder en de patiënt staat hiermee buitenspel.

Dus beste politiek, zeker nu Catshuis-beraad mislukt is en kabinet op springen staat, laat die onzinnige marktwerking in de zorg toch eens voor wat die waard is… niets dus. Ga vol voor een efficiënte aanpak in de zorg waarbij specialisten gewoon doen wat nodig is om de patiënt optimale service te verlenen, duidelijke keuzes te maken waar je als zorginstelling goed in bent en waarin je je wil onderscheiden van de rest. Natuurlijk valt er veel te verbeteren in de zorg, daar zijn wij zeker voor, maar niet over de rug van de patiënt die zogenaamd veel meer keuzevrijheid zou willen hebben. Nee, de patiënt wil gewoon perfect geholpen worden en het vertrouwen hebben dat de overheid hier zelf optimaal op stuurt en dit niet overlaat aan handige zakenlui die alleen de lucratieve zaken aanbieden en verder eigenlijk vinden dat iedereen de pot op kan als de eigen schoorsteen maar rookt.

Betekent dit dat de zorg dan opgelucht adem kan halen…nee, we denken van niet… er zal nog een hoop moeten gebeuren wil de zorg een goed geoliede logistieke machine zijn die op de juiste plaats op het juiste tijdstip de juiste zorg aan de juiste patiënt kan aanbieden.  Wat moet er dan wel gebeuren? Een eerste vereiste is een onafhankelijke Raad van Toezicht die de Raad van Bestuur wel durft aan te spreken op efficiency en kwaliteit van het zorgproces en niet door belangenverstrengeling gehinderd wordt om daadkrachtig in te grijpen bij het falen van een ziekenhuis. Dit gecombineerd met een streven dat alle specialisten in loondienst komen waarmee ziekenhuis eindelijk bestuurbaar wordt als een doelmatige organisatie. Als derde vereiste is een volledige transparantie van de bedrijfsvoering waarbij omzet, kosten, doorlooptijden en overhead optimaal tegen elkaar worden afgezet. Met deze drie uitgangspunten kunnen duidelijke keuzes worden gemaakt om de zorg voor de patiënt efficiënt en doelmatig te organiseren. In een volgende Blog gaan we hier graag wat dieper op in.

Dus veranderingen in de zorg hoogstnoodzakelijk maar dat dan wel in een niet-commerciële omgeving alstublieft!

Jeroen Meijer en Paul Gelderman, beiden partner bij Coppa

INGEDEELD ONDER , , | THEMA: | PROJECT :

De vrijwillige brandweer

Toegevoegd op 11-04-2012 | Door Rene Daniels

Het eerste wat relaties die haar inkoopafdeling ‘verder’ willen professionaliseren op tafel leggen, is een mooi gebonden inkoopbeleid inclusief plannen voor wat ze willen gaan doen, hoe ze het willen gaan doen en wat dat allemaal wel niet gaat opleveren. Een blik op de datum van het document bevestigt wat doorgaans mijn ervaring is, het ligt al geruime tijd stof te vangen. De bijbehorende toelichting luidt: ”We zijn er niet aan toegekomen, jammer maar helaas”. 

Voornaamste reden: de organisatie zit vol met pyromanen die uiterst effectief de aanwezige inkoopcapaciteit dwingen om als brandweerman op te treden. Hele trajecten worden door interne klanten doorlopen om vervolgens op het laatste moment het geheel bij inkoop te deponeren. Immers, afspraak is afspraak: betrokkenheid vanuit inkoop is in een procedure vastgelegd.

De interne klant zet met een glimlach alles nog even in de hens; we hebben het nu(!) nodig: “Zet het maar meervoudig onderhands uit indien het beleid meerdere offertes verplicht, en laat die Alcatel termijn maar achterwegen, geen tijd voor”. Boven de aanbestedingsgrens? We weten de opdracht vast zo in te delen dat we eronder blijven of doen even of ons neus bloedt. 

En daar gaat inkoop, helm op, pak aan, uitrukken en blussen voordat de interne klant op directieniveau  meldt dat het traject stagneert bij Inkoop.

Niet herkenbaar? Mooi, prijs je gelukkig dat je je echt kunt bezighouden met het inkoopvak.

Nu is het herkauwen van het brandblus fenomeen van weinig toegevoegde waarde ware het niet dat inkooptrajecten alleen maar complexer en omvangrijker worden, zo ook de effectiviteit van pyromanen. Frustratie op inkoopafdelingen groeit rechtevenredig met de toename van inkoop managementinformatie omdat steeds beter inzichtelijk wordt wat we hadden kunnen doen, maar er geen grip op krijgen.

Vaak is het zo dat inzicht alleen onvoldoende is om de interne klant te ondersteunen bij de inkoop van specialismen zoals als vaak het geval bij de inkoop van ICT. Kortom het gaat ook om de kunde en ervaring: in het geval van ICT is de interne klant die nu vaak zelf inkoopt gebaat bij een counterpart met kennis van zaken.

Om het sein: “Brand Veilig” te kunnen geven is de inhuur van een externe specialist een uitkomst. Tenminste, zolang de externe professional ook als vrije man wordt ingezet en niet een helm en brandwerend pak meekrijgt.

 

INGEDEELD ONDER | THEMA: | PROJECT :

Succesvol fuseren in de zorg: Wij geloven er niets van!

Toegevoegd op | Door Jeroen Meijer

In 2007 publiceerde de Volkskrant dit bericht naar aanleiding van een onderzoek van Roland Berger.

“De fusiegolf in de ziekenhuissector van de afgelopen jaren heeft niets opgeleverd. Integendeel: kleinere ziekenhuizen presteren beter dan grote ziekenhuizen. Volgens de onderzoekers blijkt dat grotere ziekenhuizen leiden tot meer bureaucratie en meer managers. De afstand tussen arts en patiënt wordt daardoor groter. Voordelen van schaalvergroting zoals kostenbesparing of een betere planning blijven echter uit”..

Kijken wij naar het nieuws op het gebied van fusies in de zorg dan blijkt echter het volgende. 8 maart 2012: Twee Friese ziekenhuizen maken bekend te fuseren. Het doel is kwalitatief goede zorg. 16 november 2011: Tilburgse ziekenhuizen willen fuseren en eind december 2011 maken het SLAZ en OLVG ook bekend te gaan fuseren om de kwaliteit van de zorg te verbeteren.

Onze vraag is: WAAROM?? Kan iemand duidelijk maken wat er dan veranderd is in de periode tussen de rapportage van Roland Berger uit 2007 en het heden. Wat konden wij toen niet op het vlak van “succesvol fuseren” wat nu wel lukt? Uit welke Business Case blijkt dat fuseren voordelen biedt die ook benut kunnen worden door ziekenhuizen? Een belangrijke valkuil bij het opstellen van de financiële prognoses van de fuserende instelling is het overschatten van de synergievoordelen. In zijn algemeenheid blijkt dat circa 70 procent van de verwachte synergievoordelen van de fusie uiteindelijk niet worden gerealiseerd. Ze zijn er eenvoudig niet en hebben alleen maar in spreadsheets bestaan (bron: KPMG).

Om toch een bepaalde kwaliteit van operaties te garanderen kunnen ziekenhuizen bepaalde operaties toch onderling verdelen in plaats van dat er ingewikkelde en kostbare fusies moeten plaatsvinden?

Fuseren leidt tot besparingen en tot kwalitatief betere zorg? Het bewijs ontbreekt volledig en wij geloven er niets van!

Over de auteurs: Bas Bouwman, Jeroen Meijer en Paul Gelderman zijn tegenstanders van fusies in de zorg

Geen | THEMA: | PROJECT :

Hysterische snijtijden op het operatiecomplex

Toegevoegd op 10-04-2012 | Door Paul Gelderman

Nu ik een langere periode in meerdere ziekenhuizen betrokken ben bij het optimaliseren van de OK-benutting moet me toch een en ander van het hart. Efficiency is ook in de medische hoek inmiddels trending topic. Er zijn nog maar weinig plekken in een ziekenhuis te vinden waar men zich niet bewust is van de efficiency van het werk en de kosten die hiermee gepaard gaan. Patiënten moeten geopereerd worden en dit kost veel geld dus moet dit zo doelmatig mogelijk gebeuren. Hoe minder tijd dit kost, hoe minder dure uren hieraan besteed worden, hoe minder dit uiteindelijk kost per patiënt. Tot zover is dit een simpel en voor iedereen begrijpelijk verhaal.

Wel verbaas ik me over het gemak waarmee op basis van de argumenten ‘medische professionaliteit’ en ‘persoonlijke autonomie’ geaccepteerd wordt dat de ene arts standaard 3 uren doet over een bepaalde operatie waar de andere arts hier standaard maar 1 uur voor nodig heeft en dat bij een soortgelijke patiënt. Dan heb ik het natuurlijk niet over de inzet van een arts-assistent of een artsen-uitwisselingsprogramma maar gewoon over de standaard routinematige operaties. Ik zie keer op keer dat een planner van OK-zittingen met een zeker dédain wordt aangekeken du moment dat het verschil in snijtijden voor dezelfde operatieve ingrepen ter sprake wordt gebracht; ‘Waar bemoeit een planner zich mee… heeft hij soms ooit een patiënt geopereerd… wil hij soms dat er doden vallen?’. Als een planningsarts met een zekere statuur al de moed verzamelt om dit onderwerp binnen de peergroup ter sprake te brengen is dit een moeizaam proces waarbij alles in het werk wordt gesteld om de status quo te handhaven; ‘omwille van de collegialiteit’ uiteraard.

 

Ik zou zeggen: maak alles transparant, analyseer de verschillen, bespreek dit met de betrokken artsen en bepaal met elkaar hoe je hier mee om wil gaan, daarbij maak je een bewuste keuze uit de volgende drie mogelijkheden:

1. Het gaat niemand wat aan dat er verschillende operatietijden voor dezelfde operaties zijn;
2. Er zijn goede inhoudelijke redenen aan te geven waarom deze verschillen in operatietijden voor dezelfde operaties er zijn;
3. Er zijn geen legitieme redenen te verzinnen waarom deze verschillen logisch zijn.

In het derde geval maak je er werk van om zo snel mogelijk de verschillen in tijden terug te dringen. Bekijk met de collega’s waarom de een er korter over doet en hoe je hiervan kan leren. De vraag is of je op de langere termijn nu eenmaal moet accepteren dat de een langzamer is dan de ander. In vele productieomgevingen (ook in de zorg) wordt dit niet zomaar meer geaccepteerd, waarom binnen een medisch specialisme dan wel. Linksom of rechtsom maar die (onnodig te lange) snijtijden zorgen er uiteindelijk voor dat er hogere kosten gemaakt worden dan strikt noodzakelijk. Als dit fenomeen wordt aangepakt zijn historische tijden op artsniveau op de langere termijn niet meer nodig en de efficiency op het operatiecomplex is weer een stap verder gebracht. En last but not least; nee, voordat iemand weer dezelfde vraag stelt, ik heb nog nooit een patiënt geopereerd.

Paul Gelderman en Jeroen Meijer, beiden partner bij Coppa

 

Geen | THEMA: | PROJECT :

Leuker kunnen we’t niet maken….

Toegevoegd op 06-04-2012 | Door Jeroen Meijer

Afgelopen week kwam een inkoper, net gestart in deze baan, mijn kantoor oplopen met de mededeling dat het ziekenhuis voor € 500.000,- bespaart  op pacemakers, zo waar een mooie besparing. Nu komt deze inkoper van buiten de zorg en was a) niet bekend met de gigantische besparingsmogelijkheden in de zorg maar b) ook even vergeten de BTW bij de besparing op te tellen!

Het zijn niet alleen inkopers die vergeten dat BTW voor ziekenhuizen een significante impact hebben op de exploitatie. In onze adviespraktijk zien wij dat ook verkopers geregeld de plank misslaan: zij passen het verkeerde hoge BTW percentage van 19% toe in plaats van het lage BTW tarief van 6%.

By The Way: circa 5% (33% van een gemiddelde BTW van circa 15%) is BTW. Een gemiddeld ziekenhuis met een omzet van € 100 miljoen betaalt dus € 5 miljoen aan BTW. Vijf miljoen per jaar, een mooi bedrag voor een “inkoopcategorie”,  verdient bijzondere aandacht. Daarbij komt ook nog eens de mogelijkheid om de afgelopen 5 jaren te controleren. Onze ervaring leert dat 1-2 % te veel aan BTW betaald is. Op een bedrag van 25 miljoen euro (5 jaar maal € 5 miljoen) is dit mooi een besparing van € 250.000 – € 500.000.

….Maar we maken het wel makkelijker

“We” in dit blog zijn Jeroen Meijer en Bas Bouwman

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: | PROJECT :

Auw dat doet zeer!

Toegevoegd op 04-04-2012 | Door Bas Bouwman

Afgelopen maandag kwam mijn collega met haar arm in het gips het kantoor binnen wandelen. Ze was sinds lange tijd weer eens van haar paard gevallen en had haar vingerkootje gebroken. Ze had de hele middag (van 13.00 tot 17:30) op de Spoed Eisende Hulp (SEH) van het Rijnstate gezeten.

Kort samengevat kwam het erop neer dat zij gezien de aard van haar kwaal niet als eerste behandeld werd, logisch. Minder logisch was dat het gips twee keer aangebracht moest worden, er een tweede röntgen foto gemaakt moest worden omdat de eerste toch niet alles liet zien en dat ze haar even vergeten waren bij wisseling van het team te melden dat zijn naar huis kon.

Op een SEH wordt meestal als vuistregel gehanteerd dat iedereen binnen 2 uur (in sommige ziekenhuizen is dat drie uur) gezien is door een arts. In de beleving van mijn collega was zij de hele middag onder de pannen voor iets ‘simpels’ als een gebroken vinger.  Het lijkt dus een goed idee om naast het sturen op tijdig alle patiënten te zien, ook gestuurd zou worden op alle patiënten tijdig naar huis.

Het relaas van mijn collega deed me terugdenken aan het volgende voorval dat ik u niet wil onthouden:

 

Op een SEH komt een man (2 bij 1 meter) met iets te veel tattoo’s dan er eigenlijk op zijn arm passen binnen, met een vinger uit de kom. Het is enorm druk en de behandelend arts komt na twee uur binnen stormen. Hij pakt het dossier en kijkt naar de vinger: “Uw vinger is uit de kom. Ik zal er even aan moeten trekken. Dat doet zeer dus ik zal u een verdoving geven”. Het spuitje wordt gegeven en met  de volgende woorden vertrekt de arts: “Zodra deze verdoving werkt dan kom ik terug en zetten wij uw vinger weer recht, vijf minuutjes, zo gepiept”.  Het is druk op de SEH dus na een half uur komt de behandelend arts terug. Hij controleert het dossier, kijkt naar de vinger en komt tot de conclusie dat de vinger uit de kom is en de verdoving is uitgewerkt. Het ritueel herhaalt zich tot ergernis van de patiënt  van 2 bij 1 meter met iets te veel tattoo’s dan er eigenlijk op zijn arm passen. Jammer genoeg is het zo druk op de SEH dat de arts wederom wordt weggeroepen om bij een andere patiënt te komen. U begrijpt al dat tegen de tijd dat de behandelend arts terug keert bij de patiënt, er zeker een half uur is verstreken. De patiënt verhipt van de pijn en is veranderd in een hooligan. Het is niet geheel duidelijk of betreffende patiënt in de hierop volgende confrontatie met de behandelend arts ook nog zijn andere hand heeft geblesseerd.

Moraal van het verhaal is dat als je alleen stuurt op het tijdig zien van patiënten dit niet per definitie ten goede komt aan de efficiency en klantvriendelijkheid.  In dat kader wil ik graag vermelden dat ook ondergetekende een keer op de SEH van het Rijnstate is beland en daar voortreffelijk en heel snel is behandeld.

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: | PROJECT :

Contracteren of participeren in de zorg

Toegevoegd op 26-03-2012 | Door Paul Gelderman

Vorige week in het nieuws: Achmea contracteert te dure ziekenhuizen niet. Enige nuance van dit bericht is wel op zijn plaats. Het gaat om ziekenhuizen uit regio’s waar Achmea geen marktleider is. Voor Achmea zijn deze ziekenhuizen minder belangrijk omdat Achmea zijn omzet immers uit andere regio’s haalt en juist met deze ziekenhuizen is wel een contract afgesloten. Interessant aan de actie van Achema, om te dure ziekenhuizen niet te contracteren, is dat dit overeenkomt met het advies uit het proefschrift van Claudia Brandenburg (Een analyse van de Nederlandse ziekenhuiszorg op basis van de transactiekosten theorie). Brandenburg adviseert hierin : “Zorgverzekeraars met een beperkt aantal transacties wordt vanuit een economisch perspectief, geadviseerd om beperkte hybride coördinatie mechanismen of zelfs een klassiek contract te gebruiken (vergelijkbaar met het restitutie systeem).Vrij vertaald betekent dit dat met ziekenhuizen, met weinig verzekerden bij Achmea, er geen intensieve samenwerking is, maar dat hier “marktwerking plaatsvindt”. Deze marktwerking houdt in dat “indien ziekenhuizen geen goede prijs aan aanbieden, de zorgverzekeraar ziekenhuizen contracteert die wel een goede prijs aanbieden.”. Marktwerking kan in deze situatie prima fungeren voor Achmea. De vraag is nog wel wat hun klanten hiervan vinden.

Het niet contracteren van dure ziekenhuizen heeft Achmea goed uitgevoerd. Maar het rapport van Brandenburg kent nog een tweede advies:”Grote zorgverzekeraars wordt geadviseerd om delen van de ziekenhuiszorg in de eigen organisatie onder te brengen (hiërarchie). Alles-inéén contracten en gemeenschappelijk eigendom zijn efficiënte alternatieven voor grote zorgverzekeraars in een hybride structuur.” In de media hebben wij al menig proefballonnetje over dit onderwerp op zien stijgen. Zorgverzekeraar DSW wilde het Vlietland Ziekenhuis (gedeeltelijk) overnemen en zorgverzekeraar Unive heeft onderzocht of het intensief kon samenwerken met het Beatrix Ziekenhuis in Gorinchem.
Minister Schippers heeft deze initiatieven echter geblokkeerd. Schippers in het AD : “Wanneer een verzekeraar ook eigenaar is van een ziekenhuis, hebben ze een dubbele pet op. Verzekeraars hebben dan ineens een financieel belang om hun klanten naar hun eigen ziekenhuis te verwijzen. Dat is niet noodzakelijk het beste voor een patiënt”.
Wij delen de mening van Schippers niet. Het kan in sommige situaties juist beter zijn om Zorgverzekeraars eigenaar te laten zijn van ziekenhuizen. Dit biedt namelijk juist mogelijkheden om zorgkosten te verlagen (een voorbeeld is Kaiser Permanente uit de Verenigde Staten). Alle inspanning die ziekenhuizen en zorgverzekeraars nu besteden aan moeizame jaarlijkse onderhandelingen en ingewikkelde initiatieven voor samenwerking, kan dan volledig worden ingezet ten gunste van de patiënt in zeer gestroomlijnde en efficiënte dus goedkopere zorgprocessen. In onze volgende blog zullen wij verder ingaan op de vraag “wanneer is het dan beter voor zorgverzekeraars om ziekenhuizen over te nemen en hoe worden de zorgkosten dan verlaagd”.

In de tussentijd volgen wij de ontwikkelingen van het niet contracteren van te dure ziekenhuizen. De eerste ontwikkeling is dat Schippers wil dat zorgverzekeraars openbaar maken welke ziekenhuizen zij niet contracteren. Dit biedt de patiënt de gelegenheid om te switchen van zorgverzekeraar. Ook de transparantie wordt vergroot, patiënten weten immers vooraf dat zij een gedeelte van de rekening zelf moeten betalen indien hij toch gebruik wil maken van een niet gecontracteerd ziekenhuis.

Paul Gelderman, paul.gelderman@coppa.nl
Jeroen Meijer, jeroen.meijer@coppa.nl
Beiden partner bij Coppa Consultancy

Geen | THEMA: | PROJECT :

“Bonnetje erbij?”

Toegevoegd op 28-02-2012 | Door Vacature

Na de pieptoon van de scanner pak ik mijn laatste product van de kassaband en leg hem in mijn goedgevulde winkelwagen. Na betaling stelt het kassameisje me de vraag: “Bonnetje erbij?”. Deze neem ik in ontvangst en tijdens het vullen van de voorraadkast werp ik een blik op deze bon. Wat blijkt? De kortingen zijn niet goed toegepast. En die aanbiedingen leken nog zo mooi.

Hoe triviaal dit voorbeeld ook lijkt, dit is u vast ook gemerkt of ongemerkt ooit wel eens overkomen. Een paranoïde consument zou mogelijke benadeling kunnen voorkomen door onder andere deze controles uit te voeren:

  • Is het type van de producten die ik zojuist in de kast heb gelegd identiek aan die op de bon?
  • Kloppen de aantallen zoals ze op de bon staan (niet dubbel gescand)?
  • Kloppen de prijzen zoals ze op de bon staan (ten opzichte van de prijzen op de schappen)?
  • Zijn de juiste kortingen toegepast (35% korting, of bonuskorting)?
  • Is het statiegeld van de ingeleverde flessen goed meegenomen?
  • Zijn de bedragen juist opgeteld tot het totaalbedrag?

Ondanks de automatisering van het systeem komen er toch dergelijke fouten voor. Eerder is er sprake van slordigheid dan van kwade bedoelingen. Gelukkig voor de supermarkten zijn de meeste consumenten niet dwangmatig genoeg om hier veel aandacht aan te besteden. Een paar euro per maand daar ligt men niet wakker van.

 

Waar een consument een paar duizend euro per jaar besteedt aan voedingsmiddelen, geeft menig ziekenhuis per jaar hiervoor een miljoen euro uit. Door deze grote spend wordt een leverancier voor de productgroep Voedingsmiddelen in de meeste gevallen middels een aanbestedingstraject gekozen. In dit aanbestedingstraject worden besparingsdoelstellingen voor het assortiment gedefinieerd. Het eerste jaar na invoering lijkt er geld bespaard te worden waarna ineens het geld wegloopt. Door het rookgordijn van de grote aantallen artikelen en wijzigingen van artikelen en verpakkingseenheden bestaat er geen duidelijkheid bij de inkopers waardoor dit komt. Door de bijkomende complexiteit is er van goed contractmanagement vaak geen sprake.

Een mogelijke oplossing is het vastleggen van de afspraken en rapportages waarin de leverancier kan aantonen blijvend goedkoop te zijn. Om dit vooraf dicht te timmeren in een aanbesteding vergt de nodige tijd en inventiviteit.

Als alternatief hierop kan men er ook voor kiezen om achteraf te bekijken of de leverancier volgens de afspraken in het contract heeft geleverd. Een contract compliance audit is hiervoor een geschikte methode. Er bestaat achteraf een beter beeld van wat er daadwerkelijk aan wijzigingen zijn geweest. De controles die daarvoor uitgevoerd worden hebben dezelfde strekking als hierboven.

Om hoe dan ook een vergelijk te maken met de geoffreerde prijzen mag een inkoper best assertief zijn en zelf aan de verkoper vragen: ‘Bonnetje erbij”?

 

 

INGEDEELD ONDER , | THEMA: | PROJECT :

Benchmarking willens en wetens

Toegevoegd op 18-02-2012 | Door Paul Gelderman

Wat valt er nu in Nederland nog te verbeteren? Zijn we niet zo’n beetje klaar in onze sociaal democratische welvaartstaat? Als we serieus aan introspectie doen moet iedereen het toch zien dat we het vergeleken met veel andere plaatsen op de wereld heel goed doen? Maar toch zijn we elke dag nog bezig met analyseren, verbeteren en iedereen doet z’n best om van anderen te leren. Waarom? Omdat we ons niet vergelijken met de kastelozen in de sloppenwijken van Mumbai maar met de buurman, het familielid en de goede vriend. We benchmarken het liefst met onze directe omgeving waarvoor de context redelijk gelijk is. Dan kan je zien hoe je het zelf doet en waar verbeterpotentieel zit. Als je het dan goed blijkt te hebben kan je dan tevreden zijn? Welnee, gebruik de voorsprong die je hebt om verder te komen en nieuwe doelen te realiseren.

Zie hier de achtergrond van de deelname van een groot aantal ziekenhuizen aan onze OK-benchmark volgens het programma World Class Healthcare. Waar sta je nu en waar wil je heen en ligt dat in de lijn der verwachting of moet het roer om? De afgelopen weken heeft een groot aantal ziekenhuizen aangegeven geïnteresseerd te zijn om aan een ok-benchmarking deel te nemen. Van de 38 benaderde ziekenhuizen hebben 27 ingestemd met een afspraak hierover en van de 13 bezochte ziekenhuizen hebben 10 aangegeven mee te willen doen. Genoemde redenen voor deelname zijn:

  • We staan aan de vooravond van grote besparingsoperaties en willen nu eerst zien hoe we het doen ten opzichte van andere ziekenhuizen
  • We zijn een tijdje terug een verbetertraject begonnen en willen zien of we daarmee beter scoren dan de concurrerende ziekenhuizen
  • We willen de benchmark gaan gebruiken om zelf een dashboard te ontwikkelen om onze resultaten periodiek te kunnen beoordelen
  • We vinden het erg lastig om een goede afstemming te krijgen tussen benutting, annuleringen en uitloop en willen weten hoe anderen dit doen
  • We beschikken weliswaar over managementinformatie maar weten dan niet of we goed of slecht scoren
  • We willen niet alleen met andere ziekenhuizen vergelijken maar ook een verdiepingsslag maken door specifieke specialismen te vergelijken
  • We willen ingrijpen in de kosten van het hele OK-proces maar willen dit niet met de kaasschaafmethode doen maar heel gericht
  • We gaan komend jaar beslissen over een ander zorgprofiel van dit ziekenhuis. Hiertoe gaan we bepaalde specialismen en ingrepen afstoten en ons meer focussen op wat we over willen houden. We willen weten door vergelijken met andere ziekenhuizen wat hiervan de consequenties zijn voor de OK-benutting en de productie
  • We willen de resultaten van andere ziekenhuizen bekijken in relatie tot de wijze waarop zij het patiëntenproces hebben ingericht en daarvan kunnen leren

Al met al genoeg redenen om de komende tijd op te stomen naar ongeveer 20 deelnemende ziekenhuizen aan onze OK-benchmarking volgens het #worldclasshealthcare principe. Met de beoogde kwantitatieve en kwalitatieve analyse die we gaan uitvoeren hopen we inzicht te geven in de resultaten van de verschillende ziekenhuizen. Dit gaan we aanvullen met een blik achter de schermen welke relaties er zijn tussen de scores en de wijze waarop het logistieke proces van poli naar OK tot beddenhuis en ontslag is ingericht. Voor elke individueel ziekenhuis maken we dit inzichtelijk waarbij het eigen ziekenhuis wordt afgezet tegen de totale groep en de peer-group. Ja, en dat willen we weten.

