Samenwerken in de zorg is beter dan fuseren

Toegevoegd op 31-01-2013 16:16:11 | Door Paul Gelderman

Jeroen Meijer en Paul Gelderman

Alle ziekenhuizen denken na over fuseren meldden wij al eerder in onze column “Wie trekt er aan de zorgfusie noodrem?”. Vandaag waren er weer twee berichten in het nieuws met deze strekking.

• Dagblad van het Noorden, 31 januari 2013: Het Wilhelmina Ziekenhuis Assen (WZA), Nij Smellinghe in Drachten en het Martini Ziekenhuis in Groningen gaan vergaand samenwerken. Het is geen fusie. “Samenwerken is het vertrekpunt. Op termijn sluiten we niets uit, maar fuseren is geen doel”, zegt Hans Feenstra van het Martini Ziekenhuis.
• Parool, 31 januari 2013: Verloofd waren ze al, maar na akkoord van de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) gaan het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG) en het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis definitief samen verder. Vanaf 1 maart is de bestuurlijke fusie een feit. De locaties blijven gewoon bestaan, er vallen geen ontslagen, ook de namen blijven ongewijzigd en in beide ziekenhuizen kun je nog altijd terecht voor basiszorg, verloskunde, de 24 uurs spoedeisende hulp en intensive care. Wél zullen in de complexe zorg verschuivingen komen. ‘Maar dan heb je het over misschien tien, twintig procent van het totaal,’ zegt Hans van der Schoot, nu nog de bestuursvoorzitter van het Sint Lucas Andreas, maar vanaf 1 maart de voorzitter van de raad van bestuur van beide ziekenhuizen.

Aangehaalde redenen voor fusies of samenwerking zijn voornamelijk dat volumevergroting voor een deel van de zorg leidt tot kwaliteitsverbetering. Loek Winter meldt dat zo’n 8% van de zorg zich hiervoor leent, Hans van der Schoot geeft vandaag in Parool aan dat dit om 10-20% zou gaan. Uit bovenstaande nieuwsberichten komt naar voren dat voor het oplossen van dezelfde problematiek twee verschillende oplossingen in governancestructuur wordt gekozen: fuseren versus samenwerken. Een governancestructuur zorgt ervoor dat de transacties binnen en tussen organisaties correct verlopen en goed gemanaged worden met de juiste control instrumenten.

Wij vragen ons af waarom voor een fusie te kiezen als schaalvergroting bij 80% van de zorg niet persé leidt tot verbetering van de kwaliteit. De benadering door Hans Feenstra past daarom ook veel beter bij ons beeld van wat er nodig is in de zorg. Martini kiest met Nij Smellinghe en WZA  dan ook voor de samenwerkingsvorm om een beperkt aantal (zorg)transacties te coördineren. Waarom zou je voor een beperkt aantal transacties die je samen kan gaan uitvoeren een fusie willen aangaan. Voor die transacties (deel van complexe zorg) waarvoor dat nuttig is moet je samenwerking zoeken zonder grootschalige dure (in inspanning en geld) fusietrajecten aan te gaan. Voor de overige 80-90% van de zorg houd je de onderlinge onafhankelijkheid tussen de organisaties in stand. Daarbij is samenwerking als governancestructuur ook nog eens goedkoper dan fuseren (Oliver E. Williamson).

Daarom herhalen we ook graag onze stelling: In de zorg is samenwerking de enige alternatieve governancestructuur die in de huidige situatie oplossingen kan bieden om de zorg te verbeteren.

Over de auteurs: Jeroen Meijer en Paul Gelderman zijn tegen fuseren in de zorg en volgen alle fusies en overnames in de zorg op de voet.

INGEDEELD ONDER  fusies in de zorg, patientenlogistiek, worldclasshealthcare, ziekenhuizen | THEMA:  Geen | PROJECT : Geen

OK-BESTURING: VAN THEORIE NAAR WORKSHOP……EN DAN NU IN DE PRAKTIJK!

Toegevoegd op 24-01-2013 18:38:57 | Door Paul Gelderman

Diederich Cornelisse, bedrijfsleider Operatiecentrum AMC, d.c.cornelisse@amc.uva.nl
Paul Gelderman, partner Coppa Consultancy, paul.gelderman@coppa.nl

Om de OK-capaciteit binnen een ziekenhuis goed te kunnen besturen bestaat er al jaren een prima OK-besturingsmodel; ooit ontstaan in het Erasmus MC en ontwikkeld door de “Godfathers” van de OK-benchmark van de UMC’s. Het model is eenvoudig maar doeltreffend; de Raad van Bestuur, de medische specialismen en het operatiecentrum vormen een driehoek waarin onderlinge afspraken, managementcontracten en prestatieafspraken worden gemaakt. Een van de doelstellingen van deze besturing is het vergroten van de voorspelbaarheid van het OK-planningsproces om daarmee de capaciteit van de operatiekamers zo doelmatig mogelijk te gebruiken.