Dus benchmarking, willens en wetens…

Reageren #worldclasshealthcare of paul.gelderman@coppa.nl

 

INGEDEELD ONDER | THEMA: | PROJECT :

“Onderhouden is overhouden”

Toegevoegd op 17-02-2012 | Door Vacature

De slogan van een bekend automerk. Maar absoluut waar, want als je je auto goed onderhoudt dan gaat hij langer mee en haal je meer uit je auto. In ziekenhuizen is dat niet anders. Elk ziekenhuis staat vol met apparatuur die onderhouden moet worden; periodiek moeten alle bewakingsmonitoren, operatielampen, echotoestellen, röntgenapparaten, et cetera hun eigen APK krijgen. Het betreft complexe en hoog risico apparatuur. Apparatuur die je dus niet gewoon plaatst en die voor 5 tot 10 jaar hun werk doen. Nee, deze apparatuur moet je onderhouden.

Onderhoud wordt in ziekenhuizen regelmatig ondergesneeuwd door grote aanschaftrajecten en de dagelijkse werkzaamheden. In dit blog wil ik het graag hebben over het belang van goed onderhoud.

Zoals gezegd wordt onderhoud ondergesneeuwd door verschillende andere activiteiten. Wat zijn knelpunten omtrent het afsluiten van onderhoudscontracten?

  • Er zijn veel contracten die afgesloten moeten worden;
  • Onderhoudscontracten worden te laat of onvolledig afgesloten;
  • Onderhoudsafspraken worden bij aanschaf van de apparatuur onvoldoende overdacht en met betrokkenen afgestemd; hierdoor ontstaan suboptimale contracten;
  • Door het te laat of onvolledig afsluiten van onderhoudscontracten is achteraf veel tijdsinvestering nodig om de contracten volledig af te sluiten. De kosten van het herstellen van te laat of onvolledig afgesloten contracten hoog;
  • De taakverdeling ligt niet vast; hierdoor is het onduidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is;
  • Het beheren en bewaken van onderhoudscontracten is onvoldoende; het is onduidelijk ‘wie de kar trekt’.

Het gevolg is dat de kwaliteit van de apparatuur daarmee onvoldoende gewaarborgd is. Hierdoor ontstaat een grotere kans op storingen aan apparatuur, wat weer gevolgen kan hebben voor de behandeling van patiënten.

Het snel afsluiten van de contracten is dus belangrijk. Hieronder volgt een stappenplan om dit mogelijk te maken. Gebruik daarbij een standaardovereenkomst uitgangspunt, een voorbeeld is een WIBAZ-overeenkomst of een overeenkomst van de Nevi. Het grote voordeel is dat deze formats over het algemeen geaccepteerd worden door de industrie en dat alle relevante basiselementen er in staan. Hoe ga je vervolgens te werk:

  • Groepeer de apparatuur naar een cluster waarvoor één onderhoudscontract kan worden afgesloten;
  • Stem met Medische Techniek af wat er per contract aan preventief onderhoud noodzakelijk is aan de hand het gekozen format;
  • Bepaal of reeds onderhoud is uitgevoerd en betaald;
  • Check op reeds gemaakte commerciële afspraken die bij aanschaf of mogelijkerwijs later gemaakt zijn;
  • Bespreek commerciële condities met de leverancier;
  • Maak de overeenkomst op en verstuur de overeenkomst naar de leverancier;
  • Laat de overeenkomst ondertekenen en verwerk deze administratief;
  • Draag de overeenkomst over naar Medische Techniek voor beheer en bewaking.

Om dit proces goed te laten verlopen is het van groot belang dat de onderhoudscontracten worden bewaakt: dit kan zowel centraal als decentraal georganiseerd zijn. Binnen het ziekenhuis moeten er contractbewakers zijn vanuit de Medische Techniek die het proces van afsluiten coördineren en vervolgens de contracten bewaken.

Met de bovenstaande stappen kunnen ziekenhuizen sneller en efficiënter hun onderhoudscontract afsluiten. Met preventief onderhoud wordt de kans op storingen verminderd en blijft de kwaliteit van de apparatuur gewaarborgd. Dit voorkomt onnodige kosten en daarmee is onderhouden overhouden.

INGEDEELD ONDER , | THEMA: | PROJECT :

Ik kan het niet vinden

Toegevoegd op 16-02-2012 | Door Bas Bouwman

Mijn zoon van 4 jaar oud is briljant. Als ik iets kwijt ben zoals mijn autosleutels, portemonnee, smartphone of lenzen en ik ten einde raad aan hem vraag: “Weet jij misschien waar het zou kunnen liggen, ik kan ze niet vinden?” Dan weet hij mijn telefoon te vinden onder in een speelgoed keukenkastje, mijn sleutels tussen het haardhout, mijn portemonne in de zak met Lego. En zelfs drie bakjes met maandlenzen….

Een gemiddelde medewerker van de afdeling operationele inkoop in een ziekenhuis moet minstens zo geniaal zijn als mijn zoon, want zij vinden artikelen terug in een database met gemiddeld meer dan 12.000 artikelen. Het terugvinden gaat meestal gepaard met een opmerking: “dan moet je zoeken onder die en die naam, dan vind je het wel!”

 

Bij het analyseren van de spend van met name medische disposables wordt je als inkoper vaak geconfronteerd met een zoekplaatje. Dat is een crime als je wilt standaardiseren en substitueren. Immers een strak Pakket van Eisen geeft je de mogelijk om echt aan te besteden en switchen is dan een vanzelfsprekendheid geworden.

Dat zoekplaatje ontstaat bij het gebrek aan een goede naamconventie. Doel van een naamconventie is om eenduidigheid te bereiken in de naamgeving van het artikel waardoor het vinden van een artikel makkelijker wordt. Ik heb hieronder een naamconventie uit de oude doos gehaald met een paar voorbeelden. Uit de oude doos omdat deze met name gebruikt zijn bij de implementatie van ERP pakketten in het vorige decennium. Blijkbaar zijn een groot aantal medewerkers van operationele inkoopafdeling deze vergeten?

VOORBEELD

Uitgangspunten:

  • Beschikbaarheid van 40 karakters (langere omschrijving opnemen in extra tekstvelden);
  • Duidelijkheid (Nederlandse omschrijvingen);
  • Omschrijving is niet gelijk aan merknaam (voorbeeld pen blauw is goed pen bic blauw is niet goed) alleen indien merknaam specifiek eigenschap van artikel aangeeft mag de merknaam opgenomen worden. (Voorbeeld pleister 3 x4 cmhansaplast of pleister 5 x 2 lucaplast);
  • Geen eenheden in de omschrijving.

RESULTAAT:

 

Handschoen Protegrity st.mt6 , omds=5ds   Handschoen Steriel maat6
Handschoen Protegrity st.mt6,5, omds=5ds   Handschoen Niet-steriel maat6,5
Steristrip r 1547 12×100 mm, ds=50st   Hechtpleister Steristrip r1547 12×100 mm
Mes swan morton 15, ds=100st   Mes swan morton 15, ds=100st
Pleister tipstop, ds=96st   Pleister tipstop
Tegaderm i.v. 8,5×10,5mm 1635, ds=50st   Wondverband tegaderm i8,5×10,5mm 1635
erband wond- aquacel 10x10cm, ds=10st   Wondverband aquacel 10x10cm
Durapore 25mmx9.1m, ds=12st   Wondverband durapore 25mmx9.1m
Jas operatie- XL steriel , ds=25st   Jas operatie XL steriel

 

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: | PROJECT :

Motivatieplicht bij aanbestedingen

Toegevoegd op 01-02-2012 | Door Vacature

Op nu.nl staat vandaag een kort artikel als ‘voorspel’ op de nieuwe Aanbestedingswet. Hierin staat uiteengezet dat D66-Kamerlid Kees Verhoeven (hierbij ondersteund door meerdere politieke partijen) voorstelt dat de overheid verplicht moet worden om een afwijzing bij een aanbesteding mondeling toe te lichten. De reden die hiervoor staat aangegeven is dat het voor bedrijven vaak niet duidelijk is waarom ze worden afgewezen. Ze moeten daarom de mogelijkheid krijgen om binnen zeven dagen een mondelinge toelichting te krijgen.

Daarnaast staan kort de volgende ‘wensen’ genoemd in het kader van de nieuwe Aanbestedingswet die er binnenkort aankomt:

  • Het verlengen van de bezwaartermijn naar twintig kalenderdagen in plaats van de nu geldende termijn van vijftien kalenderdagen (D66). Hierdoor krijgen bedrijven meer ruimte om daadwerkelijk een overweging te maken;
  • Het wettelijk vastleggen van een duidelijk stramien met criteria en voorwaarden voor aanbestedingen (VVD en ChristenUnie);
  • Meer aandacht voor de economisch voordeligste inschrijving en minder naar de laagste prijs bij de toewijzing van projecten (VVD).

Opvallend hieraan is juist het feit dat er over een verplichting gesproken wordt voor de overheid om een afwijzing bij een aanbesteding mondeling toe te lichten. Over vermindering van administratieve last gesproken… Volgens mij is er in de huidige wet- en regelgeving (zoals bijvoorbeeld de Wira, voor meer informatie klik hier) voldoende verplichtingen opgenomen voor de aanbestedende dienst op het gebied van de motivatieplicht. Tevens zijn er voldoende mogelijkheden voor een bedrijf om naar een uitgebreide motivatie te vragen. Dit kan een mondelinge toelichting zijn op de reeds op papier uitgewerkte motivatie voor gunning of afwijzing van de ingediende inschrijving. Een inschrijver hoeft hier mijns insziens maar naar te vragen bij de aanbestedende dienst.

Een harde verplichting daarentegen gaat me te ver. Wat nu als de situatie zo is dat de inschrijvende partij naar zijn mening voldoende motivatie op papier heeft gekregen of het nut niet direct ziet van een nadere mondelinge toelichting? Een kop koffie op zijn tijd is heerlijk, maar wat nu als er bij een aanbesteding zo rond de twintig inschrijvingen zijn ingediend? Dit zou dan twintig afspraken betekenen van anderhalf uur, waarbij de aanbestedende dienst tevens vertegenwoordigd dient te zijn door (een afvaardiging van)inkoop, de beoordelaars en eventueel een jurist… tel uit je personele inzet.

Begrijp me niet verkeerd: ik ben juist voor een heldere en juiste onderbouwing voor een afwijzinjg of een gunning bij aanbestedingen. Bedrijven steken veelal erg veel tijd in het uitwerken van een inschrijving. Het is dan ook niet meer dan de normale fatsoensnorm om heldere feedback te verzorgen aan de inschrijvers waarin uiteengezet staat waarom een opdracht wel of niet aan hen wordt gegund. Mijns insziens moeten echter juist de bedrijven zelf meer gebruik maken van de mogelijkheden die ze hebben om naar een heldere motivatie te vragen. Hiertoe hebben ze alle recht. In het geval van een mogelijke onduidelijke motivering moeten juist zij aan de bel trekken en om meer informatie vragen bij de aanbestedende dienst, al dan niet in de vorm van een mondelinge toelichting. Die verantwoordelijkheid ligt bij hen en bij hen alleen.

Overigens is de meerwaarde van zo’n toelichtingsgesprek ook te betwisten: er wordt om juridische redenen in zo’n gesprek veelal geen nieuwe informatie gegeven door de aanbestedende dienst dan de informatie die reeds op papier is verstrekt. Het is dus zaak voor de inschrijver om (liefst voorafgaand aan het gesprek) de juiste vragen te formuleren aan de aanbestedende dienst.

Wat betreft het de andere punten:

  • Het verlengen van de bezwaartermijn lijkt me in deze reeel. Ondanks dat dit een verlenging van het aanbestedingsproject betekent (al zijn het vijf dagen), is het fair om bedrijven meer tijd te geven om de overweging te nemen om een kort geding aanhangig te maken;
  • Een duidelijk stramien met criteria en voorwaarden voor aanbestedingen lijkt me ook fantastisch. Alleen heb ik geen flauw idee wat hier nu concreet mee bedoeld wordt door de schrijver van nu.nl (er is toch al een Aanbestedingswet, er is een Wira et cetera);
  • En tenslotte meer aandacht voor de economisch voordeligste inschrijving en minder naar de laagste prijs. In tijden van bezuinigingen altijd een leuk discussiepunt, ware het niet dat bij de aankoop van wat dan ook er altijd sprake is van een verhouding tussen kwaliteit en prijs. Verschil is enkel dat deze bij de een (laagste prijs) opgesloten ligt in de voorwaarden/eisen (dit moet het minimaal kunnen en dat dient dan ook al onderdeel te zijn van de prijs) en bij de ander expliciet is uitgewerkt in een te beoordelen onderdeel van de inschrijving (wensen).  Mijns insziens niet meer dan een verschil in perceptie, waarbij bij de laagste prijs constructie meer risico loopt in geval van hevige concurrentie of manipulatief gedrag bij aanbieders.

INGEDEELD ONDER , , , , , , , | THEMA: | PROJECT :

Marktwerking in de zorg werkt niet

Toegevoegd op 18-01-2012 | Door Jeroen Meijer

Recent werden wij als burger weer bestookt met uitspraken van de minister dat de zorg moet innoveren. Maar waarom moeten de ziekenhuizen dat eigenlijk, mogen in het kader van marktwerking de ziekenhuizen niet zelf besluiten of zij gaan innoveren of niet. Als een ziekenhuis niet innoveert, dan zal het volgens de marktwerking niet lang meer bestaan. De markt zorgt er immers voor dat men niets meer bij dit anti innovatie ziekenhuis inkoopt.

Eigenlijk gaat dit berichtenverkeer continu verkeerd. De zorg moet van alles van de minister, maar vervolgens roept zij dat dit onderdeel is van de marktwerking. Tegenstrijdigheid ten voeten uit!

De eerste vraag is: wat is marktwerking eigenlijk? Marktwerking is een omstandigheid waarin partijen geen langdurige samenwerking met elkaar aangaan maar op het moment zelf besluiten of zij iets van een partij willen kopen. Dit wordt ook wel “spot buying” genoemd. Er wordt hard onderhandeld en men gaat volledig voor de beste deal. Indien partijen zich niet aan de gemaakte contractuele afspraken houden, dan wordt dit zelfs uitgevochten bij de rechter. In het ideale geval treedt er een soort evenwicht op wanneer er een gezonde verhouding is tussen vraag en aanbod.

Als wij eerlijk zijn, dan is dit niet de manier waarop de zorgverzekeraar en de ziekenhuizen met elkaar omgaan. Dit zijn namelijk de partijen die een transactie met elkaar aangaan. Zij maken langdurige overeenkomsten (5 jaar) en maken afspraken over de kosten van een behandeling en het productievolume. Een patiënt mag dan wel een keuze hebben voor een ziekenhuis. Hij wordt niet betrokken bij de onderhandelingen tussen een verzekeraar en een ziekenhuis en is dan ook geen partij in de transactie. Marktwerking onder het mom van “de patiënt kan toch kiezen”, is een loze kreet. Zorgverzekeraars en ziekenhuizen maken afspraken die omgeven zijn door regels en procedures en bijbehorende controle, allemaal kenmerken die niet passen bij een marktsituatie.

In onze optiek is marktwerking in de zorg niet mogelijk en dus niet wenselijk. Maar waar ligt dan wel de oplossing? In de hiërarchie! De minister moet prestatienormen gaan opleggen aan bestuurders en deze vervolgens monitoren dat zij deze nakomen. Vervolgens moeten er wetten en regels komen die er voor gaan zorgen dat nakomen van de prestatienormen mogelijk is.

Het klinkt wellicht vreemd in de oren, maar een stap terug in de tijd is in de zorg noodzakelijk. Weg met de markt en terug naar de baas die vertelt hoe het moet!

Jeroen Meijer en Paul Gelderman

Programmaleiders “World Class Healthcare

INGEDEELD ONDER | THEMA: | PROJECT :

Coppa introduceert World Class Healthcare

Toegevoegd op | Door Paul Gelderman

Coppa start in 2012 met een uitgebreid verbeterprogramma onder de noemer World Class Healthcare. Het is onze missie een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de geleverde zorg in Nederland. Met de onderdelen van dit programma zorgen we ervoor dat dit ook gebeurt. We geloven niet in de helende kracht van marktwerking in de zorg. De zorg is geen markt waar commercialisering wonderen verricht en de kwaliteit van de geleverde zorg ten goede komt. Wel gaan we uit van een toenemende noodzaak om de organisatie van de zorg te structureren en de flexibilisering in de zorg te vergroten. Laten we eerlijk zijn; in de zorg is een ad-hoc mentaliteit altijd dichtbij; ‘een dag geen brandjes om te blussen is een dag niet gewerkt’.

We helpen zorgorganisaties (met name ziekenhuizen) de cruciale bedrijfsprocessen rondom de zorg- en medische processen te structureren. Het is een misvatting om te denken dat hiermee de flexibiliteit verloren gaat; sterker nog, door meer structuur te bieden creëer je ruimte voor flexibiliteit. Laat iedere professional doen waar hij/zij goed in is en verlam de organisatie niet met bureaucratische procedures. Met deze uitgangspunten als leidraad realiseren we efficiency projecten in academische, top-klinische en regionale ziekenhuizen.

De speerpunten van ons World Class Healthcare programma zijn op dit moment:

  • vergroten OK-Benutting
  • terugdringen ligduur
  • professionaliseren bedrijfsvoering maatschappen
  • optimaliseren CSA processen
  • professionaliseren inkoop

In het voorjaar van 2012 organiseren we een seminar waarbij de OK-Benutting centraal staat. Hiertoe zijn we een onderzoek gestart bij ziekenhuizen om te achterhalen welke werkwijze van OK-planning leidt tot de hoogste OK-Benutting. Uiteraard worden hier andere effecten in meegenomen zoals aantal annuleringen, vertragingen, inloop en uitloop. Uit het onderzoek willen we niet alleen best-practices halen maar zeker ook de route bepalen die gevolgd moet worden om deze best-practices te realiseren voor elk individueel ziekenhuis. De resultaten van dit onderzoek willen we graag delen met alle participerende ziekenhuizen in ons seminar eind april 2012.

Voor meer informatie neem contact op met Paul Gelderman via +31 (0)26 365 33 94 of direct +31638820035.

 

INGEDEELD ONDER , | THEMA: | PROJECT :

Geld loopt door onze handen weg

Toegevoegd op 17-01-2012 | Door Bas Bouwman

Als je nu nog bezig bent met prijswijzigingen, dan wordt het de hoogste tijd om een nieuwe werkgever te gaan zoeken. Om de 365 dagen houdt een heel circus aan inkoopmedewerkers zich bezig met het doorvoeren van prijswijzigingen. Immers als prijzen goed in het systeem staan, dan kunnen de facturen automatisch via een drie-weg controle betaalbaar worden gesteld. Het klinkt als een logische verhaal maar waarom is dat hele circus nodig en kan het niet anders?

Ten eerste is het al heel lang mogelijk om prijswijzigingen elektronisch door te voeren of door te voeren middels een up-down load functie (MS Excel) of intelligentere vormen van punch-in waarbij de klant bij de leveranciers de prijswijzigingen op elektronische wijze ophaalt. Het kan natuurlijk ook zo zijn dat het beheer van stambestanden is uitbesteed aan een derde partij. Kortom het zou niet zo veel tijd mogen kosten.

 Naast de kosten voor het doorvoeren van prijswijzigingen, moet we ook nog eens meer gaan betalen voor dezelfde artikelen. In de regel is dat niet altijd het gewenste resultaat van een inkoopafdeling. Het afspreken van vaste prijzen voor een contractperiode ligt daarbij voor de hand. En hier wordt het addertje onder het gras zichtbaar. Vast prijzen gelden alleen voor artikelen die al bekend zijn, en niet dus voor alternatieven of nieuwe artikelen. Toevallig heeft aantal leveranciers zich in “nieuwe” artikelen gespecialiseerd.

Het betreffen meestal kleine aanpassingen zoals de verpakkingseenheid of een kleine wijziging in de functionaliteit. Het betreft natuurlijk net dat artikel of die artikelgroep die 80% van de spend voor haar rekening neemt. Dit soort verhogingen kunnen een inkoopbesparing in één keer als sneeuw voor de zon laten verdwijnen.

Daarom pleit ik er voor dat alle prijswijzigingen, alternatieven, nieuwe producten voorgelegd worden aan de betreffende inkoper en of contractmanager met doorrekening van het effect op jaarbasis. Een beetje inkoper weet precies welk van zijn leveranciers dit trucje beheersen maar ik ben benieuwd of zij ook weten hoeveel geld hiermee gemoeid is.

INGEDEELD ONDER , , | THEMA: | PROJECT :

Buurvrouw van 80 te vroeg naar huis gestuurd?!

Toegevoegd op 15-01-2012 | Door Carlijn Jurgens

Een veel gehoorde kritiek op projecten die gericht zijn op het verkorten van de ligduur van ziekenhuizen, is dat het niet sociaal zou zijn om mensen eerder naar huis te sturen en dat het alleen nog maar draait om bezuinigen. Iedereen kent immers wel een verhaal over een buurvrouw van in de tachtig die na een week ziekenhuisopname wordt ontslagen, terwijl ze thuis niemand heeft om verder voor haar te zorgen. Op het eerste gezicht lijkt dit inderdaad niet zo sociaal. Echter, indien er geen sprake meer is van een medische behandeling, is het is in veel gevallen socialer om goede nazorg te regelen, dan om de ziekenhuisopname langer te laten duren dan medisch noodzakelijk. Het ziekenhuis is namelijk niet de juiste plek om de buurvrouw in kwestie op te vangen. Daar is een aantal redenen voor:

  • Vaak heeft men het idee dat patiënten in het ziekenhuis de beste zorg krijgen. Dit hoeft echter niet het geval te zijn. Ziekenhuizen zijn hoofdzakelijk gericht op ‘cure’, op het beter maken van mensen. Op het verzorgen en mobiliseren van mensen zijn ze minder ingesteld en dit gebeurt dus ook minder goed dan bij instellingen die hier wel voor bedoeld zijn. Er kan dus nazorg geregeld worden, zoals thuiszorg, een zorghotel, revalidatie, of bijvoorbeeld een tijdelijke plek in een ‘care’ instelling. Het ziekenhuis is niet de juiste plek om te liggen, als er geen medische behandeling meer is.
  • Een ziekenhuis is niet de meest schone omgeving, qua infectiegevaar. Langer liggen dan medisch noodzakelijk brengt risico’s met zich mee, zeker bij bijvoorbeeld kwetsbare ouderen.
  • Naast bovenstaande kwalitatieve redenen, is er nog wel een financieel argument: het financieringsstelsel is zo ingericht dat het ziekenhuis geen vergoeding krijgt over de extra dagen dat patiënten in het ziekenhuis liggen, terwijl de nazorginstellingen over de geleverde nazorg wel vergoed worden. Ziekenhuizen hebben aanzienlijk krappere budgetten dan vroeger en dit zal in de toekomst alleen nog maar erger worden. Het is dan ook niet gek dat er kritisch wordt gekeken naar of er wel de juiste dingen worden gedaan.

Het verkorten van ligduur moet altijd gericht zijn op het leveren van de juiste zorg, op het juiste moment en op de juiste plek. Nu heeft bovengenoemd voorbeeld betrekking op patiënten die liever wél in het ziekenhuis blijven, ook al is dit niet de juiste zorg op de juiste plek, maar er zijn nog veel meer voorbeelden te noemen van patiënten die graag zo snel mogelijk naar huis willen. Toch komt het regelmatig voor dat patiënten onnodig wachten in een ziekenhuisbed, bijvoorbeeld op een onderzoek van een half uur, waarvoor pas na 2 dagen een plek is. Of het ontslag wordt uitgesteld, omdat er gewacht wordt op een uitslag, terwijl deze uitslag ook tijdens een polikliniekbezoek kan worden besproken. Het elimineren van dergelijke vertragingen en onnodig wachten, is óók het verkorten van ligduur. En natuurlijk brengt dit een bezuiniging met zich mee, maar dat de kwaliteit van zorg hiermee wordt verhoogd, is wel degelijk een belangrijke doelstelling. Welke van de 2 doelstellingen – de financiële of de kwalitatieve- als meest belangrijk wordt beschouwd, is ‘in the eye of the beholder’, maar asociaal is het zeker niet!

Geen | THEMA: | PROJECT :

Super Inkoper, zwijgen is goud

Toegevoegd op 09-11-2011 | Door Bas Bouwman

Toen ik voor het eerst met inkopen in de zorg begon werd ik geconfronteerd met een leverancier die zijn prijs met 50% liet zakken, waanzinnig voor iemand met een automotive achtergrond. Eén van de inkopers uit mijn team had deze prestatie geleverd en omdat ik zo verbaasd was hebben wij de accountmanager en directeur van de betreffende firma nogmaals uitgenodigd. Ik stelde de simpele vraag: “waarom hebben wij deze prijs niet de afgelopen drie jaren betaald, zo voel ik me bestolen?”. En ja hoor, als we voor drie jaar tekende dan kregen wij dezelfde prijs met terugwerkende kracht, super inkoper was geboren!

 

Ondertussen ben ik wijzer geworden en heb ik mijn meerdere moeten erkennen in de Negometrix en C-source van deze wereld. Alsof Gary Kasparov voor het een eerst een schaaktweekamp van Deep Blue verloren had, zo voelde ik me na mijn eerste e-reversed auction. Ook ben ik vaak onder de indruk van de resultaten van Europese aanbestedingen, in termen van gerealiseerde besparingen.

Waar ik me over blijf verbazen zijn de zelfbenoemde “super inkopers”, die niet gehinderd zonder enige vorm van kennis en vaak gezegend met een enorme dosis bluf, graag nog even met de leveranciers de deal willen afmaken. En oh wonder, er gaat bijna altijd wat van de prijs af! Komt dit door de, door mijn niet op waarde geschatte onderhandelingsvaardigheden van de ziekenhuisdirecteur of kent de markt zijn pappenheimers en houden ze altijd wat achter de hand voor deze “professional”?

Het mag duidelijk zijn dat ik van mening ben dat dit soort “poppenkast” geen enkele toegevoegde waarde heeft. Sterker nog ik vind dat een hoofd inkoop en een ziekenhuisdirecteur er alles aan moeten doen om de inkoper in die positie te brengen en te houden dat die het maximale resultaat uit de prijsvorming kan halen. Een duidelijke selectieleidraad waarin de wijze van gunning en de prijsvorming helder staat beschreven, kan daarbij een mooi aanknopingspunt zijn om de super inkoper voorgoed te laten zwijgen.

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: | PROJECT :

Het beest in ons

Toegevoegd op 26-10-2011 | Door Bart Vos

Het eind van het jaar nadert, tijd om terug te blikken op 2010, mogelijk ook voor goede voornemens voor 2011. Zo ja, dan is het boek “Animal spirits” een absolute aanrader. Een van de auteurs is Nobelprijs winnaar George Akerlof en vrij vertaald gaat het over het beest in ons. Het accent ligt op meer macro-economische thema’s (crisis, armoede), maar vooral de hoofdstukken over de rol van diverse instincten zijn zeker leerzaam voor supply chain professionals. Lees en huiver, het is niet altijd even vleiend voor de mens.

Neem bijvoorbeeld het hoofdstuk over redelijkheid, met daarin een experiment rondom de prijs van sneeuwschuivers na een sneeuwstorm. Volgens de gangbare economische theorie is een prijsstijging volstrekt logisch, de vraag neemt immers toe. Ruim 80% van de deelnemers aan dit experiment vindt dit echter hoogst onredelijk, op het asociale af. Toch iets om over na te denken met het winterseizoen in aantocht.

Interesse in het beest in ons, maar niet in het lezen van een economisch boek? Dan is een bezoek aan NEMO in Amsterdam een aanrader, zeker met opgroeiende kinderen. Op reis door onze geest stuit u daar op een experiment over menselijke wreedheid, meer in het bijzonder over gehoorzaamheid. Experimenten van de Amerikaanse psycholoog Milgram toonden in 1963 aan dat maar liefst 65% van de deelnemers bereid is om in de rol van leraar leerlingen na meerdere foute antwoorden een fatale schok van 450 volt te geven. Natuurlijk werden die schokken niet echt toegediend, maar de pijnkreten van de acteur-leerlingen waren zeker levensecht. Ongemakkelijk en zenuwachtig, dat wel, maar een meerderheid ging uiteindelijk toch tot het gaatje. Ja, het gaat om oude en zeker niet onomstreden experimenten, maar uit later onderzoek blijkt het percentage deelnemers bereid tot een fatale stroomstoot opmerkelijk constant te zijn (tussen de 60 en 65%).

Is ook NEMO geen optie? Dan is er voor de Homo Zappiens gelukkig You Tube. Met de trefwoorden “Milgram & experiment” komt u een heel eind, vooral het originele (zwart-wit!) filmpje is een aanrader. Waarschijnlijk denkt u, net als vele deelnemers overigens, tot de ‘goede’ 35-40% te behoren. Het zou echter zomaar kunnen dat u daarmee de invloed van het beest in ons onderschat. Verder zou ik er ook niet al te zeker van zijn dat dit soort instincten binnen ons vakgebied niet voorkomt….

Ondanks deze mogelijk niet erg opbeurende boodschap, wil ik u toch een voorspoedig, beestachtig goed 2011 toewensen!

Vos, B. Gepubliceerd in Supply Chain Magazine, Dec. 2010

INGEDEELD ONDER , | THEMA: | PROJECT :

Ontketende politiek?

Toegevoegd op | Door Bart Vos

Het heeft even geduurd, maar er is een kabinet. Op het moment van het schrijven van deze column is dat in ieder geval zo, maar je weet het bij deze bijzondere gedoogvariant natuurlijk maar nooit. Over die gedogende partij wil ik het niet hebben, die krijgt al genoeg aandacht. Een interessante vraag voor ons Supply Chain Management vakgebied is wat wij van deze nieuwe ploeg gaan merken.

Op het eerste oog is er goed nieuws. Er is wat gehusseld met ministeries en één van de resultaten is een nieuw ministerie Infrastructuur en Milieu. En de minister is Melanie Schultz van Haegen, de Chief Purchasing Officer (CPO) van het jaar in 2009. Een echte vakvrouw aan het roer dus, dat is in het verleden wel eens anders geweest. Op het gebied van infrastructuur lijkt het accent sterk op het wegvervoer te liggen. Ruim baan voor de (vracht)auto dus via onder andere maatregelen om files aan te pakken en plannen voor een dynamisch systeem van maximumsnelheden. Daarnaast krijgt Schiphol ruimte uit te groeien tot een duurzame (dat wel) en concurrerende luchthaven.

Milieu lijkt er in het regeerakkoord verder echter bekaaid af te komen. Het kabinet zet in op een gelijk speelveld in Europa, daar spat de ambitie niet bepaald van af. Geen koploper op milieugebied, meepeddelen in het peloton is voldoende. Overigens ziet men voor milieuthema’s wel degelijk kansen om economische groei te ontwikkelen, dat klinkt veelbelovend. Maar ja, dat moet via innovatiebeleid gebeuren en dat zit weer bij een ander ministerie. Bij dat “superministerie” Economische Zaken, Landbouw en Innovatie wordt wel ingezet op een “Green Deal” op energiegebied, maar verder is er weinig te vinden over concrete innovatiemaatregelen. Het valt dus te hopen dat Innovatie binnen dit departement meer wordt dan een wormvormig aanhangsel.

Samenvattend is wat mij betreft, met een knipoog naar Meat Loaf, de vraag “what’s it gonna be boy”aan de orde: Ontketende of juist geketende politiek? Op korte termijn valt er vooral voor weg- en luchtverkeer nog wel het nodige te ontketenen. Op de langere termijn ben ik echter bang dat de keten voor wat betreft het stimuleren van duurzame oplossingen aan de Haagse ketting ligt. Maar goed, de ploeg is net begonnen, dus we gaan het zien. Bovendien zien meer en meer bedrijven de meerwaarde van duurzame oplossingen voor hun concurrentiepositie, dus voor duurzaam ontketenen is politieke stimulering geen must meer.

Vos, B. Gepubliceerd in Supply Chain Magazine, Nov. 2010

INGEDEELD ONDER , , , , | THEMA: | PROJECT :

Total Recall in de keten

Toegevoegd op | Door Bart Vos

In dit nummer treft u een nieuwe rubriek aan, ‘Rijden met…’. Daarin staat de nieuwe Porsche Panamera centraal, maar dat had evengoed een flitsende Ferrari kunnen zijn. En dat was dan toch wat ongelukkig geweest. Recent werd namelijk bekend dat die prachtige bolides van minimaal 200.000 Euro spontaan in de brand kunnen vliegen. Oorzaak: lijm die bij hoge temperaturen vlam vat. Pardon, dat is toch een grap zeker? Nee dus, in de VS, China, Frankrijk en Zwitserland zijn vier Ferrari’s van het type 458 Italia in de brand gevlogen. Als reactie heeft de Italiaans autoproducent wereldwijd 1250 auto’s van dit type teruggeroepen, samen dus goed voor een slordige 250 miljoen Euro.

In jargon heet dit een recall en dit soort terugroepacties zijn uiteraard zeer schadelijk. Ferrari wordt in ieder geval geconfronteerd met forse kosten voor het terughalen, nakijken en waar nodig repareren van haar 458 Italia’s. Verder moet het bedrijf rekening houden met schade aan haar reputatie en imago.

Een ander recent voorbeeld uit de auto-industrie is natuurlijk Toyota. Eerder dit jaar heeft dit Japanse bedrijf wereldwijd miljoenen (!) auto’s teruggeroepen, met als resultaat hoge kosten en forse imagoschade. Verder was het niet slim om nogal geheimzinnig te doen over haar problemen. Openheid van zaken is pijnlijk, maar uiteindelijk wel beter. Niet zo handig dus van Toyota, maar zijn de verkopen ook in elkaar gestort? Nou nee, ondanks de negatieve publiciteit bleef Toyota concurrent VW ook in de eerste helft van 2010 ruim voor qua verkoopcijfers.

Dat valt dus mee, maar schadelijk blijft het. Zijn recalls dan te voorkomen? Nee, in ieder geval nooit helemaal. Bedrijven kunnen wel veel doen om de kans op dit soort drama’s in de keten te minimaliseren. Een voor de hand liggende maatregel is een grondige selectie van leveranciers. Voor Ferrari is het nu zaak om kritisch te analyseren hoe het op dit vlak mis kon gaan bij een relatief onbeduidende input als ‘lijm’. Maar goed, Ferrari zit dus wel met deze bijzonder pijnlijke Total Recall in haar keten. Mogelijk kunnen ze hoop putten uit de gelijknamige film van regisseur Paul Verhoeven. In deze science fiction kaskraker uit 1990 weet de huidige gouverneur van Californië, Arnold Schwarzenegger, zich uit talloze benarde situaties te redden. En als dat Ferrari ook gaat lukken, zien we dit merk mogelijk nog eens figureren in de rubriek ‘Rijden met…’.

Vos, B. Gepubliceerd in Supply Chain Magazine, Okt. 2010

INGEDEELD ONDER , | THEMA: | PROJECT :

Zomerblues

Toegevoegd op | Door Bart Vos

‘Je kan de blues wel willen verlaten, maar de blues verlaat jou nooit.’ Een passage uit één van de nieuwe nummers van De Dijk. De totale tekst is te vinden in het nieuwste boek van Huub van der Lubbe, ‘Guichelheil’. Nee, nee, geen rare dingen denken bij deze titel, het is gewoon de naam van een klein, teer plantje. En met ‘guichel’ als synoniem voor goochelen (met woorden) en ‘heil’ voor heilzaam ontstaat een mooie titel voor een bundel van liedteksten en gedichten.

Mij persoonlijk spreekt de blues al geruime tijd aan, met als hoogtepunt diverse live optredens in New Orleans. Niet van de zelfbenoemde King of Blues BB King, maar van totaal onbekende muzikanten die met hun hele ziel en zaligheid spelen. Prachtig, emotie zoals emotie bedoeld is. Melancholische teksten over het leven van alledag, met meestal een accent op teleurstellingen. De blues biedt troost voor deze situaties en hopelijk de kracht om er weer bovenop te komen.

In de zomer is dat ook zo, maar toch net even anders, zomerblues dus. Nederland wereldkampioen voetbal? ‘Joh, gaat toch weg’ om met voetbalanalist van der Gijp te spreken. Okay, ‘we’ waren er in Zuid-Afrika dichtbij, maar in de finale tegen Spanje hebben ‘ze’ het toch weer laten liggen. Een Nederlandse tourwinnaar dan? Robert Gesink heeft het prima gedaan, absoluut, maar winnen is toch nog een col te ver. Politiek dan, een kabinetsformatie in recordtijd? Kom op zeg, jullie hebben mannetje Rutte toch nooit serieus genomen toen hij blufte de formatie voor 1 juli rond te hebben? Nee hoor, het ging weer als vanouds, veel snuffelen & verkennen onder de Haagse stolp. En die mooie, maatschappelijk betrokken woorden van topmannen uit het bedrijfsleven dan? Ach, in ieder geval met flink wat korrels zout consumeren.

Zo maar wat thema’s van deze zomer, flink wat teleurstellingen, de blues dus? Zeker, maar op een zomers terrasje met een drankje (geen Spaanse wijn) en een hapje (een portie inktvisringen, altijd lekker) gaan de scherpe kantjes er toch wel af. Weer geen wereldkampioen of Tourwinnaar, crisis, Haags gekonkel, het einde der tijden, lekkende olieplatforms, gaten in de ozonlaag? Nu even niet, leve de zomerblues. En oh ja, in de geest van Cruijffs fameuze ‘elk nadeel heb z’n voordeel’ slogan heeft de opwarming van de aarde toch ook een zonnige kant: het hele jaar door zomerblues.

Vos, B. Gepubliceerd in Supply Chain Magazine, Sept. 2010

INGEDEELD ONDER | THEMA: | PROJECT :

Blame & shame

Toegevoegd op | Door Bart Vos

‘Goedenavond, dit is het acht uur journaal van 3 november 2010. Ook dit jaar blijven de koplopers in de VBDO benchmark maatschappelijk verantwoord ketenbeheer op eenzame hoogte. De runners up van vorig jaar hebben zich wel verbeterd, maar zijn niet heel veel dichterbij gekomen. In de staart vallen X en Y op: ze scoren al vijf jaar op rij lager dan een 2.’

Het zal niet zomaar de opening van het NOS journaal halen, maar interessant is de benchmark van de Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling (VBDO)  zeker wel. De top is vrij smal, maar bestaat wel uit echt vooruitstrevende bedrijven op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een interessant aspect is dat Akzo Nobel in twee jaar tijd een sprong heeft gemaakt van een 3,5 naar een 9-. In sporttermen van degradatiekandidaat tot kampioensploeg. Doping? Nee, daar zit heel gericht beleid achter, omgezet in concrete daden. Een mooi voorbeeld is het leveranciersmanagement van AkzoNobel. Dit beperkt zich niet tot het uitvoeren van audits, maar gaat duidelijk een stap verder door samen met leveranciers te werken aan het verduurzamen van de keten.

De benchmark rapportage is publiek toegankelijk via de VBDO website, dus u kunt zelf opzoeken wie koplopers en achterblijvers zijn. Voor de staartbedrijven heb ik trouwens meer letters nodig: vijf van de in totaal veertig beoordeelde bedrijven scoren al vier jaar op rij een 2 of lager.

Voor mij blijft het onbegrijpelijk dat je dit als management laat gebeuren. Mogelijke verklaringen? Het meetinstrument deugt niet: ‘we doen wel veel, maar het wordt niet meegenomen’. Andere prioriteiten (‘aandeelhouders kijken vooral naar financiële prestaties’) en oh ja, het was ook nog eens crisis. Okay, maar toch niet vier jaar op rij?!?

En zo kunt u er misschien nog wel een paar bedenken. Het doet mij allemaal te veel denken aan argumenten als valutaire tegenwind en (oneerlijke) buitenlandse concurrentie. Ofwel: bij tegenvallende prestaties wordt vooral gekeken naar externe factoren, te weinig wordt het eigen functioneren kritisch onder de loep genomen.

Het lijkt mij verstandig om de energie die gaat zitten in defensief, negativistisch denken om te zetten in positieve daden. VBDO koplopers als AkzoNobel, Philips, DSM, Unilever en Reed Elsevier laten zien dat daarmee aansprekende resultaten te behalen zijn. Voor de benchmark van 2010 bent u te laat, maar vanaf 2011 kunt u de vruchten gaan plukken.

Vos, B. Gepubliceerd in Supply Chain Magazine, April 2010

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: | PROJECT :

Level 5 leiderschap

Toegevoegd op | Door Bart Vos

Met de kennis van nu was ik in mijn vorige column echt tot een andere voorspelling gekomen. De eerste twee afstanden klopten nog helemaal, maar toen kwam die tien kilometer. Geen door mij voorspeld zilver, maar een gouden Koreaan na een bizarre wisselfout van Sven Kramer. En in de halve finale van de ploegenachtervolging ging het weer fout, een typisch geval van miscommunicatie. De bronzen medaille in een Olympisch record was voor Kramer niet meer dan een pleistertje op een grote wond.

Overigens toonden Kramer en Kemkers wel leiderschap na afloop van die dramatisch verlopen tien kilometer. Boosheid, verdriet, onmacht, frustratie, maar ze stonden er uiteindelijk wel. Misschien kunnen we bij coach Kemkers zelfs van level 5 leiderschap spreken. Dit begrip komt uit het ‘Good to great’ (G2G) onderzoek van Jim Collins. Kort samengevat werken level 5 leiders op basis van een paradoxaal aandoende mix van persoonlijke nederigheid en een ijzersterke persoonlijke wil. De ambitie van dit type leiders richt zich primair op de organisatie, niet op het eigen ego. Dienend leiderschap dus, vastberaden om alles te doen wat nodig is om als organisatie groots te presteren.

De data van Collins zijn indrukwekkend te noemen. Van de 1435 bedrijven die tussen 1965 en 2000 in de Fortune 500 stonden, hebben er slechts elf de G2G transitie gemaakt. Op zich al een zeldzaam fenomeen dus. En bij nadere analyse bleek dat deze G2G bedrijven allemaal level 5 leiders op cruciale posities, inclusief de CEO, hadden bij de start van de transitie. Dit type leiderschap is zeker niet de enige succesfactor voor een geslaagde G2G transitie, maar wel een essentiële.

Allemaal leuk en aardig, maar wat kunt u hier als supply (chain) manager mee? Volgens mij is er goed en slecht nieuws. Om maar met het zuur te beginnen: u kunt het niet alleen. Dat wist u natuurlijk al, maar om echt van goed naar groots te gaan is er een team van level 5 leiders nodig. Kijk dus eens goed om u heen of dit type leiders (ego ondergeschikt aan het collectief) op de sleutelposities in uw organisatie terug te vinden is. Gelukkig is er ook goed nieuws, dit type leiderschap valt te ontwikkelen. Het is geen makkelijke route, er bestaan geen standaard stappenplannen voor. Met een slimme combinatie van onder andere zelfreflectie, lerend vermogen en begeleiding door een slim gekozen mentor moet u echter in staat zijn dit proces in goede banen te leiden.

Vos, B. Gepubliceerd in Supply Chain Magazine, Maart 2010

INGEDEELD ONDER | THEMA: | PROJECT :

13-20-23-27

Toegevoegd op | Door Bart Vos

De aanduiding van een mysterieus griepvirus, de nieuwe Da Vinci Code? Nee, vier data in februari waarop schaatser Sven Kramer tijdens de Olympische Winterspelen in Vancouver voor goud gaat. Ook als u niets om schaatsen geeft was de dadendrang van deze Friese krachtpatser bijna niet te missen, denk alleen al aan alle Sven(ergy) gerelateerde reclames.

Wat heeft dit nu met (out)sourcing te maken? Inhoudelijk mogelijk niet zoveel, maar het is wel een perfect voorbeeld van ambitie: de lat hoog leggen en er dan helemaal voor gaan. En dat kan ons vakgebied ook wel gebruiken om tot (nog) betere prestaties te komen. Daarbij hoop ik eerlijk gezegd wel dat er in uw sourcing ambities ook plaats is voor maatschappelijk verantwoord ketenmanagement (MVK). Al is het maar omdat u begin december toch niet met de roe van de Groene Sint te maken wilt krijgen. Vorig jaar overkwam dat enkele retailers vanwege de verkoop van niet-duurzame chocoladeletters. Diverse partijen hebben beterschap beloofd, initiatiefnemer Oxfam Novib kijkt dan ook tevreden terug op deze campagne. In dit geval was er dus druk op het imago van de betrokken bedrijven nodig om het gewenste resultaat te behalen. Twee recente voorbeelden laten zien dat het ook anders kan. Mars en Albert Heijn kregen de afgelopen maanden juist complimenten van twee andere niet-gouvernementele organisaties (NGO’s), Solidaridad respectievelijk de Dierenbescherming. Mars kreeg deze pluim voor haar voortrekkersrol bij het verduurzamen van de mondiale cacaoketen. Albert Heijn verdiende ‘De Gouden Kwispel’ voor haar brede assortiment diervriendelijke producten.

Deze voorbeelden staan zeker niet op zichzelf. Toonaangevende Nederlandse multinationals als Unilever, TNT, Philips, Akzo Nobel en DSM scoren in hun sector al jaren hoge ogen op de Dow Jones Sustainability Index, een internationaal erkende graadmeter voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze bedrijven melden niet alleen een continue verbetering van processen in hun ketens, maar ook een toenemende betrokkenheid en trots bij alle partijen.

En over trots gesproken, gaat onze Nederlandse schaatstroef zijn ambities waarmaken? Wordt het in navolging van Salt Lake Smitty 2002 straks Svencouver? Voor wat het waard is mijn prognose: twee keer goud (5 km, ploeg), een keer zilver (10 km, achter Magic Bob) en een keer niks (1500 m). Voor de ambitieuze Fries zal dit waarschijnlijk een tegenvallende oogst zijn, ik zou het al een mooie score vinden voor de door uw organisaties geformuleerde MVK ambities.

Vos, B. Gepubliceerd in Supply Chain Magazine, Feb 2010

INGEDEELD ONDER , , , , | THEMA: | PROJECT :

Dalai Lama, duurzaam leiderschap en inkoop

Toegevoegd op | Door Bart Vos

Op 5 juni 2009 was er een uniek seminar ‘Leiderschap voor een duurzame wereld’ met als hoofdgast de Dalai Lama. Het was om meerdere redenen een gedenkwaardige bijeenkomst. Allereerst zorgde een unieke mix van sprekers voor een zeer inspirerende setting. Met bijdragen uit politiek/bestuur, religie en bedrijfsleven werd het centrale thema ingevuld, het samen verwezenlijken van een duurzame samenleving. Dit leverde soms verrassende inzichten op. De protestantse dominee Abeltje Hoogenkamp bouwde haar betoog op rondom de Bijbelse drie-eenheid geloof, hoop en liefde. Haar intrigerende boodschap was dat liefde in essentie alles te maken heeft met dienen. En dienend leiderschap is, in combinatie met lef,  hard nodig bij het realiseren van een nieuw, duurzaam economisch model.

Ten tweede werd vanuit diverse perspectieven het belang van inspiratie en authentiek gedrag benadrukt. Inspiratie sluit naadloos aan op het al eerder genoemde belang van liefde en verleidde ondernemer Ruud Koornstra tot het introduceren van een vierde P. Naast de gebruikelijke trits People, Planet, Profit pleitte hij voor de P van passie. Deze passie is een belangrijke inspiratiebron voor duurzaam opererende ondernemers. En dit zal voor de buitenwereld dan weer authentiek, geloofwaardig overkomen. De huidige aandacht voor duurzaamheid lokt namelijk ook nogal wat ‘green washing’ uit, initiatieven die onder de vlag van duurzaam ondernemen worden verkocht, maar dat in de kern niet zijn.

Heeft dit nog iets met inkoop te maken? Mogelijk niet direct, maar uit het gedachtegoed van de Dalai Lama zijn wel voor ons vakgebied waardevolle inzichten te halen.

Een eerste belangrijk uitgangspunt is om in dialoog met stakeholders te zoeken naar duurzame vormen van ondernemen. Voor inkoop vormen leveranciers uiteraard logische gesprekspartners. Essentieel in die dialoog is het inbouwen van prikkels die leiden tot het gewenste duurzame gedrag. Voorbeelden kunnen zijn het terugdringen van energiegebruik, het zoeken naar alternatieve materialen, het verhogen van de veiligheid van producten/processen, en het verbeteren van arbeidsomstandigheden in de keten. Verder vormen niet-gouvernementele organisaties (NGO’s) een andere relevante groep stakeholders. Nog niet lang geleden werden NGO’s toch vooral gezien als erfvijand van (grote) bedrijven, nu zien we steeds meer vormen van dialoog en samenwerking. Een recent voorbeeld is het initiatief van multinationals en NGO’s om gezamenlijk tot duurzame sojaketens te komen.

Bij duurzaam inkopen zijn verder ook enkele andere uitgangspunten van de Dalai Lama waardevol: compassie, transparantie en lange termijn. Het belang van (com)passie is hierboven al aangestipt, transparantie verwijst naar openheid over geboekte resultaten, ook als die tegenvallen. Maatschappelijke jaarverslagen hebben een belangrijke functie bij het realiseren van deze openheid. En dan is er het lange termijn denken, cruciaal uitgangspunt voor onze inspanningen om bij te dragen aan een duurzame samenleving. De boodschap om in generaties in plaats van kwartalen te denken is een lastige in het huidige door ‘cash is king’ geregeerde economisch klimaat. Collega Arjan van Weele stelde in het juninummer van Deal! dat inkoopmanagers juist nu op de brug van het schip moeten staan. Om in deze metafoor te blijven: echte (inkoop)leiders zullen in staat zijn om hun schip door deze woelige tijden te loodsen, de koers gericht op een duurzame toekomst.

Aansluitend op deze lange termijn horizon is het tenslotte zinvol de bijeenkomst van 5 juni in historisch perspectief te plaatsen. In 1999 was er een vergelijkbare bijeenkomst met de Dalai Lama, met als thema ‘Compassie of concurrentie’. Gecombineerd vormen de thema’s van beide seminars een krachtige boodschap: met gepassioneerd leiderschap via het verduurzamen van processen bijdragen aan een verbeterde concurrentiepositie. En vanuit de inkoopfunctie kunnen we hier een belangrijke bijdrage aan leveren, mits onze leiders inderdaad op de brug staan.

Vos, B. Gepubliceerd in Deal! Juli/Aug. 2009

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: | PROJECT :

Maatschap gemanaged?

Toegevoegd op 29-09-2011 | Door Paul Gelderman

In de zorg is de afgelopen jaren met wisselend succes geëxperimenteerd met het uitbesteden van activiteiten. Hierbij kan men denken aan goederenlogistiek, ICT of aan de CSA. Met betrekking tot het laatste is recent het Slotervaart Ziekenhuis nog in het nieuws geweest. Hun inbesteding is met de nodige extra kosten gepaard gegaan.

Zonder dat wij het beseffen is de zorg al decennia bezig met het uitbesteden van activiteiten, namelijk het verlenen van zorg. In veel van de Nederlandse ziekenhuizen wordt het verlenen van zorg uitgevoerd door medisch specialisten die niet in dienst zijn van het ziekenhuis, maar zich hebben verenigd in een maatschap. De maatschap heeft een contract met het ziekenhuis afgesloten over de prestaties die de maatschap gaat verrichten in ruil voor een honorarium. Ofwel hier is sprake van uitbesteding.