Allemaal leuk en aardig maar werkt zoiets ook in de praktijk? Deze vraag speelt in ieder ziekenhuis en ieder ziekenhuis moet daarbij dan ook de zelfde soort vragen en problemen oplossen. De theorie klopt helemaal en wanneer je het model simuleert in workshops, zoals op vrijdag 23 november op het OK-benchmarkcongres in het AMC; dan werkt het ook. In de workshops werd de kunstmatige situatie door ons gecreëerd waarin alle deelnemers willekeurig een rol kregen toebedeeld, om zo één van de drie partijen (RvB, Specialisme of OK) in het sturingsmodel te vertolken. De opdracht was om je zo goed mogelijk in te leven in een rol, welke afwijkend is van je normale dagelijkse rol binnen het ziekenhuis, en daarbij prestaties te benoemen. Bijvoorbeeld: je vertolkt de rol van RvB en je benoemt:
1) Een prestatie van jezelf m.b.t. de OK-capaciteit
2) Een eis/verwachting richting de specialismen
3) Een eis/verwachting richting het operatiecentrum
Het blijkt tijdens de workshops dat wanneer alle partijen dit hebben ingevuld er prima werkbare oplossingen uitkomen waarbij er: afspraken gemaakt worden, compromissen worden gesloten en men zich inleeft in een andere rol. Hierdoor ontstaat verbreding van het eigen perspectief, vallen oogkleppen af, worden makkelijker allerlei irrationele en zelfs emotionele belangen losgelaten en ontstaat een heel constructieve situatie. HET WERKT DUS!

Al pratend en discussiërend wordt ineens de grote en belangrijke vraag gesteld: “WAAR DOEN WE DIT EIGENLIJK VOOR?”. Na wat heen en weer rommelen is het antwoord eigenlijk zo natuurlijk: VOOR DE PATIËNT! Het is de bedoeling dat de OK-capaciteit zo goed mogelijk moet aansluiten bij de zorgvraag/het patiënten palet/de productieafspraken van het ziekenhuis. Er moet dus bij OK-besturing niet eenzijdig gedacht worden vanuit de RvB of vanuit een specialisme of vanuit de OK, nee, er moet door alle drie partijen gestart worden bij de patiënt. De patiënt is de enige reden dat een ziekenhuis überhaupt bestaat. De patiënt moet tijdige en kwalitatief goede zorg tegen acceptabele kosten krijgen en dus moeten de drie betrokken partijen onderling goede afspraken maken over de daarbij behorende OK-capaciteit zodat deze zo goed mogelijk benut wordt. De RvB moet de verantwoordelijkheid nemen om de OK-capaciteit en de verdeling over de specialismen vast te stellen, periodiek weer bij te stellen en op een transparante manier te laten aansluiten op de productieafspraken. Zowel de OK als de specialismen moeten hun verantwoordelijkheid nemen efficiëntie na te streven door onderling goede afspraken te maken over de samenwerking in de praktijk op de werkvloer. Natuurlijk speelt hier weer doorheen dat in een academische setting ook een opleidings- en onderzoeksdoelstelling moet worden gerealiseerd maar dat valt prima te combineren met bovenstaande aanpak. Binnen het AMC zijn we gelukkig deze weg ingeslagen en gaan we daar de komende tijd mee door.
We denken dat het in ieder ziekenhuis moet beginnen met: denken vanuit de zorgvraag van de patiënt(en)! Daarna je inleven in de ander, het OK-besturingsmodel constructief hanteren, eventueel een keertje “droog” oefenen in een workshop en dan met elkaar…………….GEWOON DOEN!!

 

INGEDEELD ONDER  ok-benchmark, patientenlogistiek, projectmanagement, worldclasshealthcare | THEMA:  Geen | PROJECT : Geen

Ligduurmonitor 2011: Ligduur weer korter en einde niet in zicht!

Toegevoegd op 16-12-2012 23:02:34 | Door Bas Bouwman

Vanaf 2009 volg ik de ligduur in Nederlandse ziekenhuizen. We zien de ligduur gestaag dalen, jaar na jaar. Deze daling is terug te voeren op verbeteringen in de patiëntenlogistiek: de juiste zorg wordt steeds efficiënter op het juiste moment aan de patiënt gegeven waardoor deze niet onnodig lang hoeft te wachten. In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld dat minder OK’s behoeven te worden geannuleerd en dat patiënten niet onnodig in een bed hoeven te wachten.

Zorg wordt almaar duurder; zorg wordt ook steeds belangrijker in onze maatschappij. Steeds meer mensen doen een groter beroep op zorg. De middelen, die de zorg ter beschikking staan, zijn echter schaars. Daarom moet daar efficiënt mee worden omgegaan.  Een optimale en doelmatige patiëntenlogistiek is hierbij een belangrijk hulpmiddel: zo kan meer zorg worden geleverd in dezelfde hoeveelheid tijd en kunnen patiënten sneller worden geholpen zodat zij weer sneller thuis zijn.