Hoe moet nu dit contract met een maatschap worden gemanaged? Een ding is in ieder geval zeker, contractmanagement wordt hier niet uitgevoerd door inkoop. Dat is wel even iets om bij stil te staan. Bij het managen van de belangrijkste contracten voor een ziekenhuis wordt inkoop niet betrokken. Het contract wordt vaak gemanaged door de zorgmanager. Hij moet er voor zorgen dat de medisch specialisten uit zijn vakgroep de afspraken uit het contract nakomen. Maar wat moet er eigenlijk in dit contract staan? Waar moet op gestuurd worden, hoe moeten de prestaties worden gemonitord? Om dit te analyseren moeten wij starten met de relatie tussen de maatschap en het ziekenhuis. Het ziekenhuis en de maatschap gaan een samenwerkingscontract met elkaar aan voor een lange periode. Het is daarbij voor een ziekenhuis niet mogelijk om na 1 jaar te zeggen “beste maatschap, jullie prestaties zijn onder de maat, en wij willen van maatschap wisselen”. Dit betekent dat marktwerking in deze situatie onmogelijk is. Een maatschap  zal nooit de prikkel voelen “Wanneer wij niet presteren, dan selecteren zij een nieuwe maatschap”. Zoals gezegd, het contract is voor meerdere jaren afgesloten en er ontstaat hiermee een “lock-in situatie”. Maatschap en Ziekenhuis kunnen niet van elkaar afkomen. Waar moet dan de prikkel om te presteren vandaan komen?

In dergelijke situaties is hiërarchische monitoring van de samenwerking noodzakelijk omdat marktwerking ontbreekt. De prikkel om te presteren moet vanuit de hiërarchie komen. De zorgmanager moet intensief monitoren wat de prestaties zijn van de medisch specialisten en of de afspraken uit het samenwerkingscontract worden nagekomen. Dit is de enige prikkel die in dergelijke situaties kan werken. En om dit mogelijk te maken moeten er goede contractafspraken zijn. Ik ben zeer benieuwd wat er in dergelijke contracten staat, hoe deze afspraken in de werkelijkheid worden gemonitord en hoe daar op wordt gestuurd. We komen hier in een volgende BLOG op terug.

Jeroen Meijer en Paul Gelderman

Geen | THEMA: | PROJECT :

Oom agent houdt de poort dicht

Toegevoegd op 19-09-2011 | Door Bas Bouwman

Het is de wens van elke ziekenhuis bestuurder om niet onnodig geld uit te geven. Logische vraag aan het hoofd inkoop luidt dan: “wil jij de poort dicht houden?”. Er zijn niet zoveel hoofden inkoop die dan zeggen, nee hoor dat doe ik niet want… Dus hoe kan je nu de uitgaven in toom houden in tijden van bezuinigingen? Op die vraag probeer ik een antwoord te geven in dit blog.

Er zijn een aantal manieren om er voor te zorgen dat geld niet uitgegeven wordt. De één is wat minder subtiel (niet betalen van leveranciers die niet over een ordernummer beschikken) dan de ander (het opschonen van het artikelstambestand). In alle gevallen zal een bestuurder zich moeten realiseren dat geen van zijn medewerkers die dag is opgestaan om lekker te gaan shoppen op kosten van het ziekenhuis. En toch moet juist die aanschaf beslissing worden aangepakt.

 

Op de eerste plaats is het verstandig om nog eens te kijken naar het assortiment dat interne klanten kunnen bestellen. Artikelen die niet meer passen in het vastgestelde assortiment (na afloop van een zorgvuldig doorlopen standaardisatie traject) moeten worden verwijderd. Een triviale oplossing maar gezien het feit dat veel stambestanden hier niet aan voldoen wel een eerste en belangrijke stap. Een stapje verder is een filter leggen over die artikelen die voor een bepaalde afdeling wel en voor andere niet zichtbaar zijn.

Vervolgens kan gecontroleerd worden of de prijzen conform overeenkomst in het systeem staan. Kortingen op de juiste wijze zijn toegepast en eenheden kloppen. Het bewaken van de order bevestigingen op prijs en eenheden hoort ook in dit rijtje thuis. De laatste meer administratieve tip heeft betrekking op het vaststellen van een maximaal toelaatbare foutenmarge bij drie-weg-controle van facturen. Inkoop onderhandelt over percentages korting die de crediteuren administratie weer weggeeft door foutenmarges van 3% acceptabel te vinden en deze facturen automatisch fiatteert voor betaling.

Tot nu toe hebben we alleen gekeken naar oplossing waarbij interne klanten bestellen binnen het inkoopsysteem. Onze ervaring is dat gemiddeld 20% tot 45% van alle facturen die op de crediteuren administratie binnenkomen geen ordernummer kennen. Voor de duidelijkheid: dit zijn facturen voor bestellingen die niet door inkoop zijn gedaan maar door een interne klant. Het eenvoudig weg niet betalen van deze facturen lijkt een voor de hand liggende oplossing maar is het in de praktijk niet. Leveranciers hebben vaak te goeder trouw en vaak ook al jaren geleverd en betaald gekregen voor geleverde goederen en diensten. Ik kan me voorstellen dat een rechter stelt dat het ziekenhuis in dat geval de rekening gewoon moet betalen. En dan heb ik nog niet eens de oplopende werkdruk bij de crediteurenadministratie die plat gebeld worden over uitblijvende betalingen en interne klanten die niet meer beleverd worden.

Mocht de Raad van Bestuur toch besluiten om een dergelijke maatregel door te willen voeren, dan hierbij een paar tips. Stel Spelregels voor inkoop samen met de interne klant op. Voer het principe van niet betalen zonder order door per afdeling, dus fasegewijs. Faciliteer de afdeling maximaal in het gebruik van het inkoopsysteem en informeer de leveranciers tijdig en meer dan één keer over de nieuwe gang van zaken.

Last but not least; bekijk eerst even of je jouw inkoopenergie positiever kan aanwenden dan oom agent uithangen, bijvoorbeeld door slim in te kopen grotere vissen te vangen!

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: | PROJECT :

Een goede RFQ, voorkomen is beter dan genezen.

Toegevoegd op 09-09-2011 | Door Vacature

In oktober ga ik voor Coppa aan de slag als Consultant en pak ik het inkoopvak weer op. De afgelopen twee jaar heb ik in de verkoop gewerkt, maar ook daar heb ik veel over inkoop geleerd. Een van de raakpunten van inkoop en verkoop zijn de aanvraag documenten, ook wel RFQ’s. Om tot een gepaste aanbieding te komen heb ik veel van deze RFQ’s moeten doornemen. Het ging in dit geval om complexe bouwkundige projecten waar uitgebreide bestekken aan gekoppeld zijn.

Wat mij opviel was het grote verschil in kwaliteit van de RFQ’s. De compleetheid en accuraatheid van technische beschrijvingen, tekeningen, leveringscondities en betalingscondities lieten dikwijls te wensen over.

Bij een heldere omschrijving en tekening is het makkelijker het product zo dicht mogelijk aan de verwachting aan te bieden. Als alles duidelijk is zitten er minder kostprijs aannames in, waardoor er minder risico’s in zitten en scherper aangeboden kan worden. Bovendien hoeft de inkopende partij minder lang op de aanbieding te wachten en hoeft men minder vaak te communiceren om de details te bespreken. Sommige inkopende partijen vinden snelheid belangrijker dan compleetheid en zien deze details liever uitgewerkt nadat de opdracht vergeven is. De nadruk ligt in deze fase echter meer op tijdige oplevering dan op kostenoptimalisatie. Vaak kan er niet meer gekozen worden uit andere leveranciers met mogelijk hogere marges op dit meerwerk als gevolg. Het kan ook voorkomen dat de inkopende partij niet akkoord gaat met de veranderingen en dat de onduidelijkheid die geschapen is in een vroege fase kan leiden tot een mogelijke claim.

De lijn tussen ‘change’ en ‘claim’ is erg dun en inkopende partijen gaan hier verschillend mee om. Sommigen controleren minder diepgaand of het project conform alle afspraken is opgeleverd. Anderen houden er weer een harde claim filosofie op na, om op te eisen wat hen toekomt. En dit beperkt zich niet alleen tot claims over de technische leveringsomvang. Maar als er in het begin beter over de RFQ en de zogenaamde details was nagedacht zou het helemaal niet tot dit soort claims hoeven komen.

Geen | THEMA: | PROJECT :

Een gebouw is net zo veranderingsgezind als de leiding die er in zit en hun adviseurs.

Toegevoegd op | Door Bas Bouwman

Wat thuis werkt, werkt ook in het ziekenhuis
Een grote misvatting in de zorg is dat een gebouw letterlijk bepalend is.Er is zelfs een ontwerper die zegt: “een gebouw is een bevroren organisatie!”. Niets is minder waar: voor rond de € 1.000 tot € 1.500 kan een willekeurige ruimte volledig worden verbouwd en aangepast aan de wensen van de medisch specialist, om bijvoorbeeld een extra apparaat te plaatsen. Daar moeten we dus niet te lang over praten, maar gewoon doen. Over dat praten gesproken, misschien moeten we ook niet te veel met ‘technisch’ adviseurs bespreken. Heel veel specialisten kunnen thuis hun zaken perfect inrichten, en in het ziekenhuis moet een ander dat ineens voorschrijven. In dit blog willen wij ingaan op hoe om te gaan met verhuizingen, verbouwing en (ver)nieuwbouw in ziekenhuizen.

Het begint bij het werk wat gedaan moet worden en wat je daar omheen voor nodig hebt. Kort samengevat zijn dit: Mensen, Materiaal, Middelen, Machines en Methoden (5M). Vanuit het ambachtelijk handelen van de medisch specialist worden de 5M’s benoemd en meteen daarna de ruimte die daaromheen nodig is. Denk bij ruimte aan: de werkplek met (be)handelingsruimte, voorbereiding- en wachtruimte, voorraadkasten en loopruimte, aan- en afvoerlogica et cetera. Dit geheel noemen wij een cel. Het ziekenhuis wordt daarmee een cellulair netwerk dat van binnen uit wordt ontworpen. De techniek voegt zich daar omheen naar de functie van de cellen.

Voorbeeld hiervan is: een internist die werd geconfronteerd met een heen-en-weer logistiek ontwerp, bedacht zelf zijn scopie-kamer vanuit de onderzoeksprocessen (endo- en colonnoscopie) in een gefaseerd stroommodel, met logische aan- en afvoer van zijn instrumenten voor reiniging in een nevengeschikte bijna sterilisatieomgeving (scheiding vuil/schoon). Nu werkt het perfect voor hem en het is zijn patiëntvriendelijke onderzoekskamer geworden.
Wanneer krijgt de adviseur een rol van betekenis? Pas op het moment dat het aankomt op het berekenen van toekomstige veilige capaciteiten en de draagkracht van de infrastructuur. De rol van de technisch adviseur: is eerst luisteren en begrijpen en dan pas reflecteren in plaats van eerst zijn technisch mening verkopen.

Het effect is een kortere doorlooptijd, minder kosten en bovenal is de weg er naar toe leuk om te doen!De medisch specialist is en blijft eigenaar van het proces en daarmee bepalend voor het inrichten van het gebouw met al zijn apparatuur en installaties. Het kost een medisch specialist in deze weinig tijd om de juiste beslissingen te nemen en te laten uitvoeren. Als het proces wijzigt, moet het gebouw geheid mee bewegen.

Dit blog is tot stand gekomen in samenwerking met  Bas Bouwman.

INGEDEELD ONDER , , | THEMA: | PROJECT :

We gaan weer aan de slag……

Toegevoegd op 25-08-2011 | Door Vacature

Voor de meeste mensen zit de zomervakantie er weer op. De afgelopen paar weken hebben voor velen in het teken gestaan van lekker uitrusten. Voor het bedrijfsleven vaak een komkommertijd, waarin achtergebleven klusjes worden afgerond. Maar is dat zo erg? Wat mij betreft helemaal niet.  

Allereerst viel het met de komkommertijd eigenlijk best wel mee: half Nederland was actief op een camping in zuidelijk Europa, in Frankrijk werd er door een aantal mannen gefietst, in Nijmegen gingen wat wandelaars op weg,  ook in Brussel werd er doorvergaderd over de financiële problemen en stiekem waren er toch nog wel flink wat mensen ‘gewoon’  aan het werk.

Kortom, de komkommertijd viel dus wel me, maar mocht het toch dan toch nog rustig zijn kun je deze tijd maar beter goed gebruiken.  Wat mij betreft om, naast de gewone werkzaamheden, terug te kijken op de afgelopen periode. Dat is wat ik heb gedaan.

Mijn eerste half jaar bij Coppa zit er op en tot nu toe is dat prima bevallen. In zo’n eerste periode is het wennen aan je nieuwe baan, de nieuwe mensen om je heen en vooral ook aan het snelle leven van consultant (de eerste 25.000 kilometer is inmiddels gereden). Maar geleidelijk aan heb ik dit beter onder de knie gekregen en is het steeds eenvoudiger om sneller je draai te kunnen vinden in nieuwe projecten en organisaties. Ook inhoudelijk heb ik in een korte tijd veel geleerd over inkoop in de zorg, logistieke processen in ziekenhuizen en het aanbesteden van producten en diensten. De complexiteit van zowel het contracteren/aanbesteden als logistiek in ziekenhuizen heeft me op velen punten verrast. Uiteraard zijn er nog punten die ik kan verbeteren, maar door te ervaren leer je toch het meest.

Voor mij zelf stonden de afgelopen weken ook in het teken van de afronding van enkele projecten en was het tevens ook weer de start of het vervolg van een aantal projecten. De laatste brieven en evaluaties  voor de Europese Aanbesteding bij het ministerie van Binnenlandse Zaken zijn geschreven. Ook in het Medisch Centrum Leeuwarden heb ik verschillende projecten afgerond maar daar zal ik ook nog enkele nieuwe projecten gaan oppakken. Verder staat er nog een nieuwe uitdaging te wachten bij het Medisch Spectrum Twente. Eerder dit jaar heb ik daar ondersteund met een aantal activiteiten rondom ontwikkeling van de inkoopfunctie, maar nu ga ik daar zelf aan de slag om de voorgestelde inkoopbesparingen te implementeren. Spannend omdat ik zelf veel actiever betrokken zal zijn bij de beslissingen die genomen gaan worden. Ook ga ik me bezig houden met het vernieuwde onderzoek naar de ligduur in Nederlandse ziekenhuizen. Patiëntenlogistiek is een ‘hot-item’ en al schrijvend weet ik nu ook steeds beter wat er in ziekenhuizen speelt.

Genoeg werk weer de komende periode. Goed, ik moet toegeven dat ik na mijn vakantie ook met gepaste tegenzin, maar wel met frisse moed weer in de auto ben gestapt. Maar de komende projecten zorgen ook weer voor mooie nieuwe uitdagingen en kansen. 

Ik heb er in ieder geval zin in.

We gaan weer aan de slag!

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: | PROJECT : Europese aanbesteding centrale overheid,

Standaardisatie, het klinkt zo simpel

Toegevoegd op | Door Bas Bouwman

Een aantal jaar geleden ben ik betrokken geweest bij het ontwikkelen van het Regionaal Distributie Centrum van DSV in Zuid Limburg. Mijn opdracht was namens de drie ziekenhuizen: Maastricht UMC, Atrium MC en Orbis de juiste logistiek dienstverlener selecteren en contracteren en uiteraard de drie ziekenhuizen op één lijn houden. Dat laatste was nog een grotere klus dan het eerste. Oorspronkelijk hadden de drie ziekenhuizen het idee dat door het hebben van een gezamenlijk magazijn er minder artikelen op voorraad gehouden konden worden met alle efficiency voordelen van dien. Een nadere analyse leerde dat minder dan 2% van de artikelen in alle drie de ziekenhuizen gebruikt werden. Recentelijk hebben wij voor DSV en de drie ziekenhuizen een detail analyse uitgevoerd om te kijken waar gestandaardiseerd kon worden en welke kosten voordelen dit zou opbrengen en die zijn er! De hamvraag in dit alles is en blijft: hoe kom je tot standaardisatie? Op die vraag wil ik ingaan in dit blog.

Een beetje ziekenhuis koopt al gauw meer dan 20.000 verschillende artikelen, heeft meer dan 2000 artikelen op de plank liggen en kent meer dan 1,5 miljoen logistieke handelingen. Doel van ieder ziekenhuis is dat standaardisatie leidt tot kostenbesparingen zowel in de logistiek als in de inkoopkosten. De kosten voor een legbordlocatie bedragen circa € 20 en € 50 per jaar. Het loont dus om niet twee blauwe balpointpennen naast elkaar op het schap te leggen. Nu is het voorbeeld van pennen eenvoudig en zeker als ze naast elkaar liggen. Maar wat nu als het gaat over artikelen met een andere artikelnaam, van een andere firma, verspreid over meerdere functionele afdelingen of zelfs meerdere ziekenhuizen? Dan is het handig om gestructureerd te werk te gaan. Hiervoor gebruiken wij de volgende methode.

Hieronder is onze standaardisatie methodiek kort uiteen gezet. Op de eerste plaats is het handig om een framework te hebben en die helpt om besluiten te nemen ten aanzien het gebruik en op voorraad houden van artikelen. Het eerste besluit dat genomen moet worden is de scope van de artikelen. Zijn dit alle artikelen of alleen de artikelen die via het logistiek systeem worden besteld of alleen de magazijn artikelen. Moet er samengewerkt worden met partners in een inkoopcombinatie of met ziekenhuizen die ook klant zijn van de logistiek dienstverlener? Afhankelijk van de scope is het belangrijk om alle stakeholders of gebruikers te vertegenwoordigen in de workshop.

Vervolgens wordt in de analyse fase de data verzameld in een datawarehouse en ingedeeld per productgroep. Hiervoor wordt de AOC indeling gebruikt. Per groep wordt geanalyseerd welke artikelen overlappen. Vervolgens wordt gekeken voor welke artikelen substitutie mogelijkheden er zijn. Nu is daar enige vorm van artificiële intelligentie voor nodig die ik in het kader van dit blog buiten beschouwing laat.

In de derde stap wordt per productgroep gekeken wat de impact is op de substitutie. Dit wordt gedaan samen met de gebruikers waarbij de gebruikers middels argumenten kunnen aantonen waarom een bepaald artikel geen substituut is.  Vervolgens wordt per productgroep een strategie vastgesteld om te komen tot een daadwerkelijke substitutie. Deze strategie wordt vertaald in een plan van aanpak, een voorstel voor het beheer van artikel (o.a. betrekking tot mutaties) en een voorraadconcept (moet het artikel in het magazijn liggen of een koopartikel, is Vendor Managed Inventory een optie, moet het decentraal bevoorraad worden et cetera). Ten slotte wordt het geheel gepresenteerd aan het ziekenhuis ter accordering.

Hoe wel veel ziekenhuizen de mond vol hebben van standaardisatie, zijn er maar weinig ziekenhuizen echt mee bezig. Nu vraagt u zich af hoe weet je dat zo zeker? Het is een heleboel werk waartoe zich niet iedere logistiek manager zich geroepen of gemandateerd voelt. Als je wilt controleren of er in uw ziekenhuis sprake is van standaardisatie: heeft u minder dan 12.000 actieve artikelen en minder dan 800 artikelen op voorraad dan is dat een goede indicatie.

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: | PROJECT :

OK-Planning: Wie heeft het voor het zeggen?

Toegevoegd op 02-08-2011 | Door Vacature

Afgelopen week belde een vriend, helemaal over de rooie, met de vraag hoe het toch kan dat zijn moeder uiteindelijk niet geopereerd werd. Even voor de beeldvorming: zijn moeder heeft een hersentumor, is op woensdag opgenomen en zou vrijdagmiddag geopereerd worden aan het eind van de dag. Op het allerlaatste moment bleek dat er geen plek was en moest de operatie worden uitgesteld.

Mijn eerste flauwe reactie was, had de medisch specialist een greenfee?  Morbide humor helpt in sommige gevallen… Een serieus antwoord leerde me dat de medisch specialist uitzinnig van woede was, geen zin meer had om in een ziekenhuis te werken en dat blijkbaar het hoofd OK besloten had dat het niet verantwoord was om nog langer door te werken. Dit brengt me bij de vraag wie kan het beste de planning maken?

 

In essentie komt het neer op de basale vraag is het de medisch specialist die plant of is het een manager die plant? Er is voor beide professionals wat te zeggen. Op de eerste plaats is de medisch specialist de aangewezen persoon omdat die de patiënt kent, de situatie van de patiënt, de ernst van de zaak,  met de patiënt communiceert en een goede inschatting kan maken hoe lang een operatie duurt. De manager heeft zicht op alle operaties, wachtlijsten, beschikbare OK’s, beschikbaar personeel (in deze context zijn OK-assistenten het schaarst) en beschikbaar instrumentarium.

Als er voldoende capaciteit en dus geen schaarste is dan is planning niet noodzakelijk. Dit brengt me bij het punt dat het gaat om keuzes maken ten aanzien van de inzet van schaarse middelen. Bij het nemen van planningsbeslissingen gaan persoonlijke belangen ook een rol spelen. Laten we vanuit dat perspectief eens kijken naar de rol van de medisch specialist. Als de medisch specialist toch op de OK staat dan is het doel om  veel mogelijk patiënten behandelen (productie  draaien is een meer geëigende term in deze), om de wachtlijst te reduceren. Een medisch specialist staat niet elke dag op de OK. Een keertje overwerken is dus niet zo’n issue. Deze insteek zou kunnen leiden tot een onrealistische planning. Doktoren zijn overigens genegen om eerder op gevoel/ervaring te plannen dan op historische operatie (snij)tijden.

Een manager heeft een totaal overzicht om de planning zo realistisch en ambitieus mogelijk in te vullen. Echter hij heeft een informatieachterstand (oftewel het verhaal achter het verhaal is niet bekend) en is ook nog eens afhankelijk van de medewerking van anderen. Dit maakt hem gevoelig voor decibelplanning (wie het hardst schreeuwt, krijgt de meeste snijtijd).  Als de manager  voldoende geëquipeerd is met patiëntlogistieke informatie, dan kan hij de verantwoordelijkheid voor de planning daadwerkelijk nemen. Vervolgens moet de manager er voor zorgdragen dat die planning ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd.  Coördinatie in het maken van de planning en executie van de planning zijn onlosmakend met elkaar verbonden.

Helaas voor de omgeving van de medisch specialist is het niet altijd de manager die de planning bepaalt. Terugkijkend naar de prangende casuïstiek: Als de manager duidelijker had gecommuniceerd dat de OK niet gepland kon worden, dan had de medisch specialist de moeder van mijn vriend niet opgenomen met alle drama van dien.

Dit blog is tot stand gekomen in samenwerking met mijn collega Bas Bouwman

INGEDEELD ONDER , , | THEMA: | PROJECT :

No Brainer

Toegevoegd op 01-08-2011 | Door Bas Bouwman

Begin van dit jaar zijn wij samen met Connolly begonnen met het uitvoeren van contract compliance recovery audits in Nederland. We controleren of een leverancier overeenkomstig de in een contract gemaakt afspraken factureert aan onze opdrachtgever. Onze partner, Connolly, is van origine een Amerikaans bedrijf. Dientengevolge zijn hun klanten meer gewend aan dergelijke opdrachten aangezien claimen de Amerikanen in het bloed zit. Wij, Nederlanders, lijken meer vertrouwen te hebben in onze leveranciers.

Nu zes maanden verder, komen wij gezamenlijk tot de conclusie dat Nederlandse leveranciers geen haar beter zijn dan hun Amerikaanse collega’s.  Dit wekt misschien enige verbazing bij de Nederlandse lezer maar is op zich ook weer niet zo vreemd omdat een leverancier een contract ziet als een manier om zijn business zeker te stellen met een gewaarde opdrachtgever en daarmee toekomstige omzet en winst te kunnen genereren. Inkoop ziet een contract als een manier om structuur te geven aan een  zakelijke relatie en levering veilig te stellen en kosten te beheersen. Het contract is de basis van de relatie. Contracten worden vaak anders uitgevoerd of  “geoperationaliseerd”, dan de overeengekomen voorwaarden en condities. 

Dit gebeurt als gevolg van de volgende reden:

  1. Voorwaarden worden anders geïnterpreteerd door de partijen met alle financiële gevolgen van dien.
  2. Het plaatsen van spoedbestellingen en de hechter wordende relatie die zich ontwikkelt zorgen voor minder waakzaamheid op de financiële voorwaarden en condities.
  3. Financiële transacties worden niet overeenkomstig de voorwaarden in het contract uitgevoerd.
  4. Volume kortingen, betalingskortingen en creditfacturen worden over het hoofd gezien en vergeten.
  5. Originele contractvoorwaarden worden vervangen door nieuwe tariefstructuren en factureringssystemen die geen rekening houden met gemaakte afspraken.

Contract Compliance Recovery Auditing zorgt er voor dat de bij de overeenkomst onderhandelde uitkomst ook daadwerkelijk wordt geleverd door te controleren of de werkelijkheid overeenkomstig de voorwaarden en condities is van de overeenkomst.

Het resultaat van Contract Compliance Recovery Audits zijn bevindingen, nog niet te verwarren met claims. Nu komt het lastigste onderdeel: een opdrachtgever moet namelijk een standpunt innemen ten aanzien van onze bevindingen. Is de opdrachtgever het met ons eens, gedeeltelijk mee eens of volledig oneens. In de praktijk is een opdrachtgever in 95% van de gevallen het met ons eens. Dit percentage is bepaald niet van toepassing op leveranciers. Zij zijn het meestal alleen eens met bevindingen als dubbel betaalde facturen en facturen waarvoor het werk nooit is uitgevoerd. Besluiten over dit soort bevindingen worden ook wel no brainers genoemd.

Maar wat als partijen het oneens zijn over zoiets fundamenteels als het contractmechanisme? Overigens hebben dit soort bevindingen meestal een enorme financiële impact. Die afhankelijk van de leverancier en de goede relatie opdrachtgevers ervan weerhoudt om het gehele bedrag op te eisen. Een schikking is dan een logisch gevolg. Dit soort besluiten zijn business decisions en kunnen alleen door de business genomen worden. Ter voorkoming van een hoofdpijn dossier: meestal wordt geschikt op basis van fifty-fifty en wordt de helft van het bedrag teruggevorderd.