Uit ons onderzoek dit jaar blijkt dat net als in de voorgaande jaren de gewogen gemiddelde ligduur in Nederlandse ziekenhuizen is gedaald. In 2011 is de gewogen gemiddelde ligduur met 5,94% teruggebracht ten opzichte van 2010, of wel van 3,17 dagen in 2010 naar 2,98 dagen in 2011. In academische ziekenhuizen (verkorting van 3,7%) is dit wat minder snel gedaald dan in topklinische (5,9%) en perifere ziekenhuizen (6,4%). In ziekenhuizen is in 2011 de gemiddelde verhouding dagbehandelingen/aantal verpleegdagen gestegen naar 22%; in 2010 was dat nog 20%. In 2011 is ook de gemiddelde ligduur in de kliniek gedaald, met 5,5% van 5,4 dagen naar 5,1 dagen. Door een dalende ligduur wordt de patiënt sneller geholpen. Het einde van de daling van de ligduur is niet in zicht en zelfs niet de ziekenhuizen met de kortste gewogen ligduur.

Ziekenhuizen hebben de afgelopen jaren de gewogen ligduur fors weten te verkorten: met gemiddeld 15,04 % tussen 2008 en 2011. Uit ons onderzoek blijkt dat dit in ziekenhuizen tot een verhoogde productie en een stijging van de winstmarge heeft geleid. Mogelijk hebben ziekenhuizen hun winstmarge weten te verhogen door een verkorting van de ligduur. Significant is dit mogelijke verband niet. Er spelen per slot meerdere factoren een rol, waardoor die significantie voor het ligduurverband vooralsnog mistig is.

Ik wens u veel lees plezier en mocht u in een ziekenhuis liggen dan hoop ik dat u er lang genoeg in ligt om het uit te kunnen lezen. Klik hier voor de Ligduurmonitor Nederlandse ziekenhuizen 2011, Ligduur in ziekenhuizen wederom korter, einde nog niet in zicht.

 

Ligduurmonitor Nederlandse ziekenhuizen 2011, Ligduur in ziekenhuizen wederom korter, einde nog niet in zicht.

Ranglijst gewogen gemiddelde ligduur 2011

Ranglijst gemiddelde ligduur 2011

Ranglijst verbetering ligduur 2008-2011

INGEDEELD ONDER  Ligduurmonitor, patientenlogistiek | THEMA:  Patientenlogistiek, World Class Healthcare, | PROJECT : Geen

Inschrijven Coppa OK Benchmark 2013

Toegevoegd op 05-12-2012 23:10:27 | Door Paul Gelderman

Coppa is in 2012 gestart met de OK Benchmark voor vijftien perifere en topklinische ziekenhuizen. Begin november zijn de eerste individuele rapportages uitgereikt aan de deelnemers en is een seminar georganiseerd.
Wegens de spontane en positieve respons van de deelnemers hebben wij besloten in 2013 de OK Benchmark voort te zetten voor een groter aantal ziekenhuizen. De OK Benchmark geeft inzicht in de eigen begroting en vrijgegeven sessies per specialisme, benutting, annuleringen en uitloop, verdeling operaties in opbouw-, inleidings-, snij-, uitleidings- en afbouwtijd, planning, inloop en vertragingen.

Dit document Coppa OK Benchmark 2013 [Read-Only] toont enkele hoogtepunten uit de Benchmark 2012 en roept op tot deelname in 2013!

OK BENCHMARK VERVOLG
Streven is om in 2013 aan 30 perifere en topklinische ziekenhuizen de OK Benchmark aan te bieden. Kosten voor deelname bedragen € 450,- ex BTW per maand. Hiervoor krijgen de deelnemers:

1. Elk jaar (april/mei) een uitgewerkte rapportage (papier en digitaal) waarbij de eigen resultaten en prestaties worden afgezet tegen alle andere ziekenhuizen, de peergroep en specialismen.
2. Online inzage in de Coppa Benchmark Database© zodat specifieke resultaten op elk moment kunnen worden afgezet tegen selecties van andere ziekenhuizen of snijdende specialismen.
3. Jaarlijks een adviesbezoek door Coppa waarin een specifieke analyse van de eigen resultaten inclusief verbeterpunten worden toegelicht.
4. Jaarlijks twee landelijke bijeenkomsten met illustere sprekers en leuke workshops.
5. Elk half jaar worden in artikelen specifieke thema’s uitgewerkt en gespiegeld aan de resultaten van het individuele ziekenhuis (eerste thema zomer 2013: productie versus formatie).

Indien u vragen en opmerkingen heeft of u wilt uw ziekenhuis laten deelnemen aan de OK Benchmark kunt u contact met mij opnemen via paul.gelderman@coppa.nl of 06-38820035.

INGEDEELD ONDER  patientenlogistiek, worldclasshealthcare | THEMA:  Patientenlogistiek, World Class Healthcare, | PROJECT : Optimalistaie OK, OK Benchmark,

Auw dat doet zeer!

Toegevoegd op 04-04-2012 15:30:29 | Door Bas Bouwman

Afgelopen maandag kwam mijn collega met haar arm in het gips het kantoor binnen wandelen. Ze was sinds lange tijd weer eens van haar paard gevallen en had haar vingerkootje gebroken. Ze had de hele middag (van 13.00 tot 17:30) op de Spoed Eisende Hulp (SEH) van het Rijnstate gezeten.

Kort samengevat kwam het erop neer dat zij gezien de aard van haar kwaal niet als eerste behandeld werd, logisch. Minder logisch was dat het gips twee keer aangebracht moest worden, er een tweede röntgen foto gemaakt moest worden omdat de eerste toch niet alles liet zien en dat ze haar even vergeten waren bij wisseling van het team te melden dat zijn naar huis kon.

Op een SEH wordt meestal als vuistregel gehanteerd dat iedereen binnen 2 uur (in sommige ziekenhuizen is dat drie uur) gezien is door een arts. In de beleving van mijn collega was zij de hele middag onder de pannen voor iets ‘simpels’ als een gebroken vinger.  Het lijkt dus een goed idee om naast het sturen op tijdig alle patiënten te zien, ook gestuurd zou worden op alle patiënten tijdig naar huis.

Het relaas van mijn collega deed me terugdenken aan het volgende voorval dat ik u niet wil onthouden:

Op een SEH komt een man (2 bij 1 meter) met iets te veel tattoo’s dan er eigenlijk op zijn arm passen binnen, met een vinger uit de kom. Het is enorm druk en de behandelend arts komt na twee uur binnen stormen. Hij pakt het dossier en kijkt naar de vinger: “Uw vinger is uit de kom. Ik zal er even aan moeten trekken. Dat doet zeer dus ik zal u een verdoving geven”. Het spuitje wordt gegeven en met  de volgende woorden vertrekt de arts: “Zodra deze verdoving werkt dan kom ik terug en zetten wij uw vinger weer recht, vijf minuutjes, zo gepiept”.  Het is druk op de SEH dus na een half uur komt de behandelend arts terug. Hij controleert het dossier, kijkt naar de vinger en komt tot de conclusie dat de vinger uit de kom is en de verdoving is uitgewerkt. Het ritueel herhaalt zich tot ergernis van de patiënt  van 2 bij 1 meter met iets te veel tattoo’s dan er eigenlijk op zijn arm passen. Jammer genoeg is het zo druk op de SEH dat de arts wederom wordt weggeroepen om bij een andere patiënt te komen. U begrijpt al dat tegen de tijd dat de behandelend arts terug keert bij de patiënt, er zeker een half uur is verstreken. De patiënt verhipt van de pijn en is veranderd in een hooligan. Het is niet geheel duidelijk of betreffende patiënt in de hierop volgende confrontatie met de behandelend arts ook nog zijn andere hand heeft geblesseerd.

Moraal van het verhaal is dat als je alleen stuurt op het tijdig zien van patiënten dit niet per definitie ten goede komt aan de efficiency en klantvriendelijkheid.  In dat kader wil ik graag vermelden dat ook ondergetekende een keer op de SEH van het Rijnstate is beland en daar voortreffelijk en heel snel is behandeld.

INGEDEELD ONDER  patientenlogistiek, SEH, wachttijden, ziekenhuizen | THEMA:  Patientenlogistiek, | PROJECT : Geen

We gaan weer aan de slag……

Toegevoegd op 25-08-2011 19:41:29 | Door Milou van Teeffelen

Voor de meeste mensen zit de zomervakantie er weer op. De afgelopen paar weken hebben voor velen in het teken gestaan van lekker uitrusten. Voor het bedrijfsleven vaak een komkommertijd, waarin achtergebleven klusjes worden afgerond. Maar is dat zo erg? Wat mij betreft helemaal niet.  

Allereerst viel het met de komkommertijd eigenlijk best wel mee: half Nederland was actief op een camping in zuidelijk Europa, in Frankrijk werd er door een aantal mannen gefietst, in Nijmegen gingen wat wandelaars op weg,  ook in Brussel werd er doorvergaderd over de financiële problemen en stiekem waren er toch nog wel flink wat mensen ‘gewoon’  aan het werk.

Kortom, de komkommertijd viel dus wel me, maar mocht het toch dan toch nog rustig zijn kun je deze tijd maar beter goed gebruiken.  Wat mij betreft om, naast de gewone werkzaamheden, terug te kijken op de afgelopen periode. Dat is wat ik heb gedaan.

Mijn eerste half jaar bij Coppa zit er op en tot nu toe is dat prima bevallen. In zo’n eerste periode is het wennen aan je nieuwe baan, de nieuwe mensen om je heen en vooral ook aan het snelle leven van consultant (de eerste 25.000 kilometer is inmiddels gereden). Maar geleidelijk aan heb ik dit beter onder de knie gekregen en is het steeds eenvoudiger om sneller je draai te kunnen vinden in nieuwe projecten en organisaties. Ook inhoudelijk heb ik in een korte tijd veel geleerd over inkoop in de zorg, logistieke processen in ziekenhuizen en het aanbesteden van producten en diensten. De complexiteit van zowel het contracteren/aanbesteden als logistiek in ziekenhuizen heeft me op velen punten verrast. Uiteraard zijn er nog punten die ik kan verbeteren, maar door te ervaren leer je toch het meest.