INGEDEELD ONDER , , , , | THEMA: | PROJECT :

Ik kom eraan…

Toegevoegd op 11-07-2011 | Door Bas Bouwman

De zomervakantie is voor de meeste begonnen. De gebruikelijke stress om los te komen van werk…nog even dit afronden en dan kom ik je echt helpen inpakken! In de vakliteratuur noemen wij dit het studentensyndroom. Als we iets kunnen uitstellen dan doen wij dit ook, zelfs als er geen directe aanleiding voor is. Sterker nog, het lijkt wel een gewoonte om alles op het laatste moment aan te laten komen.

Dit gedrag vertonen organisaties ook en wordt pijnlijk duidelijk als het gaat om de doorlooptijd van inkoopprojecten en het niet volledig realiseren van de inkoopkalender. In dit blog wil ik in gaan op dit fenomeen in de hoop dat de tweede helft van het jaar conform planning verloopt. Vlak voor deze zomer begon, heb ik nog een inkoopproject samen met een collega keurig binnen budget en planning gerealiseerd. Ik heb de succesfactoren nog even op een rijtje gezet:

Op de eerste plaats hebben wij een projectplan opgesteld met daarin duidelijk omschreven de doelstelling, de context, wie welke rol vervult, de inkoopstrategie, benodigde inzet en een planning. De interne opdrachtgever heeft voor akkoord getekend en gelijk van start.

Om één en ander wat flexibeler in te richten hebben we wederom gewerkt met Negometrix. Plaats en tijd onafhankelijk opstellen van het PvE verkort immers de doorlooptijd. Aangezien de eerste maand er op zat maar even een voortgangsmemo geschreven aan de interne klant en de opdrachtgever, voorkomt de onvermijdelijke vraag: “Waarom heb je dit niet gedaan?” met alle gevolgen van dien voor inzet en doorlooptijd. Na een marktverkenning en een formeel akkoord op de offerteaanvraag zonder vertraging de aanvraag de elektronische postbus uit.

Niet even iets anders oppakken maar gelijk doorpakken met het gunningsprotocol en dan afwachten wat de markt gaat doen. Iets meer vragen van leveranciers dan me lief is maar samen met de interne opdrachtgever die ook geen bezwaar heeft om (te) vroeg te beginnen wordt ook dit euvel met vereende krachten opgelost.

Met enige discipline, de interne klant de wensen laten beoordelen zonder de prijs bekend maken. Dit werkt de snelheid van beoordelen overigens wel in de hand. De eisen zelf even beoordelen en een seconde later is de leverancier bekend. Het is weer een maand verder dus…weer tijd voor een voortgangsnotitie.

Na ondertekening van de overeenkomst (fluitje van een cent, was een eis), de overige aanbieders keurig en deze keer persoonlijk informeren waar ruimte voor verbetering is in hun aanbieding. Ten slotte overdracht naar de contractmanager en het contract uploaden (altijd handig als je het ERP systeem met zijn beperkingen kent).

Nog even terug naar die vakantiestress. Ik weet zeker dat ik de auto in een uur kan inpakken als….ik niet gestoord wordt. Mijn ervaring is dat ik er verdacht veel langer over doe. Naar mijn mening is het dan ook de kunst om zo min mogelijk gestoord te worden door operationele vragen.

Fijne vakantie!

 

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: | PROJECT :

De wondere wereld van het Europees Aanbesteden

Toegevoegd op | Door Vacature

Momenteel ben ik bezig met mijn eerste volledige Europese Aanbesteding; en meteen een die inhoudelijk nog eens ontzettend interessant is ook: het Rijkstraineeprogramma. Veel mensen van mijn leeftijd kennen wel iemand die gesolliciteerd heeft voor het programma of daadwerkelijk Rijkstrainee is. Europees aanbesteden is echter wel wat anders dan ‘zomaar’ wat offertes vergelijken. De afgelopen maanden is er een wondere wereld voor me open gegaan van aanbestedingsregels, protocollen en projectplannen. Deze wondere wereld wil ik graag met jullie delen.

In eerdere projecten heb ik onderdelen van een aanbesteding al eens gedaan maar nu moet ik het écht volledig zelf  gaan doen. Het lijkt in het begin op een gigantische wirwar van termen als ARVODI, proces verbaal van opening, beoordelingsprotocol, selectiecriteria, gunningsfase en nog veel meer andere wonderlijke begrippen. Gelukkig biedt een aanbesteding bij de rijksoverheid wel de benodigde factsheets waar je alle stappen vindt die nodig zijn in een aanbesteding. Daarnaast maken we gebruik van het online aanbestedingsplatform Negometrix, waardoor aanbesteden wat spannender, sneller en door papierbesparing ook nog eens milieuvriendelijker gaat. Negometrix biedt veel voordelen, maar voordat de aanbesteding openbaar wordt moeten er belangrijke keuzes gemaakt worden. Wat voer je wel en niet in in Negometrix; in hoeverre wil je de aanbesteding automatiseren? Vooraf alles goed instellen bespaart je achteraf veel controleer en invoerwerk.

16 juni 2011, 12:00uur De offertes zijn binnen en het beoordelen kan gaan beginnen. Spannend, want nu weet je niet alleen wie van de belangstellende aanbieders ook daadwerkelijk een offerte ingeleverd heeft maar ook of ik zelf mijn voorbereidende werk goed heb uitgevoerd. De beoordelingssessie verloopt gelukkig efficiënt, levert interessante discussies op en resulteert in een unaniem en overtuigend oordeel.Dan kan schrijven van het advies aan het ministerie en de brieven aan de aanbieders beginnen; een flinke maar uitdagende klus om alle bevinden bij elkaar te brengen.

Op dit moment is de laatste ‘fase’ voor de bekendmaking ingegaan en liggen alle stukken bij de opdrachtgever. Voor de aanbieders begint de spanning ook al toe te nemen;  is hun offerte de winnende offerte? Ondertussen ga ik aan de slag met het aanbestedingsdossier en kijk ik alvast eens terug op het project tot nu toe. Omdat ik het volledige proces begeleid heb, heb ik een geweldig inzicht gekregen in het werken volgens de Europese Aanbestedingsprocedures en het hele politieke spel daaromheen.

Is het Europees Aanbesteden minder wonderlijk geworden? Dat denk ik niet. Ik weet nu hoe het procedureel van A tot Z werkt, maar gelukkig is elke aanbesteding inhoudelijke weer zo anders dat deze in wonderlijke wereld nog veel meer te ontdekken valt. Op naar de volgende Europese Aanbesteding………

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: | PROJECT :

Duurzaam inkopen in ziekenhuizen

Toegevoegd op 29-06-2011 | Door Vacature

Duurzaamheid is in ziekenhuizen nog een couveusekindje. Duurzame inkoop heeft dan ook nog een lange weg te gaan. In een artikel in vakblad Deal! van december reik ik een stappenplan aan om duurzame inkoop, bottom-up, te realiseren. Klik op de link hieronder voor het artikel.

Artikel Deal! december 2010 MVI ziekenhuizen

From my previous posts on: http://edwinrutten.wordpress.com/, now available via the new Coppa site.

INGEDEELD ONDER , , , , , , , , , | THEMA: | PROJECT :

ICT van knelpunt via strategisch naar hefboom

Toegevoegd op 24-06-2011 | Door Rene Daniels

De inkoper onder ons herkent gelijk de Kraljicmatrix in de titel van dit blog. De ICT-er onder ons blijft waarschijnlijk hangen bij het woord strategisch. De bestuurder overstijgt de materie en ziet middels ICT en domotica de mogelijkheden om de zorg betaalbaar te houden. De Raad van Toezicht denkt aan onbeheersbare projecten uit het verleden waar menig bestuurder over gevallen is. Als een duveltje uit een doosje beginnen ziekenhuizen te vragen om een ICT inkoopscan met als doel om de kosten voor ICT te reduceren. Leuk voor ons maar waar liggen de kansen?

De kosten voor ICT stijgen en blijven stijgen waardoor de financiële impact op de organisatie groot is. 15 jaar geleden, toen de kosten nog te overzien waren maar de afhankelijkheid groot was, hadden we te maken met een knelpunt productgroep. Ten onrechte wordt vandaag de dag het toeleverrisico nog steeds hoog in geschat. Enige differentiatie is hier op zijn plaats. ICT omvat nogal wat en daarom is het handig om te categoriseren naar: telefonie en internet, hardware, infrastructuur, business applicaties en office applicaties. Hieronder staan kort een paar ontwikkelingen per subcategorie uitgewerkt.

Er is nagenoeg geen onderscheid meer tussen (mobiele) telefonie & internet. Er zijn voldoende aanbieders die marktwerking mogelijk maken: hefboom. Ten aanzien van webdesign concluderen we dat er sprake is van globalisering en opensource strategieën die leiden tot kostenreductie in termen van decimeren.
Hoewel ICT-ers vaak erg merkgevoelig zijn qua hardware, is ook functioneel specificeren hier mogelijk. Door bundeling van het volume over 2 tot 3 jaar, liggen hier kansen door goed gebruik te maken van marktwerking.
Ten aanzien van de Infrastructuur zien we een aantal interessante trends; het nieuwe werken en ‘bring your own device’. Gevolg hiervan is dat er meer eisen gesteld worden aan de infrastructuur qua connectiviteit, snelheid, beschikbaar en veiligheid. In tegenstelling tot wat je zou verwachten krijgt infrastuctuur een meer strategisch karakter.
Business applicaties kunnen worden onderverdeeld in medisch gerelateerd en standaard business applicaties als SAP en Oracle. De jaarlijkse kosten worden, nagenoeg altijd, bepaald bij aanschaf van de applicatie. We zien opvallende verschillen bij zowel medische applicaties als business applicaties voor jaarlijkse licentie kosten, onderhoud (updates en upgrades) en uurtarieven. Er is voldoende marktwerking mogelijk (hefboom) mits inkoop aan het begin van het traject aan tafel zit.
Ten slotte zien we bij office applicaties dat de Microsoft hegemonie er toe leidt dat zelfs Apple met MS Office wordt uitgerust. De enige echte hoop ligt bij opensource oplossingen; knelpunt.

Er liggen dus volop kansen omdat een aantal subcategorieën zijn verschoven van strategisch naar hefboom. Tijd om, net als Bill Gates, te cashen!

Dit blog is tot stand gekomen in samenwerking met mijn collega Bas Bouwman.

INGEDEELD ONDER , , , , , , , | THEMA: | PROJECT :

Glashelder

Toegevoegd op 23-06-2011 | Door Bas Bouwman

Twee jaar terug heb ik een executive course ‘Leading Professional Service Firms’ gevolg aan de Harvard Business School in Boston. Op zich was dat al een belevenis omdat het niveau beduidend hoger is dan in Nederland. In eerste aanzet was mijn deelname bedoeld om me te ontwikkelen om zo Coppa Consultancy verder te helpen groeien. Ondanks dat het deelnemersveld voornamelijk bestond uit partners van adviesbureaus, bankiers, werving&selectie bureaus en accounts, richtte het programma zich ook op bestuurders van ziekenhuizen. De parallel is eenvoudig: consultants, bankiers et cetera zijn net als medisch specialisten professionals. Afgelopen periode heb ik zowel binnen Coppa als binnen mijn adviespraktijk in ziekenhuizen veel plezier gehad van de lessons learned at Harvard.

Veel van de discussies gingen over beloningsstructuren (altijd leuk voor een discussie met bankiers van Goldman Sachs, ook aanwezig), strategie, veranderingen doorvoeren en de rol van leiders. Je hebt het gevoel dat als je terug komt je voorzien bent van een nieuwe hard disk met honderd verschillende manieren om te groeien. Voor zover de lofzang, maar als er één ding is dat ik elke dag nog gebruik: Wees glas helder! In wat je wil en wat je doet.

 

De zorg staat voor een gigantische uitdaging: meer zorg met minder geld. Het is aan leiders in de zorg om dat doel te realiseren. Er zijn tal van wegen die naar dat doel leiden en die kunnen allemaal even succesvol zijn zolang de top van de organisatie maar glashelder is in wat zij wil en wat ze doet. Nu hou ik me met twee zaken bezig binnen ziekenhuizen: inkoop en patiëntenlogistiek. Meer zorg met minder geld vertaalt zich voor inkoop & patiëntenlogistiek als volgt. Koop slimmer in én realiseer meer omzet door meer patiënten sneller te behandelen. Glashelder lijkt me.

Toch is de praktijk bijzonder weerbarstig omdat inkopers om honderd en één redenen niet de beoogde besparingen realiseren, medisch specialisten in onvoldoende mate naar een verwachte ontslagdatum toe werken en zorgmanagers niet op de executie van de OK planning sturen. Door glashelder te formuleren wat je van professionals verwacht, dit consequent blijft herhalen, navenant beloond en obstakels wegneemt voor professionals om jouw doel te halen, dan zullen professionals gaan excelleren.

Het is geen makkelijke weg maar wel één die leidt tot succes. Een weg die niet alleen bestuurders moeten nemen maar met hun alle leiders in de organisatie op hun niveau: het hoofd inkoop en de zorgmanger dus ook. Hoe helder wil je het hebben?!

INGEDEELD ONDER , , , , , | THEMA: | PROJECT : Europese aanbesteding centrale overheid,

De zin en onzin van een Materiaal Advies Commissie

Toegevoegd op 17-06-2011 | Door Bas Bouwman

Bijna elk ziekenhuis heeft wel een medisch materialen commissie, een assortiment commissie of iets dergelijks. De gemeenschappelijkheid ligt in de wens tot standaardisatie. Idee is dat standaardisatie het ziekenhuis besparingen kan opleveren. Het klinkt allemaal logisch maar als je er voor het eerst bij zit, dan begin je je af te vragen welk doel er in deze commissies gediend wordt. Mijn eerste bijeenkomst van een MAC (Materiaal Advies Commissie) in een ziekenhuis was in 1999, die doelvraag blijft me sindsdien bezig houden. In dit blog wil ik graag mijn overpeinzingen over een MAC met u delen.

Je kan vanuit een aantal perspectieven kijken naar standaardisatie van materialen: 1) standaardisatie van goederen is handig in het kader van het standaardiseren van werkprocessen wat de veiligheid en efficiency ten goede komen; 2) standaardisatie van goederen kan überhaupt de veiligheid en kwaliteit van zorg ten goede komen mitsdien een MAC algemeen bindende minimum eisen stelt aan de in te kopen goederen; 3) door standaardisatie kan inkoop beter aanbesteden wat de prijs weer drukt mitsdien de functionele eisen merkonafhankelijk worden gespecificeerd en algemeen bindend worden verklaard. Samengevat het kan beter en goedkoper. Geen slecht begin, maar….

Hoe kan een MAC optimaal functioneren en al deze doelen realiseren? Op de eerste plaats moet de scope van de MAC worden bepaald. Gaat het alleen over medisch of ook over andere productgroepen zoals facilitair en ICT? Op de tweede plaats moet het mandaat van de MAC worden bepaald. Waarover mag de MAC zich uitspreken en voor wie zijn die uitspraken bindend? Stelt de MAC zich proactief op of juist reactief? In het eerste geval is zij actief bezig met het standaardiseren van productgroepen in het tweede geval reageert zij op vragen uit de organisatie over bijvoorbeeld nieuwe producten of proefplaatsingen.

 

Naar mijn mening is een MAC succesvol als zij zich richt op alle materialen, bindende uitspraken kan doen voor de gehele organisatie en actief bezig is om het assortiment te standaardiseren. Het MAC houdt zich daarbij bezig met productgroepen waarvoor niet één duidelijke groep van interne klanten is aan te wijzen en daarmee ook niet hiërarchisch worden aangestuurd door één manager. Het MAC ondersteunt met haar werkzaamheden de inkoopfunctie, de veiligheidscoördinator en voor zover aanwezig de business analyst die zorgdraagt voor de optimalisatie van werkprocessen.

Wie moet er dan plaats nemen in een MAC? Op de eerste plaats moeten daar materiedeskundigen in plaats nemen voor zo lang als hun expertise gevraagd wordt. Dit betekent dat de er geen vaste leden zijn van MAC, wat als voordeel heeft dat er geen ‘machtsmisbruik’ plaats vindt bij leden die langdurig zitting hebben in een MAC, dit geheel naar aanleiding van persoonlijke observaties bij meerdere ziekenhuizen. De MAC zal voorgezeten moeten worden door een manager die verantwoordelijk is voor een bedrijfsonderdeel en die direct rapporteert aan de Raad van Bestuur. De MAC moet door de Raad van Bestuur worden geïnstalleerd.

Aangezien inkoop mijn primaire focus is zal ik nog even dieper ingaan op de voordelen van de hierboven omschreven MAC voor inkoop. De MAC kan voor een aanbestedingstraject materiedeskundigen aanwijzen die een Pakket van Eisen (PvE) kan opstellen om deze vervolgens ook vast te stellen en algemeen bindend verklaren. Vervolgens kan de MAC ook afdelingen aanwijzen die voor het gehele ziekenhuis kunnen testen. Op basis van een door de MAC goedgekeurd testprotocol kan de test worden uitgevoerd en de testuitslag meegenomen worden in de gunning. Kortom een professioneel functionerende MAC kan de doorlooptijd van een aanbesteding verkorten en de inzet van de inkoper verlagen.

INGEDEELD ONDER , , , , , , | THEMA: | PROJECT :

Is sustainable SCM like opening Pandora’s box?

Toegevoegd op 16-06-2011 | Door Vacature

In Greek mythology, Pandora was the first woman to appear on stage. Her name meaning ‘all-gifted’, she was certainly gifted with a strong sense of curiosity. In the myth, spurred by curiosity, she opened a jar (not a box actually!), thereby releasing all the evils of mankind. Whereas some CEOs see their own supply chain as Pandora’s box, other (more gifted?) ones would like to open this black box and continuously improve company performance by learning from what they discover.

In the Accenture UN Global Compact CEO Study 2010,  ninety-six percent of CEOs, compared to just 72 percent in 2007, now believe  that environmental, social and governance issues should be fully integrated into the strategy and operations of a company. Also, these issues should be embedded into their global supply chain (88%). Although these are important and promising figures, embedding these issues in their global supply chain is showing the largest performance gap (difference between what companies should do and are doing). Now what is hampering these CEO’s most in meeting the execution challenge? According to the study, Rising concerns about complexity demonstrate how CEOs are shifting their sustainability focus from strategy setting to execution. Of particular issue for many of the CEOs we spoke to was the challenge of ensuring a consistent, companywide approach across large and increasingly complex supply chains as well as subsidiaries.”

Many of the CEOs interviewed, expressed concerns about whether they can effectively manage sustainability issues throughout such large, complex supplier networks. Maybe they are afraid that they might open a box of Pandora, finding unpleasant realities in their current business model and supply chain configuration…?

Well, as long as you’re not curious, you’ll never find out. But I’m convinced that it can be very rewarding to have a deep look into your supply chain wearing 3P-glasses. It will give you a head-start in the new competitive environment that is arising. According to these leading CEOs, this will be an environment with:

  • A broader sense of, and ability to measure, what value creation means to society as a whole, encompassing both positive and negative impacts.
  • New kinds of collaboration and partnerships with suppliers and distributors, civil society organizations and governments to drive sustainability outcomes.
  • More effective use of technology to drive transparency, resource efficiency and a transition to clean energy infrastructure.
  • New models of innovation that use an open approach to harness ideas and expertise from around the world, often at low cost and using collaborative technologies.
  • More effective business practices when operating in emerging markets to tackle different consumer and citizen needs and alternative distribution channels.
  • Sustainability leadership and culture that embeds sustainability issues into the way executives and employees think about strategy and execution.

Main question is: how to get there? The study identifies five enabling conditions (p.48) for integrated sustainability in general, but let me focus here on my suggestions for your supply chain:

  1. Draft your supply chain: map your product-, information- and financial flows. 
  2. Unravel it: identify the key variables in impact for Profit, People and Planet. 
  3. Simplify your findings (start with common sense) and envision what negative impacts on 3P can be avoided.
  4. Create measures to measure 3P value, helping to focus on things that make sense.
  5. Start understanding and improving your supply chain in an integrative and sustainable way.

Remember what finally came out of the box that Pandora opened? Hope.

Now let’s hope companies will be curious enough to open their black-box called supply chain. This will create hope in the first place, for a better profit and a more sustainable economy!

From my previous posts on: http://edwinrutten.wordpress.com/, now available via the new Coppa site.

INGEDEELD ONDER , , , , , , | THEMA: | PROJECT :

Greening the cotton chain: H&M and Wal-Mart move upstream

Toegevoegd op 15-06-2011 | Door Vacature

Wal-Mart and H&M, two of the world’s largest clothing retailers, are starting pilot programs with their Chinese textile suppliers to reduce water, energy, and chemical use in their supply chains according to this newspost on ProcurementLeaders. Both companies will focus at key mills for reducing their environmental footprint.
According to Linda Greer, director of the Health Program at NRDC and Clean by Design creator, “People don’t think of the fashion industry as polluting the environment like chemical or steel manufacturing, but in fact it is one of the biggest polluters in China.”

Please join me in having a closer look into this supply chain…

The textile supply chain generally consists of the following steps: 1. fibre production, 2. spinning, 3. fabric production, 4. dying/finishing, 5. clothing production and finally 6. clothing retailing.

The pilots will focus on low-cost practices that dramatically cut water, energy, and chemical use in textile dyeing and finishing. This is a great initiative, and a logical next step ‘upstream’ after a focus on social issues like child labour and poor labour conditions in clothing production.

From a supply chain perspective, it’s good to consider all the ‘People’ and ‘Planet’ issues from the ‘source to shop’. In the cotton case, there are quite some negative effects as well at the fibre production stage, as can been seen in Figure 1 below. Yet, it’s a start and a matter of choice where to start (start from the source or move upstream from the end).

Figure 1. Ecological and social impacts in a cotton chain [1]

Maybe these giants can learn from Bergman/Rivera, a company created in 2007 as the result of the merger of Bergman Sweden (formerly Verner Frang) and Cortextil’s organic cotton projects. They are one of the pioneers of the organic cotton movement in the world. A case study of this company by Beatrice Kogg [2] describes a change process in greening a cotton-textile supply chain. The lessons learned from this case were based on the experience of a small company. Below I modified it the for big players, in this case H&M and Wal-Mart:

  • Find someone your own size to pick on: work with suppliers that are motivated to participate since your orders are big enough (this should not be a problem in this case…)
  • Pay a premium: in the case of H&M and Wal-Mart, this may be financing initial investments and sharing anticipated revenues with the suppliers, since the NRDC reports very positive business cases. This is to be preferred over shifting away from these suppliers in case of non-participation in the initiative (which is of course a viable option for big players).
  • Facilitate and make the process as painless as possible: share knowledge and resources.
  • Pick the right actors: use local connections, and close the gap. Use this initiative to get to know your suppliers well, don’t just demand things from a distance.
  • Promise growth: for making collaboration interesting, make the business case as interesting as possible for the suppliers. If the measures taken require fixed investments, but their effect grows with production, the suppliers can make their whole production more sustainable and profitable, not just the part for Wal-Mart of H&M.

After making site specific improvements, the real challenge for H&M and Wal-Mart will be to go further upstream and create and co-ordinate sustainable cotton chains for the mass market. In my next blog, I will elaborate on the co-ordination implications of making supply chains more sustainable.

[1] Source: Goldbach, M., Seuring, S. and Back, S. (2003). Co-ordinating Sustainable Cotton Chains for the Mass Market, Greener Management International, Vol. 43.

[2] Source: Kogg, B. (2003). Greening a Cotton-textile Supply Chain: A Case Study of the Transition towards Organic Production without a powerful Focal Company, Greener Management International, Vol. 43.

From my previous posts on: http://edwinrutten.wordpress.com/, now available via the new Coppa site.

INGEDEELD ONDER , , , , , , | THEMA: | PROJECT :

Blood coal: If you can’t confuse them, convince them

Toegevoegd op 13-06-2011 | Door Vacature

In a documentary on the origins of coal used in the (Dutch) energy sector, tv-program “Netwerk” unravels unsustainable practices. The energy companies are accused of importing ‘bad’ coal from Colombia and South-Africa. The journalists found out that the quarries where the coal is excavated create environmental damage and health problems. In Colombia, 90% of the imported coal originates from mining companies that finance paramilitary missions that caused several casualties.

The documentary has led to a political debate which seems to result in a call for transparency. The energy companies in turn state that they are not familiar with the origin or circumstances of their imported coal since the commodities are marketed via middlemen and/or commodity markets. Yet, they state that they follow the guidelines as formulated by the UN Global Compact. Isn’t that inherently contradictory? How to apply something to someone you don’t seem to know?

Whatever happens next (e.g. a lawsuit, regulation or reputation loss), the companies better look into their supply chain: Who are my suppliers? Or better: where do my raw materials come from? In the end the supply chain is as strong as its weakest link. Traditionally this weakness could be e.g. bad quality or unreliable delivery, but in this case it means “risk” (from the company point of view).

From the Netwerk ‘factsheet‘, and as confirmed by a sector response, one can conclude that the supply chain in some cases is quite compact: vertically integrated multinationals own mines and sell coal. Horizontally integrated joint-ventures (partially owned by the same multinationals) take care of the exploitation (literally and figuratively..), handling and transportation. In other cases, coal is purchased on the international commodity market, which makes its origin less transparent.

To my opinion, energy companies should ask themselves the following questions:

  1. Do I want to make energy out of coal in the first place (since it’s inherently unsustainable)?
  2. If so, do I want to buy coal that is or could be coming from dubious (‘unsustainable’) sources?
  3. Which part of my supply originates from bilateral agreements with multinationals, which part comes from anonymous commodity markets?
  4. Do I want to buy from anonymous commodity markets? The current ‘intransparancy’ can give me an excuse for not ‘knowing’ what happens upstream in the supply chain.
  5. In bilateral agreements: do I feel responsible for the operations of my suppliers or my suppliers suppliers (if not: maybe my customers think I should). If so: can I identify them and their practices? If so, are there any irregularities? If so, how to influence my suppliers to become more sustainable (by shifting demand, imposing controls or cooperation)?

In short: energy companies can choose. From a sustainability point of view, parallel sourcing via commodity markets and directly from multinationals seem mutually exclusive in the current market. So companies come out into the open: choose your real responsibility level, choose your supply chain, get to know your sources (really) and lead the way in taking responsibility. Harry Truman once said: “If you can’t convince them, confuse them”. I advise energy companies the opposite: “If you can’t confuse them, convince them”. This is your canary bird early warning indicator.

From my previous posts on: http://edwinrutten.wordpress.com/, now available via the new Coppa site.