Voor mij zelf stonden de afgelopen weken ook in het teken van de afronding van enkele projecten en was het tevens ook weer de start of het vervolg van een aantal projecten. De laatste brieven en evaluaties  voor de Europese Aanbesteding bij het ministerie van Binnenlandse Zaken zijn geschreven. Ook in het Medisch Centrum Leeuwarden heb ik verschillende projecten afgerond maar daar zal ik ook nog enkele nieuwe projecten gaan oppakken. Verder staat er nog een nieuwe uitdaging te wachten bij het Medisch Spectrum Twente. Eerder dit jaar heb ik daar ondersteund met een aantal activiteiten rondom ontwikkeling van de inkoopfunctie, maar nu ga ik daar zelf aan de slag om de voorgestelde inkoopbesparingen te implementeren. Spannend omdat ik zelf veel actiever betrokken zal zijn bij de beslissingen die genomen gaan worden. Ook ga ik me bezig houden met het vernieuwde onderzoek naar de ligduur in Nederlandse ziekenhuizen. Patiëntenlogistiek is een ‘hot-item’ en al schrijvend weet ik nu ook steeds beter wat er in ziekenhuizen speelt.

Genoeg werk weer de komende periode. Goed, ik moet toegeven dat ik na mijn vakantie ook met gepaste tegenzin, maar wel met frisse moed weer in de auto ben gestapt. Maar de komende projecten zorgen ook weer voor mooie nieuwe uitdagingen en kansen. 

Ik heb er in ieder geval zin in.

We gaan weer aan de slag!

INGEDEELD ONDER  besparingen, inkoop, Junior consultant, Milou van Teeffelen, patientenlogistiek | THEMA:  Inkoop, Patientenlogistiek, | PROJECT : Geen

OK-Planning: Wie heeft het voor het zeggen?

Toegevoegd op 02-08-2011 10:31:07 | Door Iris Timmermans

Afgelopen week belde een vriend, helemaal over de rooie, met de vraag hoe het toch kan dat zijn moeder uiteindelijk niet geopereerd werd. Even voor de beeldvorming: zijn moeder heeft een hersentumor, is op woensdag opgenomen en zou vrijdagmiddag geopereerd worden aan het eind van de dag. Op het allerlaatste moment bleek dat er geen plek was en moest de operatie worden uitgesteld.

Mijn eerste flauwe reactie was, had de medisch specialist een greenfee?  Morbide humor helpt in sommige gevallen… Een serieus antwoord leerde me dat de medisch specialist uitzinnig van woede was, geen zin meer had om in een ziekenhuis te werken en dat blijkbaar het hoofd OK besloten had dat het niet verantwoord was om nog langer door te werken. Dit brengt me bij de vraag wie kan het beste de planning maken?

In essentie komt het neer op de basale vraag is het de medisch specialist die plant of is het een manager die plant? Er is voor beide professionals wat te zeggen. Op de eerste plaats is de medisch specialist de aangewezen persoon omdat die de patiënt kent, de situatie van de patiënt, de ernst van de zaak,  met de patiënt communiceert en een goede inschatting kan maken hoe lang een operatie duurt. De manager heeft zicht op alle operaties, wachtlijsten, beschikbare OK’s, beschikbaar personeel (in deze context zijn OK-assistenten het schaarst) en beschikbaar instrumentarium.

Als er voldoende capaciteit en dus geen schaarste is dan is planning niet noodzakelijk. Dit brengt me bij het punt dat het gaat om keuzes maken ten aanzien van de inzet van schaarse middelen. Bij het nemen van planningsbeslissingen gaan persoonlijke belangen ook een rol spelen. Laten we vanuit dat perspectief eens kijken naar de rol van de medisch specialist. Als de medisch specialist toch op de OK staat dan is het doel om  veel mogelijk patiënten behandelen (productie  draaien is een meer geëigende term in deze), om de wachtlijst te reduceren. Een medisch specialist staat niet elke dag op de OK. Een keertje overwerken is dus niet zo’n issue. Deze insteek zou kunnen leiden tot een onrealistische planning. Doktoren zijn overigens genegen om eerder op gevoel/ervaring te plannen dan op historische operatie (snij)tijden.

Een manager heeft een totaal overzicht om de planning zo realistisch en ambitieus mogelijk in te vullen. Echter hij heeft een informatieachterstand (oftewel het verhaal achter het verhaal is niet bekend) en is ook nog eens afhankelijk van de medewerking van anderen. Dit maakt hem gevoelig voor decibelplanning (wie het hardst schreeuwt, krijgt de meeste snijtijd).  Als de manager  voldoende geëquipeerd is met patiëntlogistieke informatie, dan kan hij de verantwoordelijkheid voor de planning daadwerkelijk nemen. Vervolgens moet de manager er voor zorgdragen dat die planning ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd.  Coördinatie in het maken van de planning en executie van de planning zijn onlosmakend met elkaar verbonden.

Helaas voor de omgeving van de medisch specialist is het niet altijd de manager die de planning bepaalt. Terugkijkend naar de prangende casuïstiek: Als de manager duidelijker had gecommuniceerd dat de OK niet gepland kon worden, dan had de medisch specialist de moeder van mijn vriend niet opgenomen met alle drama van dien.