INGEDEELD ONDER , , , , , , | THEMA: | PROJECT :

E-waste and Closed Loop Supply Chains: who takes the lead?

Toegevoegd op 09-06-2011 | Door Vacature

Last February, the United Nations Environment Programme (UNEP) released
a report on E-waste. Last week, Greenpeace blocked (better: foamed) the main entrance of Dell’s headquarters in Amsterdam. A large banner was lowered from the top of the building asking Mr. Dell to “clean up his toxics”.

Now, let’s have a look what this is all about. In short, Dell is lagging behind when it comes to eliminating toxics from its computers. Companies like HP, Acer en Apple seem to lead the way. The day that Greenpeace knocked at Dell’s door, there was supposed to be an important meeting on the subject of “sustainability”. Unfortunately, the meeting was postponed, since the plans for sustainable computers weren’t ready yet.

To place the need for making electronics like (Dell) computers more sustainable in a macro-perspective, let’s have a glance at some of the highlights from the UNEP-report:

  • Sales of electronic products in countries like China and India and across continents such as Africa and Latin America are set to rise sharply in the next 10 years. This will create a huge pile of e-waste. For example, in South Africa and China the report predicts that by 2020 e-waste from old computers will have jumped by 200 to 400 percent from 2007 levels, and by 500% in India.
  • Global e-waste generation is growing by about 40 million tons a year.
  • Manufacturing mobile phones and personal computers consumes 3 per cent of the gold and silver mined worldwide each year; 13 per cent of the palladium and 15 per cent of cobalt.
  • Modern electronics contain up to 60 different elements – many valuable, some hazardous, and some both.
  • Carbon dioxide emissions from the mining and production of copper and precious and rare metals used in electrical and electronic equipment are estimated at over 23 million tonnes (note:  this is equivalent to the emissions of 4 million cars!).

A lot of the e-waste in countries like China, India and Brasil is improperly handled, much of it incinerated by backyard recyclers to recover valuable metals like gold. The risk of these practices is high, the returns are low.  The challenge of dealing with e-waste represents an important step in the transition to a green economy.

The report outlines smart new technologies and mechanisms which, combined with national and international policies, can transform waste into assets. Waste = food, isn’t it?

Here, I would like to make the link to an article of Guide & Van Wassenhove (2009*) on Closed Loop Supply Chains (CLSC). They approach the concept from a business perspective on waste and focus on capturing value along the life-cycle. From cases like e.g. Dell competitor HP, researchers have learned that smart firms spend money to make money. In general, the volume of returns, the marginal value of time and the quality of returned products are important for CLSC.  In the case of products with a short life cycle, like computers, time is an essential variable. This requires a decentralised and responsive CLSC. Closing the loop requires an integral focus, answering three questions:

– Does anyone want to buy remanufactured products?

– Can value be recovered from returns at a reasonable price?

– Is there sufficient access to used products?

Companies should start with getting things right up-front in the design phase, of the products (DfE, DfR, DfD) but even more so for the design of the forward and reverse supply chain.

Now, was it not Dell that realised an explosive growth in turnover by engineering a smart  business concept and a superb and agile supply chain. Why not start gaining market share again by using these core competences for the reverse supply chain?! Dell: release the hidden value in your supply chain, become king of CLSC, increase shareholder and stakeholder value. And, I would almost forget, this mission will certainly help you and the planet to reduce e-waste and toxics. Wouldn’t this glove fit “purely you, Dell“?

From my previous posts on: http://edwinrutten.wordpress.com/, now available via the new Coppa site. 

* Source: Guide & Van Wassenhove (2009). The Evolution of Closed-Loop Supply Chain Research, Operations Research, Vol. 57, No. 1.

INGEDEELD ONDER , , , , , , | THEMA: | PROJECT :

How to implement Sustainable SCM-practices: by project or certificate?

Toegevoegd op 08-06-2011 | Door Vacature

Last Wednesday I visited a symposium called “Good Purchasing = Supply Chain responsibility“, organized by a coalition of NEVI, COS Nederland, MVO Nederland and two other partners. Two companies presented on the dilemma’s they experience in the implementation of sustainable practices along their supply chain. The first was a Belgian trading company in natural stone, the second a Dutch company that trades in spices and sauces. Both experienced difficulties with the following factors:

  • Differences in cultures and norms in countries of origin (e.g. adapt to local standards or impose Western standards?);
  • Long supply chains with many middlemen;
  • Limits to supply chain visibility (the more upstream, the more difficult to identify the actual suppliers);
  • Lack of urge or money to improve in the countries of origin.

They differed somewhat in the drivers that lead them to sustainable supply chain practices. The natural stone company was operating more from an inside-out perspective (family company with an enlightened manager-owner), although some project-based customers also demanded sustainable products. The spices and sauces company made the SSCM-start mainly from a strategic perspective, envisioning large retailers shifting demand towards more sustainable products (differentiating factor!). This could be called the outside-in perspective. With the “big evil retailers” in mind, the company faced the following dilemma:

“Should we make the supply chain more sustainable by investing in our own projects at/from the source (local farmers at the country of origin) and/or should we invest in enrolling for certification schemes?”

 

I think this is an interesting dilemma that more companies will run into when being confronted with the challenges of SSCM. Let me share some of the pros and cons we came up with in our round-table discussion:

Projects Pro:

  • Creates real understanding of SC issues;
  • Possibility of really improving product-quality and process-quality from the source;
  • Helps securing supply by improving horizontal cooperation or vertical integration (e.g. starting local plants, excluding middlemen);
  • Creates tacit knowledge that cannot be easily copied by competitors;
  • Adds a story to your product (selling proposition).

Projects Con:

  • Costly when trying to make improvements along the supply chain and across the whole supply base (e.g. how to reach the 90.000 farmers that supposedly are your supplier?);
  • High risk of getting stuck in the process (dead-end projects);
  • Projects becoming person-dependent (just some figureheads participating in the projects, while the rest of the company is doing business as usual).

Certification Pro:

  • Relatively easy and cost-effective to implement;
  • Independent third-party auditing, adding validity to your sustainability;
  • Recognition in the market, retailers will probably demand certificates, not fragmented projects.

Certification Con:

  • What type of certificate to go for? What might be the right horse to bet on?;
  • How independent are the so-called independent auditors?;
  • Does certification really lead to sustainability; does it cover the full scope of triple-P (people, planet, profit)?

I think it is a sound business case to invest in both. The certificates will provide your ticket into the competitive arena (minimal threshold, level playfield). In order to win in the competitive arena, invest in projects that will help you understand your own supply chain from the inside. This will greatly improve your knowledge on the factors that make or break your supply chain regarding people, planet and profit.

Real beauty (and profit) comes from the inside!

From my previous posts on: http://edwinrutten.wordpress.com/, now available via the new Coppa site. 

Geen | THEMA: | PROJECT :

Europees aanbesteden met één druk op de knop

Toegevoegd op 26-05-2011 | Door Bas Bouwman

Ondertussen mag duidelijk zijn dat Europees aanbesteden een succes is geworden. De overheid wordt gedwongen om op een transparantie manier aan te besteden met als gevolg dat bijna in alle gevallen de economisch meest gunstige aanbieder de opdracht gegund krijgt. Veel meer bedrijven dan voor heen krijgen de mogelijkheid om aan de overheid te leveren. Voor een aantal ministeries geldt dat zij op een zeer professionele manier inkopen, het ministerie van Binnenlandse zaken is daar een goed voorbeeld van, waar menige inkoopfunctie uit het bedrijfsleven jaloers op kan zijn.

Nadeel van Europees aanbesteden is wel dat aanbieders eerder genegen zijn om in beroep te gaan tegen een voorgenomen besluit tot gunning. Blijkbaar is het moeilijker om je verlies te nemen als er een juridische weg is om mogelijkerwijs je gelijk te krijgen. De consequentie van dit gedrag is dat de dossiervorming rondom een Europese aanbesteding aan steeds stringentere richtlijnen is onderworpen.

Al met al word je als inkoopadviseur niet vrolijker van al die gejuridiseerde en bureaucratische stappen. In het kader van een nood maakt men een deugd zijn we begonnen met een Europese aanbesteding die wij middels een elektronisch platform (Negometrix) uitvoeren.  Doel is om een aantal stappen te automatiseren en daardoor tijds- en plaatsonafhankelijk te kunnen werken.

De aanbesteding is gepubliceerd op aanbestedingskalender.nl en het is tijd om een balans op te maken. De interne opdrachtgever heeft veel haast om een nieuw contract af te sluiten en is blij met de tijdwinst. Als inkoopadviseur zijn we bijzonder tevreden met het plaatsonafhankelijk effect en de tijd die we tot nu toe hebben moeten besteden aan het project.

De vooruitzichten zijn mooi: geen tijdsverlies met het vergelijkbaar maken van offertes (één druk op de knop), we kunnen tijds- en plaatsonafhankelijk offertes beoordelen, alle aanbieders krijgen dezelfde informatie, de processtappen zijn vastgelegd en we kunnen er geen fouten in maken, het beoordelingsprotocol ligt snel vast en alles is bijzonder transparant en goed gedocumenteerd.

Is er dan helemaal niets negatief? Jawel, nagenoeg alle leveranciers mailen met de vraag of ze het beschrijvend document kunnen ontvangen in plaats van op het icoontje van Negometrix te klikken en het met één druk op de knop zelf op te halen…

INGEDEELD ONDER , , | THEMA: | PROJECT :

Philips: Let’s….

Toegevoegd op 18-05-2011 | Door Bas Bouwman

Met de kop “Corruptie bij Philips Polen” opende het FD op FD.nl gisteren. Het FD, dat in het bezit is van onderzoeksmateriaal van het openbaar ministerie in Polen, meldt dat Philips Medical in Polen verdacht wordt van het betalen van smeergeld. Het bedrijf zou via een steekpenningenfonds ziekenhuisdirecteuren betalen in ruil voor de aanschaf van Philips-apparatuur. Drie oud-Philipsmedewerkers staan terecht voor beschuldiging van omkoping. Ook een aantal van de ziekenhuisdirecteuren mag zich voor de rechter verantwoorden.

Hoe kan je zo stom zijn? Philips dat graag wil meespelen in de wereld van medische apparatuur, heeft een beursnotering in de Verenigde Staten en valt daarmee onder de Foreign Corrupt Practices Act. Hierdoor kan Philips in de VS voor omkoping waar ook ter wereld worden veroordeeld. Zo mocht Siemens in 2008 $ 800 miljoen afdragen, nadat het bedrijf was vervolgd wegens corruptie in Argentinië, Bangladesh en Venezuela. Philips was hierdoor bekend met de mogelijke gevolgen. Een onderneming als Philips is op haar website heel helder over omkoping en verwoordt dit ook in zijn code of conduct. Het is met name het omkopingsaspect, overigens ten koste van de burger die braaf zijn zorgverzekering betaalt, dat me intrigeert. En hoe wijdverspreid is die omkoping dan?

Uit het bericht in op FD.nl is op te maken dat de Poolse justitie zich focust op ruim twintig gevallen van omkoping in het zuiden van het land. Het dossier bevat echter veel aanwijzingen dat Philips ook elders in Polen steekpenningen betaalde en dat de Duitse Philips-vestiging bij deze praktijk betrokken was. Kulig, de klokkenluider, hielp tussen 2000 en 2006 twee Philips-directeuren contant geld vrij te maken, waarmee ziekenhuisdirecteuren werden omgekocht en de Philips-directeuren zichzelf premies toekenden. Hij wist niet of de Philips leiding in Nederland ergens van af wist.

En dat laatste brengt het toch wel weer erg dicht bij huis. De meeste inkopers in ziekenhuizen kennen wel één of meerdere verhalen over specialisten die komen vragen hoe ze het beste kunnen omgaan met een betaling van een leverancier voor ‘geleverde diensten’. Zelf ben ik bekend met twee gevallen van omkoping van juist weer inkopers in Nederlandse ziekenhuizen over de afgelopen jaren, welke ook tot ontslag hebben geleid. Voor de duidelijkheid: in beide gevallen betrof het niet Philips. Wat ik ermee wil aangeven is dat omkoping of malafide handelingen op meer plekken voorkomt dat je denkt en er niet eens altijd sprake is van te kwader trouw handelen. Waar ik wel voor pleit is (interne) regelgeving die ziekenhuizen er toe dwingt om volledig transparant te moeten zijn ten aanzien van hun inkopen.

INGEDEELD ONDER , , , , , | THEMA: | PROJECT :

Generatie Einstein

Toegevoegd op 16-05-2011 | Door Bas Bouwman

Ik behoor tot de groep die de gezellige naam patatgeneratie heeft meegekregen, niet echt iets om trots op te zijn. Wat dat betreft is de huidige generatie beter bedeeld met de term: Generatie Einstein. Even voor de duidelijkheid: de Patatgeneratie (ook wel genratie X of nix genoemd) was in de jaren tachtig een uitdrukking die werd gebruikt om te suggereren dat de toenmalige jongeren lui en verwend zouden zijn en de Generatie Einstein (ook wel Generatie Y genoemd) is de generatie die geboren is na 1985 en die is opgegroeid in de digitale informatiemaatschappij. In tegenstelling tot de generaties voor hen, zou de Generatie Einstein niet individualistisch maar collectivistisch zijn ingesteld. En hier is een interessante analogie met de nieuwe generatie logistieke distributiecentra in de zorg.

In de afgelopen jaren hebben wij gezien dat een aantal ziekenhuizen hun logistieke functie heeft uitbesteed (onder andere azM, Orbis, Atrium MC, MCA, SFG, Haga en Reinier de Graaf Groep, Groene Hart en Leveste). De meeste van deze uitbestede situaties bestaat ondertussen een aantal jaar, waarmee je er van uit mag gaan dat de kinderziektes verdwenen zijn. En het aardige is dat nu moet gaan blijken of deze leveranciers behoren tot de patatgeneratie of tot de Generatie Einstein.

 

Logistiek dienstverleners behorende tot de Generatie Einstein zijn in staat door hun multidisciplinaire denkkracht (Einstein) netwerken vorm te geven die meerwaarde gaan creëren voor hun klanten. De eerste en meest voor de hand liggende volgende optie is om meer ziekenhuizen aan te trekken en schaalvoordelen (efficiency) te realiseren. De volgende optie is om diensten te gaan combineren, bijvoorbeeld CSA en goederenlogistiek. De derde mogelijkheid is door standaardisatie van de artikelen over de ziekenhuizen heen het aantal logistieke handelingen terug te brengen en daardoor de kosten verlagen. Een vierde kans is om het transport tussen leverancier en ziekenhuis te minimaliseren door ook voor de leverancier de logistieke afhandeling te verzorgen.

De hierboven genoemde mogelijkheden zijn bedoeld als een schot voor de boeg van een professional behorende tot de patatgeneratie. Bij deze daag ik graag de logistieke dienstverleners in de healthcare sector, waaronder DSV en Hospital Logistics, uit om aan te tonen tot welke generatie ze behoren: welke stappen hebben ze al gezet en welke mogelijkheden zien zij nog verder?

INGEDEELD ONDER , , , , , | THEMA: | PROJECT :

De praktijk is weerbarstig

Toegevoegd op 13-05-2011 | Door Vacature

“De praktijk is weerbarstig”
Dit hoor ik regelmatig nu ik een tijdje aan het werk ben als interim-inkoper bij het Medisch Centrum Leeuwarden (MCL).  Een uitspraak die veel in het inkoopvak gebruikt wordt en zeker niet onterecht. Als inkoper krijg je dagelijks te maken met die ‘weerbarstige’ praktijk. Dit maakt het werk soms lastig en complex, maar zeker niet minder interessant.  Doordat de praktijk van het inkoopvak zo ontzettend anders is dan de theorie is het voor junioren als ik wel de belangrijkste bron om te leren. Wat je als junior nog te kort komt is ervaring; de vraag is dus hoe je je dus zo snel mogelijk in de inkoopwereld kunt redden….  

In ziekenhuizen komt die weerbarstigheid in al haar diversiteit naar voren. In het MCL kan de week  op maandag starten met een overleg over de marges op brood, vervolgens moet er geïnventariseerd wat specialisten vinden van de aanschaf van een nieuw soort hechtmateriaal en moeten er tevens nieuwe operatiemutsen besteld worden. De rest van de week houd ik me afwisselend bezig met spuiten, urineopvangzakken, kassasystemen en ongediertebestrijding. En dan te bedenken dat je dan nog steeds in één en hetzelfde ziekenhuis zit.

Zoals gezegd leer je de fijne kneepjes  van inkoopvak niet door middel van een opleiding, uit een boek of aan de hand van een artikel. Uiteraard  is het wel  belangrijk als basis; je moet als inkoper weten wat een Kraljic matrix is, wat een pareto-analyse is en je moet weten waar je op moet letten bij het opstellen van contracten. Maar met alleen theorie kom je echter nog kennis te kort om je volwaardig inkoper te noemen.Ik denk dat er drie elementen zijn waarmee je je het inkoopvak je zo snel mogelijk eigen kan maken.

1. Ken het ziekenhuis

Ken de basisprocedures en weet waar je ze kunt vinden. Weet hoe de ziekenhuisorganisatie in elkaar steekt en welke afdelingen en personen jou als inkoper kunnen ondersteunen. Zoals een Medische Instrumentendienst (MID) en Asset Management. Ziekenhuisbreed is ook het ook goed om te weten welke samenwerkingverbanden er zijn en welke projecten daarbinnen lopen.

2. Ken het product.

Lees je goed in producten. Tot enkele weken geleden had ik bijvoorbeeld nog nooit van nellcor sensoren en heparinespuiten gehoord. De managers van de verschillende afdelingen kunnen je goed met informatie helpen; bijvoorbeeld om even het verschil tussen mechanische en bio-hartkleppen toe te lichten. De diversiteit is gigantisch; dit maakt je werk afwisselend maar daarmee is er ook veel verschil in voorwaarden, marges en kortingsmogelijkheden. Onderhandelen over bewakingsmonitoren of pleisters is dan ook écht wat anders.

3. Ervaring

Tja het laatste element is toch ervaring. En ervaring komt met jaren. In het begin is het daarom gewoon handen uit de mouwen, dit aanvullen met wat intelligentie en vooral veel vragen blijven stellen. En dan komt ook de onderhandelingsflair vanzelf.

 Met deze 3 elementen kom je een heel eind. Maar… uitdagingen zullen echter altijd blijven bestaan, want zoals altijd is de praktijk toch weerbarstig…….

  1.  

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: | PROJECT :

‘State of the art’ endoscopietorens in operatiecentrum MCL

Toegevoegd op 12-05-2011 | Door Rene Sassen

Torens, videotorens, endoscopietorens, allemaal benamingen voor een opeenstapeling van apparatuur in een mobiele, handelbare trolley als onmisbare opstelling ter ondersteuning voor chirurgische (endoscopische) ingrepen. In het MCL in Leeuwarden is het selectieproces voor aanschaf van deze torens zo goed als afgerond.

Voor het operatiecentrum zullen een aantal torens met de modernste apparatuur worden aangeschaft ten behoeve van diverse specialismen waaronder Orthopedie, Gynaecologie, Cardiochirurgie, Thoraxchirurgie, KNO, Oogheelkunde e.a.

De torens bestaan uit: de trolley waarop alle apparaten worden geïnstalleerd, de camera control unit die het beeld van de camerakop naar het scherm verwerkt en indien gewenst naar andere media, de camerakop die het beeld vastlegt in HD of, afhankelijk van leverancier en apparatuur, in Full HD formaat, een video lichtbron, een CO2 endoflator, een flatscreen en een meekijkmonitor, al dan niet met accu.

De investering in torens valt uiteen in een aantal onderdelen waaronder aanschaf hardware en apparatuur, software voor koppeling van beeldopslag naar o.a. het elektronisch patiëntendossier, onderhoud/service, training en opleiding van technici en gebruikers. Alles bij elkaar vormt dit de TCO = Total cost of ownership. De apparatuur wordt afgeschreven over 7 tot 10 jaar. Om een indruk te geven van kosten: de investering voor de trolley en apparatuur van één toren komt uit op zo’n € 70.000 bruto.

Het selectieproces heeft nogal wat tijd genomen. Er komt dan ook heel wat kijken voordat je objectief kunt beoordelen welke apparatuur van welke leverancier het beste zal passen in het operatiecentrum van het ziekenhuis.

Het operatiecentrum heeft in samenwerking met de inkoopafdeling een programma van eisen opgesteld. Inkoop heeft een offerteaanvraag geschreven en dit tezamen met het PvE verstuurd aan een aantal partijen die medische apparatuur kan leveren. De longlist, waarop 9 leveranciers stonden, is uiteindelijk teruggebracht naar drie leveranciers op basis van de in de offerteaanvraag en het PvE aangegeven selectiecriteria waarvan kwaliteit- en kostenaspecten een belangrijk deel uitmaken.

De drie overgebleven leveranciers hebben apparatuur beschikbaar gesteld zodat er proefopstellingen konden worden ingericht. Hierdoor kreeg de gebruiker de kans de verschillende systemen na elkaar en in een vooraf afgesproken periode uit te testen. De conclusies van de testperiodes zijn samengevat in evaluatieformulieren. Er kon onder andere gescoord worden op technische aspecten waaronder bedieningsgemak van de verschillende apparaten, ergonomie, zichtbaarheid van de gegevens, beeldkwaliteit, drukopbouw insufflatie, maar ook op aspecten als presentatie, klantgerichtheid en begeleiding van de betreffende firma.

Naast gebruikers en OK staf zijn ook klinisch fysici, ICT’ers en medewerkers van de Medisch Instrumentele Dienst betrokken en maken samen met inkoop deel uit van de werkgroep die uiteindelijk beslist van wie welke apparatuur wordt aangekocht.

Het goede nieuws is dat we er intern zo goed als uit zijn en de keuze daardoor nu snel kan worden gemaakt. Volgens planning zou dat deze maand nog moeten plaatsvinden.

En dan is er weer een interessant project afgerond.

In dit traject, waar het om een flinke investering gaat en beslist wordt over het gebruik van apparatuur voor zo’n tien jaar, is het mij opgevallen dat, hoewel dat eigenlijk normaal zou moeten zijn, binnen het MCL keurig volgens vastgestelde procedures en met inbreng van alle betrokkenen, heel zorgvuldig naar de uiteindelijk selectie is toegewerkt. En dat heb ik in een andere werkomgeving wel ‘s anders meegemaakt. Consequentie is misschien dat het aanschaftraject wat meer tijd vergt, maar uiteindelijk weet je dan ook zeker dat er kwaliteit in huis wordt gehaald.

Het inkoopproces dat leidt tot aanschaf van deze specifieke ziekenhuisapparatuur was nieuw voor me maar ik heb nu wel het gevoel het een en ander te weten van endoscopietorens. En da’s mooi meegenomen.

En nu maar weer snel concentreren op die andere interessante projecten die maximale aandacht verdienen. Wat dacht je van de herinrichting van een aantal endosuites en het project ‘wegen en tellen’ waarbij voor CSA en OK software en weegapparatuur moet worden aangeschaft…

Maar daarover later misschien meer.

INGEDEELD ONDER , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | THEMA: | PROJECT :

Relatietherapie inkoop en contractmanagement

Toegevoegd op 18-04-2011 | Door Bas Bouwman

Er is altijd een gezond spanningsveld tussen wat de afdeling inkoop beoogt bij te dragen en wat de interne klant zelf wil kunnen doen. Het is met inkoop net zoals als met voetbal, iedereen heeft er verstand van en kan het zelf wel even doen. Zodra contractmanagement zijn intrede doet in een organisatie, wat op zich goed is, laait keer op keer de discussie weer op waar inkoop stopt en contractmanagement begint. Een terechte vraag waar ik in dit blog antwoord op probeer te geven.

Als je kijkt naar de stappen in het initiële inkoopproces: specificeren, selecteren, contracteren en evalueren dan valt op dat zowel de inkoper als de contractmanager een functie vervullen. Op de eerste plaats is het de contractmanager, samen met andere inhoudelijk deskundigen, die verantwoordelijk is voor het functioneel specificeren van eisen en wensen ten aanzien van de producten of diensten. Het is aan de inkoper selectiecriteria te formuleren waaraan een potentiële leverancier moet voldoen. Hierbij valt te denken aan omzet eisen, personeelsbestand, inschrijving in KvK, kredietwaardigheid et cetera.

In het selectietraject is voornamelijk de inkoper aanzet. De inkoper komt met een longlist van potentiële leveranciers, stelt de inkoopstrategie vast, is verantwoordelijk voor de preselectie en de offerte aanvraag, concept overeenkomst en wegingsfactoren et cetera. Zodra de offertes ontvangen zijn komt de contractmanager, samen met andere inhoudelijk deskundigen,weer in beeld om de wensen te beoordelen en te scoren. Het is de inkoper die alle beoordelingen verwerkt tot een aanbestedingsadvies.

In de contracteringsfase is het met name de inkoper die het commerciële spel speelt maar die wel gesecondeerd wordt door de contractmanager als inhoudsdeskundige. Het is belangrijk dat er consensus is over het domein waar de inkoper het voor het zeggen heeft en waar de contractmanager dominant is. De inkoper is primair verantwoordelijk voor de commerciële aspecten van een overeenkomst met een leverancier en de contractmanager over de functionele aspecten van de gevraagde producten of diensten. Let op: beide aspecten hebben een financiële impact op het te sluiten contract.

Het beste financiële resultaat wordt behaald door een optimaal samenspel van een inkoper die de commerciële belangen behartigd met een contractmanager die de functionele belangen bewaakt .

Nadat een contract is ondertekend vindt de formele overdracht plaats van de inkoper naar de contractmanager. De laatste is verantwoordelijk voor de implementatie en borging van het contract. Een goed hulpmiddel daarbij is RACI model (RACI staat voor Responsible = uitvoerend, Accountable = verantwoordelijk, Consulted= raadplegen en Informed = geïnformeerd).

INGEDEELD ONDER , , , , , | THEMA: | PROJECT :

Opening Amsterdam

Toegevoegd op 08-04-2011 | Door Paul Gelderman

image

Vandaag geproost op opening van ons kantoor Amsterdam.