Dit blog is tot stand gekomen in samenwerking met mijn collega Bas Bouwman

INGEDEELD ONDER  OK-planning, patientenlogistiek, ziekenhuizen | THEMA:  Patientenlogistiek, | PROJECT : Geen

Glashelder

Toegevoegd op 23-06-2011 18:04:24 | Door Bas Bouwman

Twee jaar terug heb ik een executive course ‘Leading Professional Service Firms’ gevolg aan de Harvard Business School in Boston. Op zich was dat al een belevenis omdat het niveau beduidend hoger is dan in Nederland. In eerste aanzet was mijn deelname bedoeld om me te ontwikkelen om zo Coppa Consultancy verder te helpen groeien. Ondanks dat het deelnemersveld voornamelijk bestond uit partners van adviesbureaus, bankiers, werving&selectie bureaus en accounts, richtte het programma zich ook op bestuurders van ziekenhuizen. De parallel is eenvoudig: consultants, bankiers et cetera zijn net als medisch specialisten professionals. Afgelopen periode heb ik zowel binnen Coppa als binnen mijn adviespraktijk in ziekenhuizen veel plezier gehad van de lessons learned at Harvard.

Veel van de discussies gingen over beloningsstructuren (altijd leuk voor een discussie met bankiers van Goldman Sachs, ook aanwezig), strategie, veranderingen doorvoeren en de rol van leiders. Je hebt het gevoel dat als je terug komt je voorzien bent van een nieuwe hard disk met honderd verschillende manieren om te groeien. Voor zover de lofzang, maar als er één ding is dat ik elke dag nog gebruik: Wees glas helder! In wat je wil en wat je doet.

De zorg staat voor een gigantische uitdaging: meer zorg met minder geld. Het is aan leiders in de zorg om dat doel te realiseren. Er zijn tal van wegen die naar dat doel leiden en die kunnen allemaal even succesvol zijn zolang de top van de organisatie maar glashelder is in wat zij wil en wat ze doet. Nu hou ik me met twee zaken bezig binnen ziekenhuizen: inkoop en patiëntenlogistiek. Meer zorg met minder geld vertaalt zich voor inkoop & patiëntenlogistiek als volgt. Koop slimmer in én realiseer meer omzet door meer patiënten sneller te behandelen. Glashelder lijkt me.

Toch is de praktijk bijzonder weerbarstig omdat inkopers om honderd en één redenen niet de beoogde besparingen realiseren, medisch specialisten in onvoldoende mate naar een verwachte ontslagdatum toe werken en zorgmanagers niet op de executie van de OK planning sturen. Door glashelder te formuleren wat je van professionals verwacht, dit consequent blijft herhalen, navenant beloond en obstakels wegneemt voor professionals om jouw doel te halen, dan zullen professionals gaan excelleren.

Het is geen makkelijke weg maar wel één die leidt tot succes. Een weg die niet alleen bestuurders moeten nemen maar met hun alle leiders in de organisatie op hun niveau: het hoofd inkoop en de zorgmanger dus ook. Hoe helder wil je het hebben?!

INGEDEELD ONDER  besparingen, inkoop, leiderschap, omzetgroei, patientenlogistiek, ziekenhuizen | THEMA:  Strategic sourcing, Inkoop, Patientenlogistiek, | PROJECT : Geen

Een bed is een bed

Toegevoegd op 23-02-2011 08:49:14 | Door Bas Bouwman

Er gaat heel wat schuil achter dit simpele een bed is een bed’ principe. Dit principe wordt alom gebezigd in Nederlandse ziekenhuizen als het gaat om het opnemen van patiënten. Ziekenhuizen liggen namelijk wel eens vol, en dat betekent dat u dan niet kunt worden opgenomen en u noodgedwongen naar een ander ziekenhuis moet gaan. Niet een echt lekker idee als u denkt dat u ‘gered’ bent zodra u het ziekenhuis in zicht heeft.

Een ziekenhuis is een verzamelplaats van medische specialismen die allemaal hun eigen gespecialiseerde verpleegafdelingen hebben. Daar werkt personeel dat getraind is om bijvoorbeeld longpatiënten (COPD) te verplegen en niet orthopediepatiënten. En dat is dan weer een prettige gedachte. Bij elk specialisme is de grootte van de afdeling afgestemd op de normale zorgvraag; meer bedden en verplegend personeel aanhouden dan noodzakelijk is vanuit efficiency oogpunt onwenselijk en dus is er beperkte overcapaciteit. Als er nu meer patiënten aan de deur van het ziekenhuis kloppen dan dat er bedden beschikbaar zijn voor dat specialisme, dan wordt de patiënt toch opgenomen maar op een andere verpleegafdeling zie alhier het ‘bed is een bed’ principe.

  

Gevolg hiervan is dat de patiënt minder goede (let op!: er is hier absoluut geen sprake van onvoldoende) zorg krijgt, vanwege de minder gespecialiseerde kennis van het verplegend personeel. Hierdoor heeft de patiënt gemiddeld een langer verblijf in het ziekenhuis dan een vergelijkbare patiënt die wel op de ‘juiste’ afdeling wordt opgenomen. Een tweede, meer logistiek, effect van het opnemen van een patiënt op de verkeerde verpleegafdeling, is dat de opnemende afdeling één bed minder heeft om haar eigen patiënten op te nemen, waardoor de kans groter is dat er ook hier weer een patiënt op de ‘verkeerde’ afdeling wordt opgenomen. Er ontstaat hierdoor een soort neerwaartse spiraal, tenzij…

…Wij de eerste patiënt die op de verkeerde afdeling ligt terugplaatsen  naar de juiste afdeling. Er is echter een negatief effect van deze oplossing, namelijk overdracht.  Overdracht brengt een serieus gevaar met zich mee:  het maken fouten. Gelukkig hebben ze daar in het AMC weer een checklist voor ontwikkeld, wat het aantal fouten aanzienlijk kan beperken.

Ik heb recentelijk in een ziekenhuis onderzoek gedaan naar de ligduur en daarbij ook gekeken naar het aantal overplaatsingen. Ze gebruiken daar niet de checklist van het AMC. Eén op de vier patiënten wordt hier overgeplaatst; ik heb de statistieken voor medische missers maar niet losgelaten op deze populatie….

In essentie zou een ziekenhuis geen gebruik moeten willen maken van het bed is een bed principe. Als er voldoende capaciteit beschikbaar komt, bijvoorbeeld door ligduurreductie, dan kan deze capaciteit aangewend worden als veilige capaciteit om de pieken in de zorgvraag op te vangen. Zo gaan ligduurreductie en kwaliteit van zorg hand in hand.

INGEDEELD ONDER  bas bouwmn, Een bed is een bed, ligduurreductie, patientenlogistiek, veilige capaciteit, ziekenhuizen | THEMA:  Patientenlogistiek, | PROJECT : Geen

Wij zijn op zoek naar een student voor een afstudeerproject patientenlogistiek

Toegevoegd op 17-05-2011 07:44:10| Door Bas Bouwman

Het afgelopen jaar heeft Coppa een studie uitgevoerd naar de ligduur in Nederlandse ziekenhuizen. Deze studie is positief kritisch ontvangen door de branche en heeft de nodige aandacht gekregen in de media met onder publicaties in NRC Handelsblad en Skipr.nl. Ook dit jaar gaan wij weer een studie uitvoeren naar de ligduur in Nederlandse ziekenhuizen. In dit onderzoek willen wij een nieuwe dimensie toevoegen aan deze studie bijvoorbeeld in relatie tot omzetgroei, kwaliteit van zorg, veiligheid of de vergelijking met bijvoorbeeld Duitsland en België. Kortom genoeg aanknopingspuntenvoor een ambitieuze student. Klik hier voor meer info.

INGEDEELD ONDER  studie-ligduur, afstudeeropdracht, stage, patientenlogistiek,  | THEMA:  Patientenlogistiek, | PROJECT : Geen

Coppa door AMC gevraagd om ook vervolgproject Optimaliseren OK-productie uit te voeren

Toegevoegd op 09-07-2011 08:11:58| Door Paul Gelderman

Na twee maanden hard doorwerken is fase 1 van het onderzoek dat Coppa binnen het AMC uitvoert afgerond. Een degelijke analyse van een uitdraai uit het ZIS over heel 2010 heeft ons veel inzicht gegeven over de optredende vertragingen, uitloop, annuleringen, starttijden, snijtijden en in- en uitleidingstijden. Dit is ook per specialisme uitgewerkt in heldere grafieken. Daarnaast zijn we twee weken op de OK zelf aanwezig geweest om verstoringen in de dagelijke executie van de planning te meten en te analyseren. Als derde component van ons onderzoek zijn we bij bijna alle specialismen gaan praten met de planners en bij de planning betrokken artsen. Dit heeft een goed beeld gegeven van hoe het gebruik van de OK wordt vormgegeven en gepland. Dit onderzoek heeft geresulteerd in het afgeven van een potentie waarmee de bezettingspercentage van de OK kan worden verhoogd, de uitloop kan worden bedwongen en het aantal annuleringen kan worden teruggebracht. De opdrachtgever heeft Coppa gevraagd de oplossingsrichtingen verder te concretiseren en een implementatieplan op te stellen waarmee we het vervolgtraject om de verbeteringen ook te realiseren kunnen gaan begeleiden. Een grote uitdaging om niet alleen de analyse te mogen uitvoeren maar ook om invloed te kunnen hebben op de realisatie van onze adviezen.

INGEDEELD ONDER  amc, ok-optimalisatie, patientenlogistiek, ziekenhuis-omzet,  | THEMA:  Patientenlogistiek, | PROJECT : AMC Optimaliseren Doelmatigheid Operatiecentrum,

OK-benchmarking 25 oktober en 2 november 2012

Toegevoegd op 14-10-2012 22:16:23| Door Paul Gelderman

Op 25 oktober en 2 november 2012 organiseren wij bijeenkomsten voor de deelnemende ziekenhuizen aan de Coppa OK-benchmark. In het AMC houden wij sessies van een dagdeel waarin wij de resultaten van de OK-benchmark bij 15 ziekenhuizen presenteren. De deelnemende ziekenhuizen zijn in onderstaand overzicht weergegeven. Deze benchmark wordt gratis aangeboden vanuit het Worldclass Healthcare programma .    