Geen | THEMA: | PROJECT :

Hollandse aanpak verwordt tot Franse slag

Toegevoegd op 05-04-2011 | Door Bas Bouwman

In de afgelopen twee maanden ben ik actief bezig geweest met het auditen contract compliance van maincontractors in de petrochemische industrie. Ik heb dit samen gedaan met Amerikaanse collega’s die voornamelijk actief zijn in de olie-industrie. Gedurende die periode leer je niet alleen veel van de eigenaardigheden van je eigen cultuur, zoals het verplichte kopje koffie aan het begin van ieder gesprek,  maar je komt een aantal zaken tegen die mijn ogen hebben geopend.

Hoe complexer een opdracht hoe eerder wij Nederlanders  genegen zijn om als inkopende partij een projectprijs af te spreken, een lump sum,  waarvoor de maincontractor de klus moet klaren. De algemene gedachte is dat als de leverancier het slimmer weet te doen waardoor hij meer winst kan maken dit prima is, zolang de klus maar de geklaard wordt. Hier schuilt echter een groot gevaar. Om dit gevaar duidelijk te kunnen maken moeten we eerst in meer detail kennis nemen van dit soort contracten.

Meestal is het zo dat contractueel is afgesproken hoeveel winst de maincontractor mag maken en hoeveel procent overheadkosten in rekening mogen worden gebracht. Daarnaast is er een tariefstructuur die het mogelijk maakt om op basis van eenheden, bijvoorbeeld per strekkende meter steiger, de kosten te berekenen. Het tarief omvat daarmee menskracht, materiaal, gereedschap, kosten voor overhead en een percentage winst. Een eenvoudig rekensommetje uit het voorbeeld voor steigerbouw: aantal strekkende meters maal het tarief geeft de projectprijs.

Als het nu mooi weer is kan de steigerbouwer lekker doorwerken. Maar als het gesneeuwd heeft dan ligt de steigerbouw stil. Aangezien het project voor rekening en risico is van de maincontractor is er niets mis met deze vorm van winst en verlies. Het addertje zit ergens anders en het waren mijn Amerikaanse collega’s, gesterkt door hun negatieve ervaringen met het olielek in de Golf, die mij hier op wezen. Het draait om veiligheid.

Als de tarieven vastliggen en de percentages voor overhead en winst op bijvoorbeeld respectievelijk 8% en 7% dan is er sprake van de volgende situatie. 85% moet dan toegevoegde waarde zijn voor de opdrachtgever. Als een maincontractor bijvoorbeeld minder kosten maakt door personeel geen veiligheidsbonussen uit te betalen of goedkoper, minder gekwalificeerd, personeel van de straat haalt dan is er sprake van ‘verborgen’ winst maar vooral ook van een potentieel veiligheidsrisico. Amerikanen hebben hier een prachtige uitdrukking voor: “If you pay peanuts, you get monkeys”. Nou klinkt dat aantrekkelijk bij steigerbouw, aapjes, maar behalve dat het grappig klinkt, kan de werkelijkheid  als je dit voorbeeld doortrekt naar de impact die veiligheidsrisico’s met zich meebrengen wel eens heel vervelend in de aap gelogeerd zijn.

De Hollandse aanpak waar gezond ondernemerschap altijd gewaardeerd wordt, kent dus een serieuze schaduwzijde. In een wereld waar steeds meer nationaliteiten gezamenlijk werken is het beter om niet te vervallen tot een Franse slag waar een gedegen aandacht voor veiligheid issues in het gedrang komt. Een houding waarbij het is toegestaan extra winst op tarieven te maken is daarmee een doodzonde.

Overigens komt bij een goede contract compliance deze aap ook uit de mouw.

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: | PROJECT :

Subtiel verschil

Toegevoegd op 18-03-2011 | Door Bas Bouwman

Ons vakgebied loopt over van mooie termen als Maverick buying, cost tot spend ratio en compliancy. Termen die je, als je al net komt kijken in de wereld die inkoop heet, graag even wil ‘googlen’. Gevaarlijker zijn de termen inkoopadviseur en inkoper. Bij de eerste (inkoopadviseur) denk je dat ze bij een adviesbureau als Coppa werken, maar die worden dan weer consultant of inkoopprofessional genoemd. Bij de tweede (inkoper) mag je toch aannemen dat het een functionaris betreft die zich bezig houdt met inkopen en besparingen realiseren.  In dit blog wil ik graag ingaan op het subtiele verschil tussen de inkoopadviseur en de inkoper.

Inkoopadviseurs tref je voornamelijk aan bij de overheid of direct aan de overheid gelieerde instanties die moeten inkopen conform de richtlijnen voor Europees aanbesteden. Dit zijn professionals, vaak met een meer juridische achtergrond, die een interne klant kunnen adviseren over de wijze waarop zij het best de Europese aanbesteding kunnen insteken en die vervolgens als projectleider in staat zijn om de Europese aanbesteding daadwerkelijk te kunnen begeleiden. De inkoopadviseur levert daarbij minimaal de volgende documenten op: projectplan, aanbestedingsadvies, de concept en definitieve overeenkomst, de nota van inlichtingen, selectie en/of gunningscriteria  en alle correspondentie met en informatie verstrekking aan inschrijvers. De inkoopadviseur wordt gekenmerkt door organisatiesensitiviteit, klantgericht, resultaatgericht, anticiperen en (juridisch) oordeelsvorming. Ten slotte werkt de inkoopadviseur op verzoek van de interne klant en komt niet primair ongevraagd advies geven. Los van kwalitatief goed werk moet de inkoopadviseur zijn uren verantwoorden.

Inkopers tref je overal aan waar er sprake is van grofweg 20 miljoen euro inkoop per jaar. Een inkoper heeft meestal een groep interne klanten waarvoor hij verantwoordelijk is, gekoppeld aan bepaalde expertises zoals ICT inkoop.  Een inkoper krijgt een duidelijke besparingsdoelstelling mee die hij dat betreffende jaar moet gaan realiseren. Het maakt niet uit waar hij die besparing realiseert zolang  de uiteindelijke euro’s maar binnen de organisatie blijven. Een en ander is natuurlijk afhankelijk van interne medewerking en van externe mogelijkheden op de markt, maar juist op dat snijvlak komt de inkoper tot zijn recht. Een inkoper reken je af op zijn besparingen en uiteraard moet zijn werk kwalitatief goed zijn.

De inkoopadviseur en de inkoper zijn beide functies die zich bezighouden met aanbestedingen, allebei kwalitatief goed werk moeten opleveren en goed samen moeten werken met interne klanten. Echter de inkoopadviseur volgt dus de behoefte van de interne klant daar waar de inkoper zijn eigen agenda samenstelt afhankelijk van waar de grootste kans op besparingen liggen. Dit laatste doet hij door het besparingspotentieel in euro’s te vermenigvuldigen met de kans dat de besparing ook daadwerkelijk gerealiseerd wordt. Voorbeeld: De besparingen zijn significant als je in een ziekenhuis terug kan naar één leverancier van pacemakers middels een neutraal gespecificeerde aanbesteding. De kans dat je dat als inkoper voor elkaar krijgt is een stuk minder groot als het pacemakers betreft in plaats van kantoorartikelen

Als inkoopadviseurs zich gaan gedragen als inkopers dan zal dit de nodige weerstand oproepen omdat de inkoopadviseur ongevraagd (Europese) aanbestedingen wil opstarten. Als de inkoper zich gaat gedragen als een inkoopadviseur dan komen de inkoopbesparingen in het gedrang. Het is dus van wezenlijk belang om het onderscheid goed te benoemen en glashelder te zijn over wat je van een inkoper en een inkoopadviseur verwacht.

Voor de liefhebber: Wat is het verschil tussen een verwerver en een inkoper? Antwoord verkregen via Google: ‘Verwerver’ komt NIET voor in de Woordenlijst Nederlandse Taal van de Taalunie en de spellingwoordenlijst van OpenTaal. Dit wil niet zeggen dat het fout gespeld is. Woorden die niet vaak worden gebruikt, encyclopedische ingangen en woordgroepen worden niet of zelden opgenomen in deze lijsten.

INGEDEELD ONDER , , , , , | THEMA: | PROJECT :

Gemeenschappelijke belangen en geoliede teams

Toegevoegd op 17-03-2011 | Door Paul Gelderman

Niet de klasse van het individu maar het perfecte samenspel van ingespeelde teams bepaalt het succes van een organisatie. Kijk naar FC Barcelona; uiteraard stuk voor stuk klassespelers maar wat het team nu zo goed maakt is de snelheid, vrolijkheid en vanzelfsprekendheid waarmee de bal bij voorkeur in driehoekjes wordt rondgespeeld. De verdediging van de stuntelende tegenstander wordt eerst een paar minuten zoekgespeeld door de bal met één keer raken rond te spelen en vervolgens volgt een splijtende pass waaruit meestal direct wordt gescoord. Na de aftrap door de tegenpartij wordt de bal weer veroverd en begint het rondspelen weer…
Uiteraard verliezen de Catalanen soms ook wel eens een wedstrijd maar de strijdwijze en de vanzelfsprekendheid waarmee spelers elkaar de bal in de voeten passen, blijven altijd in tact. Wat maakt dit nu zo bijzonder en wat kan je daarvan opsteken in de dagelijkse werkpraktijk.

 

Gemeenschappelijk belang wordt gedragen
Om te starten moet je ervoor zorgen dat je een gemeenschappelijk belang voor ogen hebt waar iedereen aan mee wil werken. In een ideale zakelijke organisatie is dit vaak de visie die wordt uitgedragen en waar elke individuele medewerker zich niet alleen in kan vinden maar hier ook keihard aan wil werken. Belangrijk onderdeel van dit gemeenschappelijke belang is dat het individuele belang op een zijspoor kan worden gezet om het gemeenschappelijk belang te dienen. Hier wordt een team echt sterker van.

Idee consequent doorvoeren
Nu het gemeenschappelijk belang, de visie, door een team wordt gedragen, wordt de strijdwijze met elkaar, of onder leiding van een goede trainer, coach, leidinggevende bepaald. Deze strijdwijze moet passen bij de optelsom van de vaardigheden van alle individuele teamleden (of moeten misschien alleen die spelers worden aangetrokken die passen bij de strijdwijze… retorische vraag?). Van het 5e zaterdagteam van de FC Het Glas is Altijd Vol kan je niet verwachten dat de bal op volle snelheid met one touch voetbal van voet naar voet gaat; een andere strijdwijze is dan op z’n plaats of een heel nieuw team moet worden samengesteld. In de praktijk zal de beste strijdwijze bestaan uit een aantal scenario’s naar gelang de omstandigheden hier om vragen. Bij een 5-0 voorsprong ga je toch anders spelen dan bij 1-0…

Perfectie in de uitvoering
Dan gaat het feest pas echt beginnen… oefenen… oefenen en… oefenen totdat de strijdwijze in vaste patronen in het team is ingebakken. Blind kunnen spelers elkaar vinden en valt er eens iemand uit dan is er altijd wel weer een toegewijde reservespeler die deze positie moeiteloos binnen dezelfde strijdwijze kan invullen.

Ja, ik weet het nu zeker… we moeten er bij Coppa alleen maar voor zorgen dat we met z’n allen een gemeenschappelijk belang hebben, dat de strijdwijze helder is voor iedereen en dat het complete Coppa team dit alles tot in de perfectie beheerst. Dit móet dan wel tot succes leiden… ik ga de uitzendrechten voor ‘the making of’ vast claimen. Leuk hoor en mogelijk heb ik nu door hoe je teams succesvol maakt… maar… mogelijk missen we toch een Messi…

 

INGEDEELD ONDER , , | THEMA: | PROJECT :

De macht der gewoonte is een sluipmoordenaar

Toegevoegd op 01-03-2011 | Door Bas Bouwman

Sommigen onder ons zullen bij deze uitspraak denken aan hun (ex)relatie. In business is deze uitspraak ook van toepassing. Klant en leverancier, al dan niet partners in de keten, ontwikkelen zich individueel en als het goed is allebei in dezelfde richting, anders gaat het mis. Een echtscheiding is al pijnlijk genoeg op zichzelf, een jarenlange alimentatie is ook geen pretje. In business kennen we geen alimentatie, wel claims.

Veel inkoop-verkoop relaties bestaan al meer dan 10 jaar. Het contract is dan meestal al een keer of drie vernieuwd, vaak is dit een zaak tussen de verkoper en de inkoper. Niet zelden verandert de contractuele vorm van een eenvoudige prijslijst met korting in een open-boek relatie. In die open-boek relatie worden onder andere afspraken gemaakt over een percentage winst en een percentage ten behoeve van de dekking van de algemene kosten. Het is zaak dat de inkoper die hernieuwde afspraken met zijn contractmanager deelt, en misschien nog wel belangrijker dat de verkoper zijn interne organisatie goed instrueert.

Het grootste gevaar schuilt er namelijk in dat de verkopende organisatie zijn oude gewoonten handhaaft en zich niet aanpast aan de nieuwe contractvorm. Hou dat een paar jaar vol en dan komt er ineens een auditeur langs die wil toetsen of de werkelijkheid ook in lijn is met de afspraken in het contract. Elke echtelijk relatie kent ook zo zijn ups en downs om de zoveel tijd; ‘the seven year itch’.

Als dan blijkt dat er veel meer ‘verborgen’ winst gemaakt wordt op het contract door de verkopende partij dan bedoelt dan is het hommeles. De klant zal terecht  het jarenlang teveel betaalde bedrag terug willen en om verdere schade te voorkomen kiest een leverancier meestal eieren voor zijn geld.

Hoewel wij in Nederland vaak goed van vertrouwen zijn, is mijn stellige overtuiging dat dit aan het veranderen is. Het is dus zaak om claims te voorkomen. Dit geldt overigens voor zowel de inkopende als de verkopende partij. En hier komen de genen van Coppa weer boven. Het Coppa logo is geïnspireerd op het bow-tie diamond model. Dit  model laat zien dat als de contractuele relaties veranderen ook de wijze waarop deze relatie georganiseerd wordt, mee moet veranderen. Inkoop en verkoop veranderen van een interface tussen twee organisaties tot een regiefunctie die er voor moet zorg dragen dat alle andere afdelingen direct met elkaar communiceren en wel in lijn met de gemaakte afspraken (vrij naar Cooper, 1997).

Net als echtparen, doen organisaties er verstandig aan om tijdig te investeren in hun relatie om deze bestendig te maken voor de toekomst, in lijn te laten zijn met wederzijdse verwachtingen en afspraken anders verwordt de macht der gewoonte tot een sluipmoordenaar.

INGEDEELD ONDER , , , , , , | THEMA: | PROJECT :

Invasion of the Body Snatchers

Toegevoegd op 27-02-2011 | Door Paul Gelderman

Invasion of the Body Snatchers is een Amerikaanse sciencefiction/horrorfilm uit 1978 van regisseur Philip Kaufman. De film is een remake van de gelijknamige film uit 1956 van Don Siegel, gebaseerd op een verhaal van schrijver Jack Finney. Zaden van vreemde buitenaardse gewassen dalen neer op aarde en blijken klonen van mensen te produceren om deze mensen in hun slaap te vervangen voor hun gekloonde emotieloze evenbeelden. Al enige tijd speelt deze film door mijn hoofd als ik wederom versteld sta van de wijze waarop vergaderingen verlopen die ik bij mijn verschillende opdrachten meemaak. Dikwijls loop ik evenals hoofdrolspeler Donald Sutherland het risico om in slaap te sukkelen omdat het me allemaal te veel wordt om vervolgens ook door een body snatcher te worden overgenomen, waarna ik emotieloos voor eeuwig en gedwee zal meelopen in de vergaderprotocollen.

 

Tot nu toe weet ik me nog altijd staande te houden en niet in de verleiding te komen onderdeel te worden van de amorfe massa waaruit het zadenleger van vergaderverslaafden bestaat. Het emotieloze vergader gejeremieer is een vergaarbak van afschuifacties en rigide verwijzingen naar vastgeroeste of verantwoording ontwijkende vergaderroutines: het verwijzen naar eerdere notulen met vage uitspraken, het verwijzen naar de notulen van de vorige keer die je niet hebt ontvangen dus logisch dat je je niet hebt voorbereid, het niet nemen van verantwoording voor de eigen daden en resultaten, het verwijzen naar volgende vergaderingen waarin iets wel moet worden opgepakt, het te laat verschijnen op vergaderingen om vervolgens direct negatief participeren in het gesprek, het niet durven nemen van beslissingen omdat eigen medewerkers eerst ‘geconsulteerd’ moeten worden, het spelen van de vermoorde onschuld als je jouw agendapunten niet hebt voorbereid omdat je hier geen heil in zag, het er in principe mee eens te zijn maar dat je toch nog wat niet nader te definiëren ‘beren op de weg’ ziet. Zo kan ik nog wel een tijdje doorgaan, je snapt wat ik bedoel…

Ik zie mijn meerwaarde voor mijn opdrachtgevers vooral in mijn Sutherlandse strijd om niet voor het gemak te kiezen door in te sukkelen. Het is zo eenvoudig om gewoon even een dutje te doen en vervolgens via mijn gekloonde versie mee te doen in de verantwoording loze vergadercultuur. Maar ik zie het als mijn heilige missie om mijn strijd tegen de Body Snatchers voort te zetten. Uitgangspunten zijn hierbij: alleen vergaderen als iedereen zich goed heeft voorbereid, niet goed voorbereid zijn is een gemiste kans voor jezelf, tijdens vergaderingen moet je voor jouw onderdeel beslissingsbevoegd zijn, alleen opbouwende kritiek leveren en dit helder formuleren, kom ook eens zelf met oplossingen, niet zeuren over dat anderen iets altijd fout doen maar zelf de uitdaging aanpakken om verbeteringen te lanceren. Gelukkig zie ik om mij heen ook nog enkele niet gekloonde vergaderhelden die de strijd opnemen tegen de Body Snatchers, dat geeft moed. De afloop van de versie uit 1978 geeft mij weinig hoop om mijn strijd voort te zetten. Uiteindelijk blijkt ook de hoofdrolspeler in slaap te zijn gesukkeld en wijst (kijk hieronder en huiver) dan zelf onder het uitstoten van een dierlijk hoog gegil de laatste niet gekloonde mens aan. Dit zal mij niet gebeuren… toch?

 

Geen | THEMA: | PROJECT :

Een bed is een bed

Toegevoegd op 23-02-2011 | Door Bas Bouwman

Er gaat heel wat schuil achter dit simpele een bed is een bed’ principe. Dit principe wordt alom gebezigd in Nederlandse ziekenhuizen als het gaat om het opnemen van patiënten. Ziekenhuizen liggen namelijk wel eens vol, en dat betekent dat u dan niet kunt worden opgenomen en u noodgedwongen naar een ander ziekenhuis moet gaan. Niet een echt lekker idee als u denkt dat u ‘gered’ bent zodra u het ziekenhuis in zicht heeft.

Een ziekenhuis is een verzamelplaats van medische specialismen die allemaal hun eigen gespecialiseerde verpleegafdelingen hebben. Daar werkt personeel dat getraind is om bijvoorbeeld longpatiënten (COPD) te verplegen en niet orthopediepatiënten. En dat is dan weer een prettige gedachte. Bij elk specialisme is de grootte van de afdeling afgestemd op de normale zorgvraag; meer bedden en verplegend personeel aanhouden dan noodzakelijk is vanuit efficiency oogpunt onwenselijk en dus is er beperkte overcapaciteit. Als er nu meer patiënten aan de deur van het ziekenhuis kloppen dan dat er bedden beschikbaar zijn voor dat specialisme, dan wordt de patiënt toch opgenomen maar op een andere verpleegafdeling zie alhier het ‘bed is een bed’ principe.

Gevolg hiervan is dat de patiënt minder goede (let op!: er is hier absoluut geen sprake van onvoldoende) zorg krijgt, vanwege de minder gespecialiseerde kennis van het verplegend personeel. Hierdoor heeft de patiënt gemiddeld een langer verblijf in het ziekenhuis dan een vergelijkbare patiënt die wel op de ‘juiste’ afdeling wordt opgenomen. Een tweede, meer logistiek, effect van het opnemen van een patiënt op de verkeerde verpleegafdeling, is dat de opnemende afdeling één bed minder heeft om haar eigen patiënten op te nemen, waardoor de kans groter is dat er ook hier weer een patiënt op de ‘verkeerde’ afdeling wordt opgenomen. Er ontstaat hierdoor een soort neerwaartse spiraal, tenzij…

…Wij de eerste patiënt die op de verkeerde afdeling ligt terugplaatsen  naar de juiste afdeling. Er is echter een negatief effect van deze oplossing, namelijk overdracht.  Overdracht brengt een serieus gevaar met zich mee:  het maken fouten. Gelukkig hebben ze daar in het AMC weer een checklist voor ontwikkeld, wat het aantal fouten aanzienlijk kan beperken.

Ik heb recentelijk in een ziekenhuis onderzoek gedaan naar de ligduur en daarbij ook gekeken naar het aantal overplaatsingen. Ze gebruiken daar niet de checklist van het AMC. Eén op de vier patiënten wordt hier overgeplaatst; ik heb de statistieken voor medische missers maar niet losgelaten op deze populatie….

In essentie zou een ziekenhuis geen gebruik moeten willen maken van het bed is een bed principe. Als er voldoende capaciteit beschikbaar komt, bijvoorbeeld door ligduurreductie, dan kan deze capaciteit aangewend worden als veilige capaciteit om de pieken in de zorgvraag op te vangen. Zo gaan ligduurreductie en kwaliteit van zorg hand in hand.

INGEDEELD ONDER , , , , , | THEMA: | PROJECT :

EPD… privacy… ach, maakt het nog wat uit?

Toegevoegd op 20-02-2011 | Door Paul Gelderman

Vorige week kreeg ik een brief in de bus betreffende ‘aanmelding medische gegevens bij de landelijke infrastructuur voor gegevensuitwisseling in de zorg’. Mijn huisarts doet mee aan deze landelijke opzet en het Informatiepunt landelijk EPD vraagt zich af of ik er bezwaar tegen heb dat deze gegevens beschikbaar komen voor andere zorgaanbieders. ‘Zo wordt het risico op medische fouten kleiner en kunt u beter geholpen worden’. Als zelfverklaard criticus van een landelijk EPD komen direct de volgende vragen in mij op: welke risico’s op medische fouten loop ik nu dan precies en hoe goed kan ik dan geholpen worden als ik mij niet akkoord verklaar met inzage in de gegevens. Klinkt toch als een soort chantage dat als ik hiermee niet akkoord ga dat ik maar moet accepteren dat er medische fouten worden gemaakt bij mijn zorgbehandeling en dat de huidige dienstverlening blijkbaar suboptimaal is. Het is in deze brief ook nog eens goed opletten aangezien er een soort dubbele ontkenning in voorkomt… ‘Als u geen bezwaar wenst te maken, hoeft u naar aanleiding van deze brief niets te doen’.
Gelukkig kan ik meer informatie vinden op www.infoepd.nl en daar constateer ik dat ik behandelrelaties heb met zorgaanbieders en dat mijn gegevens door landelijke schakelpunten heen vloeien. Besluit al snel deze site te sluiten en vraag mij voornamelijk af wat voor kwaad het kan dat mijn medische gegevens op meerdere plaatsen beschikbaar komen. Garanties dat deze informatie alleen ‘keurig’ wordt gebruikt gaat voorbij aan het feit dat ook zorgaanbieders mensen zijn en dus aan verleiding bloot staan om gegevens even voor zakcentje aan commerciële instanties ‘uit te lenen’. Begrijp me goed, ik ben geen moraalridder op dit vlak maar voer toch liever zelf de regie over de uitverkoop van mijn eigen medische gegevens.

Aan de andere kant ben ik me er steeds meer van bewust dat al mijn privacy gevoelige gegevens toch al voor het oprapen liggen. Een drietal maanden terug heb ik een nieuwe Android telefoon gekocht en maak hier gretig gebruik van. Gevolg is dat Google weet welke sites ik bezoek, waar ik met de auto rijd (gebruik GPS en ingebouwde navigatie), op welke trefwoorden ik zoek, met wie ik mail, hoe snel ik typ en nog erger… ik weet niet precies hoe maar als ik in de morgen de Android wekker hoor krijg ik toch een beetje het gevoel dat er iemand bij Google op het hoofdkantoor denkt: zo die Paul is vandaag ook weer opgestaan. Lijkt mij dan toch maar beter als we toch bezig zijn alle medische gegevens direct per decreet aan Google uit te leveren zodat mijn telefoon mijn grootste en meest persoonlijke zorgaanbieder kan worden. Als eerste aanzet daartoe heb ik al de beschikking over de leuke app die mijn hartslag kan meten dus mijn uitlevering is begonnen.

Geen | THEMA: | PROJECT :

De gezondheidszorg – een inspirerende werkomgeving

Toegevoegd op 15-02-2011 | Door Rene Sassen

Eerder schreef ik al iets over m’n eerste werkdag voor Coppa die niet bij Coppa plaatsvond maar bij het MCL in Leeuwarden.

Een kwestie van snel schakelen was het, Coppa niet vreemd begreep ik later. De klant heeft een (tijdelijk) probleem en Coppa draagt een oplossing aan, deze keer in de vorm van een sr. inkoper ad interim die alle inkoop OK gerelateerd gaat coördineren. En zo had ik een vliegende start. Opdrachtgever blij, opdrachtnemer blij en ikzelf blij – win, win, win.
Inmiddels zijn we dik een maand verder (’t lijkt veel langer). Wat is er een hoop gebeurd en wat ben ik al een stuk wijzer… Ik had veel gedaan op het gebied van proces- en inkoopoptimalisatie in diverse branches en in de meest uiteenlopende segmenten, met een focus op het segment marketing communicatie, dat wel. Echter, de gezondheidszorg is voor mij zo goed als nieuw (op een inkoopscan in het Kennemer Gasthuis na, maar dat is ook al weer vijf jaar geleden).

Deze klus biedt dus vele uitdagingen en is een mooie toevoeging op al die andere ervaringen. Een extraatje is dat we het nu thuis ook ergens over kunnen hebben, vrouwlief zit namelijk ook in “de Zorg” maar dan voor vast. En ze is ook nog Friezin dus dat schept een dubbele band.

De omgeving waarin ik terecht ben gekomen is een hele leuke omgeving. Ondanks de vereiste bezuinigingen en de hoge werkdruk heerst er een prima werksfeer. Zeker bij m’n interne klanten op de OK, het hart van het ziekenhuis, ervaar ik toewijding en arbeidsvreugde.