INGEDEELD ONDER  patientenlogistiek, logistiek, worldclasshealthcare, ziekenhuis,  | THEMA:  World Class Healthcare, | PROJECT : OK Benchmark,

OK Benchmark succesvol uitbreiden

Toegevoegd op 03-11-2012 07:27:50| Door Paul Gelderman

Na zes maanden van data verzamelen, interpreteren en analyseren hebben we afgelopen twee weken met enige trots de Benchmark rapportages aan de vijftien deelnemende ziekenhuizen uitgereikt. Op 25 oktober en 2 november hebben we in het AMC in Amsterdam bijeenkomsten georganiseerd waarin we naast het geven van een toelichting interessante discussies gevoerd hebben over de resultaten. Het is Coppa ook te doen om die discussies op gang te brengen en te houden. Alleen data verzamelen en een Benchmark tonen heb je immers niet veel aan; het gaat erom dat er ook echt wat mee wordt gedaan om de doelmatigheid van OK's te bevorderen.

Ook in 2013 gaan wij door met de OK Benchmark en hebben ons als doel gesteld hiermee ongeveer de helft van alle ziekenhuizen te ondersteunen. Dit jaar hebben we de Benchmark via ons "Worldclass Healthcare" programma gratis aan de deelnemende ziekenhuizen aangeboden. Het komende jaar vragen we een vergoeding aan de ziekenhuizen zodat we een online versie ter beschikking kunnen stellen, extra analyses over verschillende specialismen kunnen maken, best in class onderzoeken kunnen presenteren en twee keer per jaar bijeenkomsten organiseren om met elkaar nieuwe inzichten te creëren om de OK doelmatigheid te verbeteren. We gaan het komende jaar ook nieuwe enthousiaste deelnemers bedienen met onze Benchmark.

Voor vragen en inlichting over de OK Benchmark kan je contact opnemen met paul.gelderman@coppa.nl, 06-38820035.  

INGEDEELD ONDER  worldclasshealthcare, patientenlogistiek, ok-benchmark,  | THEMA:  Patientenlogistiek, World Class Healthcare, | PROJECT : OK Benchmark,

LinkedIn Groep OK Benchmark Nederland

Toegevoegd op 11-12-2012 12:41:55| Door Paul Gelderman

Enkele regels voor deelnemers...

Dit platform is toegankelijk voor alle collega's uit de zorg die zich direct of indirect bezighouden met of geinteresseerd zijn in de doelmatigheid van OK's. We beogen aan deze doelmatigheid een positief kritische bijdrage te leveren. Vooral de bereidheid bij deelnemers om constructief en actief mee te denken aan oplossingen zal onderscheidend moeten zijn. Vanuit Coppa streven we naar optimale transparantie van de gegevens over de bedrijfsvoering zonder daarbij de privacy van individuele patienten of zorgcollega's te schenden.

Coppa levert in 2012 de OK Benchmark voor perifere en topklinische ziekenhuizen en wil deze dienst in 2013 uitbreiden naar 30 ziekenhuizen. Deze ziekenhuizen krijgen twee maal per jaar een op maat gesneden rapportage op basis van de eigen informatie gespiegeld met de benchmark, een op maat gesneden advies dat op locatie wordt toegelicht, inzage in de online digitale database, de gelegenheid om deel te nemen aan de bijeenkomsten voor deelnemende ziekenhuizen, terugkoppelingen kwantitatieve en kwalitatieve resultaten thematische onderzoeken. Uiteraard kunnen de vaste deelnemers van de Coppa OK Benchmark ook deelnemen aan deze LinkedIn groep!

Deelnemers die uitgaan van de 'zo gaat het al jaren en het zal toch niet veranderen' mentaliteit zijn NIET welkom op dit platform. Innovatie, efficiency en optimale kwaliteit voor de patient vereist een positieve 'we can do it' mentaliteit en een gezonde dosis constructief opportunisme. Ja... de beschikbaarheid van financiele middelen wordt een steeds groter probleem in de zorg... ja, dat vereist een andere manier van kijken en werken in de zorg... ja, ondanks het feit dat iedereen in de zorg zijn of haar stinkende best doet moet het gewoon beter en vooral... slimmer... ik zou zeggen: genoeg ruimte om te verbeteren en dat is leuk om te doen... vooral in het traject dat de patient van poli-afspraak naar opname, naar OK, beddenhuis en huis aflegt!

Mensen die bovenstaande uitgangspunten delen heet ik graag welkom op dit platform!

Met vriendelijke groet, Paul Gelderman Coppa OK Benchmark Partner Coppa

INGEDEELD ONDER  ok-benchmark, patientenlogistiek, worldclasshealthcare, ziekenhuis, ziekenhuizen,  | THEMA:  World Class Healthcare, | PROJECT : OK Benchmark,