Inkoop vindt plaats voor zowel het MCL in Leeuwarden als De Tjongerschans in Heerenveen. Daarnaast zijn er nog diverse andere samenwerkingsverbanden zoals bijvoorbeeld het IFZ en Eclips.

Om maar ’s wat projecten te noemen waarbij ik betrokken ben:
– het aanschaffen van een aantal scopietorens voor OK’s en endosuites
– de aankoop van een nieuw weeg- en telsysteem
– de vervanging van bewakingsmonitoren
– aanschaf implantaten
– aanschaf instrumentaria
– hechtmateriaal
– OK-tafels
– en nog veel meer

In al die projecten wordt samengewerkt in multidisciplinaire teams, en dat maakt het zo leuk en zo leerzaam. Chirurgen, anesthesiologen, OK personeel, klinisch fysici, ICT’ers, mensen van de Medische Instrumentele Dienst…allemaal leveren ze een bijdrage in het proces van specificatie tot en met aanschaf van voor hen en voor het ziekenhuis belangrijke apparatuur, instrumentaria, implantaten, hechtmaterialen en dergelijke.

Als voorbeeld van een proces waarbij veel afdelingen en dus gebruikers zijn betrokken, noem ik het project ‘bewakingsmonitoren’. Ziekenhuisbreed dienen bewakingsmonitoren te worden vervangen. Een eis is onder meer dat er geen dataverlies mag plaatsvinden vanaf het moment dat de patiënt wordt opgenomen tot aan het moment waarop hij/zij wordt ontslagen uit het ziekenhuis. Hier zijn SEH, ICU/CCU, OK, MDL, Stroke unit en Kinderafdeling bij betrokken. En ga dan maar een Programma van Eisen opstellen waarin een ieder zich kan vinden, een mooie uitdaging. Ik hoop dat er nog vele volgen…

INGEDEELD ONDER , , , , , , , , , , , | THEMA: | PROJECT :

Ontwikkelen van inkoop is ontwikkelen van inkoopkwaliteit

Toegevoegd op 09-02-2011 | Door Vacature

Mijn inwerkprogramma zit er bijna op. De afgelopen weken heb ik veel verschillende organisaties en inkoopfuncties mogen zien. Regelmatig hoorde ik in organisaties de term ‘inkoopbesparing’ voorbij komen. Afgelopen week was ik samen met mijn collega Bas Bouwman bij een klant; ook hier hebben we gekeken naar inkoopbesparingen gekeken. Het viel me op dat de focus bij inkoop vaak op besparingen ligt en dat het relatief weinig gaat over de snelheid en kwaliteit van de inkoopfunctie. Bas Bouwman ging in zijn blog in op de snelheid van de ontwikkeling van de inkoopfunctie. De druk ligt soms erg hoog waardoor verkeerde prioriteiten gesteld worden; inkoop gaat zich vervolgens bezig houden met zaken waar de afdeling qua niveau van professionaliteit  nog niet aan toe is. Daarmee komt ook de kwaliteit van de inkoopfunctie in het geding. En daar wil ik graag verder naar kijken.

Er moet nooit alleen naar de financiële kant van inkoop gekeken worden. Als het gaat om de kwaliteit van de inkoopfunctie, dan is het handig om naar de inkoopfunctie als geheel te kijken. Om de inkoopwereld wat te ordenen kan je de bouwstenen voor inkoop hierbij gebruiken; en dat is handig tijdens een inwerkperiode waarin je wordt overladen met nieuwe informatie.

Figuur 1. De inkoopbouwstenen

Belangrijk is dat de bouwstenen in evenwicht zijn en dat personeel, beleid, proces en hulpmiddelen op elkaar zijn afgestemd. Daarvoor moeten ook de relaties tussen de belangrijkste betrokken groepen bij inkoop in evenwicht en op elkaar afgestemd zijn. Ik doel hierbij op de relatie van inkoop met haar leveranciers en met haar interne klanten. Met betrekking tot de leveranciers kan gekeken worden naar de contracten; wordt bijvoorbeeld voldaan aan de contractvoorwaarden tijdens de samenwerking en kloppen de facturen met de contractenafspraken? Met betrekking tot de interne klant kan bijvoorbeeld gekeken worden naar de communicatie tussen inkoop en klant, de rol- en taakverdeling, de verdeling van verantwoordelijkheden, en de terugkoppeling en evaluatie van beide groepen aan elkaar. De elementen die onderdeel uit maken van de relatie van inkoop met de andere betrokken partijen zijn af te leiden uit de inkoopbouwstenen.  Als de afstemming en het evenwicht tussen de bouwstenen en de relaties kloppend is, is de kwaliteit van de inkoopfunctie ook beter ontwikkeld.

De startvraag is echter wel op welk oriëntatieniveau een organisatie haar inkoopfunctie wil ontwikkelen. Het gaat er bij de bouwstenen om, deze op dat niveau brengen dat je aan je ambities kunt voldoen. Welk professionaliteitsniveau is passend/haalbaar, voldoende en acceptabel binnen de desbetreffende inkoopfunctie? En dat niveau is dus niet alleen van toepassing op de prijs.

Binnen het beoogde en passend haalbare professionaliteitsniveau moet de combinatie van prijs, snelheid en kwaliteit, op het juiste niveau zijn en qua verhouding tussen deze drie ook voldoen aan de eisen van dat niveau. Voor mij is dat een goed ontwikkelde inkoopfunctie. De opdracht voor consultants is om alle mogelijke positieve en knelpunten rondom de snelheid, kwaliteit en prijs van inkoop boven water te krijgen. Een hele klus, die zorgt voor extra complexiteit in opdrachten. Maar dat het bij inkoop niet alleen over besparen gaat, vind ik wel weer een mooie uitdaging.

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: | PROJECT :

Het voelt niet helemaal goed

Toegevoegd op 31-01-2011 | Door Bas Bouwman

Afgelopen zaterdag deed KRO Reporter verslag van bijzondere praktijken in de orthopedie. Voormalig AMC-chirurg Henk Been klapte voor het eerst uit de school door te stellen dat er in Nederland zeker 10 tot 20 orthopedisch chirurgen zijn die een zogeheten ‘consultancycontract’ hebben afgesloten met een bedrijf dat protheses fabriceert. Daarnaast werd melding gemaakt  van orthopeden die ‘verkeerde’ prothesen plaatsen die mogelijk tumoren kunnen veroorzaken.

Het is verbazingwekkend dat er orthopedisch chirurgen in Nederland actief zijn die of niet weten dat prothesen die zij plaatsen in de VS en UK zijn afgekeurd omdat zij mogelijk tumoren veroorzaken of dat zij zo beïnvloed worden door de industrie dat zij dit willens en wetens wel doen. Het is natuurlijk verschrikkelijk voor alle betrokkenen die ‘geholpen’ zijn door orthopeden met verkeerde prothesen maar in dit blog wil ik stilstaan bij de afhankelijkheid in de relatie van de medisch specialist met de industrie.

Die afhankelijkheid wordt nog eens versterkt doordat de industrie diensten verleent behorend bij de implantaten die zij verkopen. In de praktijk betekent dit dat zij meehelpt operen op de OK. Dit beperkt zich niet alleen tot de orthopedie, ook bij de cardiologie verleent de industrie diensten. Het verlenen van dergelijke diensten is in de VS en Duitsland bij wet verboden.

Het hebben van het eerder genoemde consultancycontract is moreel verwerpelijk. Op de eerste plaats omdat de medisch specialist dusdanig afhankelijk gemaakt is van de industrie dat hij niet meer instaat is om de juiste implantaten te plaatsen met alle negatieve gevolgen van dien. Ten tweede omdat de medisch specialist een vergoeding krijgt voor, al dan niet, uitgevoerde diensten die niet in het belang zijn van het ziekenhuis. De prijzen die gebruikelijk zijn voor implantaten (met diensten) liggen beduidend hoger in Nederland dan in bijvoorbeeld Duitsland.

Uit onderzoek van Coppa in 2007 naar de prijsopbouw van pacemakers is gebleken dat de industrie deze diensten in de prijzen verdisconteert. Tevens is er het sterke vermoeden dat door de ‘lockin’ van de medisch specialist als gevolg van de afhankelijkheid van de services tijdens operatie of door een consultancy contract, medisch  specialisten minder snel genegen zijn om te switchen van leverancier. Resultaat is dat ziekenhuizen de hoofdprijs betalen voor hun implantaten.

Ik kan me goed voorstellen dat medisch specialisten zich niet helemaal lekker voelen met de huidige situatie. Het is goed dat een medisch specialist uit de school is geklapt, het gaat immers om pure zelfverrijking. Ten slotte plaats het de discussie over vrijgevestigde medisch specialisten versus medisch specialisten in een nieuw daglicht. Ik kan me goed voorstellen dat vrijgevestigde medisch specialisten niet in loondienst willen van een ziekenhuis, het zou hen immer in een conflict of interest kunnen brengen met hun huidige werkgever, de industrie.

 

INGEDEELD ONDER , , , , , , , | THEMA: | PROJECT :

Inkoop komt te voet en gaat te paard

Toegevoegd op 30-01-2011 | Door Bas Bouwman

Afgelopen week ben ik op stap geweest met een nieuwe junior consultant, Milou van Teeffelen. Het is sowieso heerlijk om met jong talent te werken en zeker als ze ook nog eens intelligente vragen stellen. In haar inwerkprogramma is ze op bezoek geweest bij een groot aantal collega consultants. Dat inkoop over het realiseren van besparingen gaat, dat had ze zich wel zonder bezoeken gerealiseerd. Het viel haar op dat het eigenlijk veel meer zou moeten gaat over de kwaliteit van de inkoopfunctie dan over het realiseren van besparingen. En daar heeft ze gelijk in.

In dit blog wil ik niet ingaan op de kwaliteit van de inkoopfunctie maar op de snelheid waarmee je een inkoopfunctie kan ontwikkelen. In het kader van de bezuinigingen in ziekenhuizen laten een groot aantal Raden van Bestuur zich verleiden, al dan niet door consultants of collega bestuurders, tot het inboeken van inkoopbesparingen. Hierbij wordt het bundelen van inkoopvolumes van meerdere ziekenhuizen in een inkoopcombinatie vaak als de kip met het gouden ei gezien. Nu heeft inkoop natuurlijk ook een flinke bijdrage te leveren als het gaat om besparingen realiseren en inkoopcombinaties hebben ook veel potentie maar het gaat allemaal niet vanzelf.

Echte besparingen kunnen pas worden gerealiseerd als de voorwaarden hiervoor goed zijn ingevuld. Wij hebben hiervoor een groeimodel ontwikkeld. Het vervelende is dat je niet naar een volgende fase kunt voordat je de huidige fase goed hebt doorlopen.

De startvraag is daarom op welk oriëntatieniveau is uw inkoopfunctie op dit moment en waar wil ik met mijn inkoopfunctie naar toe. Vaak is het zo dat Raden van Bestuur besparingen willen zien die horen bij een logistieke oriëntatie of willen samenwerken (gecoördineerde of integratie oriëntatie). En waar een wil is een weg, dus wordt inkoop met een besparingsdoel opgezadeld en samenwerkingen aangegaan. Tot zo ver klinkt het veel belovend maar in de praktijk worstelen veel inkooporganisatie met het vervolmaken van de bestel oriëntatie en de commerciële oriëntatie.

Onder druk van de Raad van Bestuur worden verkeerde prioriteiten gesteld door de inkoopafdeling. Gevolg hiervan is dat inkopers zich bezig gaan houden met andere dingen waarvoor zij nog niet zijn uitgerust in termen van beleid, processen en tools in een omgeving die daar ook niet op zit te wachten. Iedereen raakt gefrustreerd over het uitblijven van resultaat en professionals haken af. Inkoop komt te voet en gaat te paard. Raden van Bestuur zullen zich dit moeten realiseren voordat zij inkoop goed bedoeld in het zadel proberen te helpen.

INGEDEELD ONDER , , , | THEMA: | PROJECT :

Projectmanagement volgens Prince2

Toegevoegd op 21-01-2011 | Door Vacature

 

Twee weken geleden ben ik gestart met een Prince2 training in Utrecht. Waarom? Omdat ik denk dat het structuur kan geven bij het managen van projecten. De basisprincipes van de methode komen tijdens de eerste les al aan de orde. Een van de principes die mij erg aanspreekt is: ‘managing bij exeption’. Een van de gevolgen van dit principe is dat je hoger management van een project (bijv. Stuurgroep) alleen bij elkaar roept als dit noodzakelijk/gewenst is of bij belangrijke fase-overgangen. Een regulier overleg is dus niet altijd noodzakelijk, mits er duidelijke afspraken zijn gemaakt. Een tweede principe dat mij erg aanspreekt aan deze methode is dat de mehode zelf al aangeeft dat deze ‘verstandig’ moet worden gebruikt. Het hangt van het soort project en/of het verloop van het project af welke stappen te zetten. Hiermee voorkom je naar mijn inziens dat er gewerkt wordt aan een wirwar van ondersteunende documenten,  die geen functie hebben in het project (inefficientie). Een veel gehoorde klacht is immers dat veel methoden vooral een grote stapel documenten tot gevolg hebben, waar 80 % niet van wordt bekeken of  geen invloed heeft op het project. We zullen zien wat de cursus verder nog gaat brengen, maar over de start ben ik positief!

INGEDEELD ONDER | THEMA: | PROJECT :

Slager mag het een onsje meer zijn?

Toegevoegd op | Door Bas Bouwman

Bij zijn afscheid van Coppa, heeft Marco Plasier me een prachtig  kookboek cadeau gedaan, de zilveren lepel. Essentie van dit kookboek is dat Italiaans eten bijzonder gevarieerd is doordat alle regio’s hun eigen ingrediënten en keuken hebben ontwikkeld welke eeuwenlang generatie na generatie is doorgegeven en geperfectioneerd.

In aanraking komen met een andere cultuur is altijd heerlijk, vermoeiend en bovenal een “eyeopener”. Ruim tien jaar geleden heb ik een tijd mogen werken op Sicilië en van werken op Sicilië krijg je wel een “culture shock”.  Je werkt in een familie en bij zaken doen is alles in belangrijke mate gebaseerd op vertrouwen.

Het frappante is dat je zou denken dat zaken doen op basis van vertrouwen iets typisch Italiaans is. Wij, Nederlanders, stellen immers degelijke contracten op waarin we alles keurig netjes vastleggen waardoor het duidelijk is voor een leverancier wat we wat hem verwachten.  Vaak voegen wij een artikel toe dat stelt dat een accountant of auditor een controle mag uitvoeren in de boeken van de leverancier. Het komt echter zelden voor dat wij gebruik maken van deze optie in de overeenkomst omdat we er ‘vertrouwen’ in hebben dat de leverancier zijn zaken netjes op orde heeft.

Recentelijk ben ik begonnen om in opdracht van een Amerikaanse klant één  van de grotere internationale bedrijven gevestigd in Nederland te auditen. Daarbij controleren we systematisch of leveranciers zich houden aan de financiële afspraken in een overeenkomst. Mocht dit niet zo zijn dan geeft dit aanleiding tot een goed gesprek of meer. En juist om dat ‘meer’ gaat het me. Ik heb een uitgesproken aversie voor de Amerikaanse claimcultuur waar voor elk wissewasje een claim voor de rechter  wordt gebracht  alleen maar om méér geld te krijgen zonder dat er feitelijk iets tegenover staat.

Echter in het geval wij een audit uitvoeren en constateren dat een leverancier niet overeenkomstig een contract heeft gefactureerd dan vind ik het niet meer dan logisch dat het te veel gefactureerde bedrag terug wordt betaald. Bovendien houdt het ontegenzeggelijk de leverancier scherp als het gaat om het op orde houden van zijn zaken. En zo snijdt het mes aan twee kanten, namelijk een betere performance van de leverancier en de klant houdt er nog geld aan over ook.

Onze ervaring is overigens dat een leverancier niet altijd zijn zaakjes netjes op orde heeft en dat het vertrouwen dat wij in Nederland er op na houden meer getuigt van naïviteit dan van een visie op samenwerking met een leverancier. Overigens houden Sicilianen er ook een bijzonder aanpak op na als het gaat om oplossen van problemen met leveranciers. Gelukkig hebben Amerikanen er een juridische weg voor gevonden.

INGEDEELD ONDER , , , , , | THEMA: | PROJECT :

Vermoeiend die EPD’s

Toegevoegd op 19-01-2011 | Door Paul Gelderman

Hét Elektronische Patiënten Dossier… al jaren een bron van ergernis en vermaak binnen de politiek, de zorg en bij de burgers (mensen zoals u en ik). Bij Ernst & Young was ik al 10 jaar geleden bezig met een van de grote ICT systemintegrators in de zorg een basis voor een EPD neer te zetten. De tijd was er toen zeker nog niet rijp voor. Alle belanghebbenden wilden hun zegje doen; het was een privacy probleem, de kwaliteit van de zorg kwam er bekaaid van af, de autoriteit van de medici zou worden aangetast, de industrie zou er misbruik van maken, de ICT was nog niet ver genoeg, integratie en koppeling van systemen kon dit niet aan, betrouwbaarheid van gegevens was in het geding, elektronisch archiveren stond in de kinderschoenen. Zo kan ik nog 10 argumenten opnoemen waarom de informatielogistiek rondom het EPD toen niet van de grond kwam. Inmiddels zijn er enkele goed lopende initiatieven in de zorg waarin een rudimentaire vorm van EPD (meestal met sterk afgezwakte functionaliteiten ten opzichte van de eerste opzet) draait en werkt. Echter, een landelijk EPD waarin de informatie gevalideerd is, de privacy gewaarborgd, de medici op juiste waarde worden geschat en de uitwisselbaarheid van gegevens binnen de hele zorgketen gewaarborgd is zal nog wel even op zich laten wachten.

Deze morgen met slaperig hoofd even op Internet het nieuws afstruinen en ja hoor… het EPD kwam weer langs. ‘Britse onderzoekers hebben nauwelijks bewijs kunnen vinden dat digitale innovaties zoals het elektronisch patiëntendossier (EPD) de zorg beter en efficiënter maken. Uit 53 publicaties die zij doorspitten bleek dat er alleen zeer zwak bewijs is dat zulke innovaties een nuttig effect hebben, schrijft het Nederlands Dagblad woensdag.’ Daar gaan we met ons goede gedrag en alle moeite die we erin stoppen… het nut van EPD’s wordt nu zelfs in twijfel getrokken. Overigens komt nergens in dit verhaal naar voren hoe een betere en efficiëntere zorg er uit ziet en vanuit wiens standpunt dit wordt gezien (zorginstelling, medici, zorgverzekeraar, patiënt, …).

Ik moet eerlijk bekennen; de oplossing heb ik ook niet behalve dan dat de belangen van alle EPD stakeholders nu eens gelijkgeschakeld moeten worden. Tot die tijd zal elk initiatief of lopend EPD traject in schoonheid of dikwijls in lelijkheid sterven. Jammer hoor, van zo’n mooi idee…

INGEDEELD ONDER , , | THEMA: | PROJECT :

Druilerig en toch hoopvol

Toegevoegd op 14-01-2011 | Door Paul Gelderman

Veel zorginstellingen moeten er in 2011 alles aan doen om de tering naar de nering te zetten. Het water staat Brisbaneaans hoog aan de lippen en dan nog wordt er getwijfeld en getreuzeld. Vol goede moed wordt een aanpak gepropageerd waarbij een of andere interne of extern ingehuurde directeur ´carte blanche´ krijgt om besparingen te realiseren. Tot aan de eerste stuur- of projectgroep bijeenkomst gaat het goed. De ´hakken gaan in het zand´, conservatievelingen gaan ´voor de besluitvorming liggen´, immers ‘de kwaliteit van de zorg moet toch bovenaan blijven staan en geld mag daarin niet doorslaggevend zijn’… Oftewel, om moedeloos van te worden. Het wordt er zo niet beter op en de financiële nood zal alleen maar hoger worden. Het gaat pijn doen, dat zeker maar ga me nu niet keer op keer vertellen dat besparingen onherroepelijk zullen leiden tot een lagere kwaliteit van de zorg. Er valt nog een hoop vet en spielerei in de zorg weg te snijden zodat de efficiency en de doelmatigheid in de zorg vergroot wordt. Trouwens, wat valt er wel niet te realiseren door zaken niet alleen met grotere korting maar gewoon NIET aan te schaffen. M’n handen jeuken om de druilerigheid om te zetten in iets hoopvols…

Geen | THEMA: | PROJECT :

Weer vol aan de bak

Toegevoegd op 10-01-2011 | Door Paul Gelderman

Na de fikse griep van afgelopen week gelukkig weer aan het werk. Binnen het Academische Medisch Centrum in Amsterdam de afgelopen weken redelijk rustig geweest op logistiek terrein op de OK. Geen grote calamiteiten maar ook geen noemenswaardige vorderingen op csa terrein. De komende weken samen bekijken of de klaarzetprotocollen voor de operatieve ingrepen geautomatiseerd in systeem kunnen worden gezet. CS-Steriel biedt hiervoor de functionaliteiten maar de inrichting vergt nog wat hoofdbrekens. De dagelijkse nulmeting die Coppa al 1,5 jaren voor het AMC uitvoert om managementinformatie te vergaren over de beschikbaarheid van het instrumentarium kan vanaf volgende week worden afgeschaft. Bijna alle nodige informatie kan dan uit CS-Steriel worden gehaald. Ook dit zal wel nog wat voeten in de aarde hebben. Front-office en organisatorische invulling van Synergy Healthcare blijven nog zorgenkindje in dit project.

Geen | THEMA: | PROJECT :

Eerste werkdag start niet op de 1e maar op de 10e…

Toegevoegd op | Door Rene Sassen

1 februari zou ik in dienst gaan bij Coppa maar het wordt 10 januari. De eerste opdracht staat voor de deur en nog wel bij één van de gerenommeerde klanten, het MC Leeuwarden. Morgen vroeg op en met frisse moed het avontuur tegemoet…!

Geen | THEMA: | PROJECT :

Een lekkere start

Toegevoegd op 07-01-2011 | Door Paul Gelderman

2011 net opgestart, of eigenlijk nog niet echt. De laatste week van 2010 lekker op de ski’s in Oostenrijk maar op de weg terug op 30 december ziek geworden en een zware griep te pakken die mij inmiddels al een week in een soort coma houdt. Heb weer zin om te werken maar moet toch echt uitzieken om niet halfbakken ten tonele te verschijnen. Eerste week van 2011 dus niet echt een lekkere start. Kan gelukkig in de uurtjes dat ik wakker ben wel wat aan mijn mail werken en heb gesprekken gevoerd met AMC, Alysis en de Saxenburghgroep dus helemaal stil staat het ook niet. Ben benieuwd naar de complete versie van onze nieuwe website maar de vriendelijkheid van de contentmanager via WordPress bevalt mij tot nu toe goed.

Geen | THEMA: | PROJECT :

Mijn eerste werkdag

Toegevoegd op 03-01-2011 | Door Vacature

Maandag 3 januari 7.30 uur

Vandaag vertrek ik voor mijn eerste werkdag als junior consultant. Een nieuw  jaar en een nieuwe start bij mijn nieuwe werkgever Coppa Consultancy. Snel nog even kijken of ik alles bij me heb en dan op weg. Ondanks dat ik Coppa al een beetje ken vanuit mijn afstudeerstage, ben ik toch wel benieuwd wat dit jaar gaat brengen.

Al tijdens mijn studie bedrijfswetenschappen aan de Radboud Universiteit in Nijmegen had ik al eens kennisgemaakt met de advieswereld en een meeloopstage bij een ander advieskantoor heeft mij zeker enthousiast gemaakt voor het vak. Een keuze om in dezelfde branche af te studeren was toen ook snel gemaakt. Mijn afstudeerproject bij Coppa liet zien dat het een jong en ambitieus kantoor is dat duidelijk kiest voor een specifiek vakgebied en zich daarbij specialiseert in enkele branches. Dat sprak mij enorm aan!

Maar goed stages en afstuderen is toch wat anders dan het ‘échte werk’. Ik heb zin om bij klanten en met concrete opdrachten aan de slag te gaan.  Een aantal collega’s ken ik nog van de afstudeerstage en de anderen heb ik ontmoet tijdens een kerstdiner. Dit maakt je start al meteen een stuk prettiger.

Maar goed, vandaag de eerste dag dus. Eerst maar even de uitleg over de laptop, telefoon, auto, tankpas en alle systemen. Daarmee voelt het al een beetje als een échte consultant. Voor de eerste week is er door een van de managers al een planning gemaakt voor verschillende activiteiten; op deze manier krijg je als junior alvast een inzicht in de verschillende werkzaamheden en projecten van Coppa. Dit betekent dat ik meteen aan de slag ga voor enkele projecten en zelfs al meteen mee mag naar klanten in De Bilt en Rotterdam. Erg uitdagend om al meteen zo aan de slag te gaan. Dit zal karakteriserend gaan worden voor mijn hele inwerktraject: een combinatie van meelopen met de consultants, een stukje opleiding en zeker ook zelf al aan het werk met projecten.

Ik ben benieuwd wat dit jaar gaat brengen: wat ga ik leren, wie ga ik ontmoeten en wat zullen de uitdagingen gaan zijn? Uitdagingen zullen er zeker gaan komen. Meteen morgen al; dan ga ik me met een collega verdiepen in het maken van een inkoopscan……

INGEDEELD ONDER , | THEMA: | PROJECT :

Laatste nieuws

10 oktober 2017: Inkoop in de Zorg Dag

De zorg is in verandering en inkoop kan daar een enorme bijdrage in leveren. De middelen van inkoop zijn echter

Coppa en CBP gaan samen verder!

Beide organisaties zijn deskundig in inkoopadvies in hun specifieke markten. Coppa is vooral actief in de zorg en CBP bij gemeenten.

Mooi contract voor verband en gipsverband

Iris Spanjer (interim inkoopprofessional Coppa) heeft een zorginstelling geholpen om te komen tot een nieuw contract voor verband en gipsverband. De

Laatste blogs

Contractmanagement in het Sociaal domein

12 gemeenten in Gelderland hebben hun krachten gebundeld om het Sociaal

Have a little faith in me

In een wereld waarin klanten en leveranciers steeds makkelijker op afstand

Verse streekproducten voor cliënten Wilgaerden

René Sassen (senior inkoopprofessional van Coppa) heeft Wilgaerden (ouderenzorg