Blijft er dan niets meer over voor de inkoper ‘oude stijl’? En wat als ik me richt op medische of facilitaire pakketten? De eerlijkheid gebied me om te stellen dat ook dat niet meer werkt. Het is zelfs de vraag of een inkoper ‘oude stijl’ in staat is om de functie van inkoopaccountmanager goed kan vervullen omdat deze rol compleet andere vaardigheden en eigenschappen vraagt.

In het veld van de inkoop van medische goederen en diensten is sprake van een aanzienlijk aantal productgroepen die allemaal de nodige kennis vragen van enerzijds de producten en hun toepassing en anderzijds de leveranciers en technologische innovaties. Voorbeelden van productgroepen zijn cardio implantaten  en geneesmiddelen.

Ten aanzien van cardiologische implantaten heeft de ontwikkeling van ICD’s de pacemaker in een end of life cycle gebracht. Zonder enige kennis van deze ontwikkeling zou de focus bij de inkoop van deze groep volkomen verkeerd zijn ingeschat. Bij geneesmiddelen is door een wetswijziging het ziekenhuis verantwoordelijk geworden voor de ziekenhuis verplaatste zorg met als belangrijkste kostenpost de TNF alfaremmers. Zonder kennis van werkende stoffen en toepassingen zou geen enkele inkoper alternatieven kunnen overleggen. Het gaat te ver om in dit blog alle details te behandelen maar duidelijk mag zijn dat een inkoopspecialist hier de tijd voor neemt.

De facilitaire hoek kent zo ook zijn specialistische categorieën als Vastgoed met de productgroepen als bouwkundig, installatietechnisch en infra en ICT met productgroepen als VOIP, servers, netwerk en storage. Productgroepen waar veelal sprake is van uitbesteding als CSA, logistiek, voeding en schoonmaak vragen van een inkoper een gedegen kennis van de markt en bijbehorende contractvorming als ook een dieper begrip van de uitbestede processen en de noodzakelijke regie. Ten slotte zullen eenvoudige inkoopproductgroepen onder gebracht worden bij inkoopcombinaties om voldoende volume te borgen.

Zo blijven er van de 90 productgroepen maar weinig productgroepen over voor de generalist om een full time job mee te vullen. Het is zelfs de vraag of de strategische productgroepen (circa 2-4) niet beter op directie niveau kunnen worden afgehandeld. Routine productgroepen kent een ziekenhuis nagenoeg niet meer, gelukkig maar want daar is niet veel eer aan te behalen.

Mocht je op je functie omschrijving nog medisch inkoper staan zorg dan dat je je zo snel mogelijk specialiseert!

The post Het is gedaan met de generalisten appeared first on Coppa Consultancy.

Als voorbeeld wil ik  illustreren dat efficiency met inkoop niet 1-2-3 behaald wordt. Ziekenhuizen onderscheiden zich namelijk van andere organisaties door het grote aantal schijnbare tegenstellingen  tussen individuele medisch specialisten en de ziekenhuisorganisatie als geheel. Hierdoor raakt besluitvorming vaak in een impasse, een schijnbaar eenvoudig besluit over bijvoorbeeld de keuze voor een traditioneel hechtdraad kan verworden tot een oeverloze discussie zonder resultaat. Er is een veelheid aan dit soort besluiten die in een ziekenhuis moeten worden genomen. Bij een fusie, in tegenstelling tot een overname, is er geen duidelijkheid over wie dit soort besluiten neemt in de ‘nieuwe’ organisatie. Dit machtsvacuüm, typisch voor fuserende organisaties, maakt ziekenhuizen er dus niet slagvaardiger op.

Terug naar inkoop in de fuserende organisatie; menig bestuurder denkt  ten slotte snel inkoopvoordelen te  kunnen realiseren door volume bundeling. Zoals ik al eerder stelde in mijn blog ‘Switchen’ is volume bundeling geen garantie voor succes.  Ook hier gaat het voorbeeld van het hechtdraad weer op. In aanvulling daarop hebben maar weinig ziekenhuizen grip op de inkoop van geneesmiddelen. Meestal is dit het gevolg van de stellingname van de ziekenhuisapothekers dat zij medisch verantwoordelijk zijn voor de inkoop geneesmiddelen. Kortweg komt het er op neer dat een apotheker beschikt over een uitstekende kennis van werkzame stoffen en daarmee goed kan specificeren welke geneesmiddelen in aanmerking komen maar dat hij niet beschikt over de juiste kennis en kunde om slim in te kopen. Een raad van bestuur moet dus een besluit nemen over de rolverdeling ten aanzien van de inkoop van geneesmiddelen. Wat doet de apotheker en wat doet de inkoper? Het belang hiervan neemt alleen maar toe door de toename van de ziekenhuis verplaatste zorg! Inkoopvolumes bij de apotheek overstijgen al gauw 100 miljoen euro bij academische ziekenhuizen.

Als op dit soort dossiers geen besluiten worden genomen dan kunnen de besparingen uit de eerder genoemde spreadsheet verdwijnen als sneeuw voor de zon. Mijn stelling is dan ook dat het voor fuserende ziekenhuizen helemaal niet zo vanzelfsprekend is dat zij op inkoop voordelen weten te behalen gedurende de eerste drie jaar. Inkoop is geen gemakkelijke prooi voor ziekenhuizen die fuseren!

Om toch al deze fuserende ziekenhuizen te helpen met het realiseren van inkoopbesparingen volgen een aantal tips:

Raden van Toezicht moeten de voltallige Raad van Bestuur verantwoordelijk houden voor het realiseren van de beloofde inkoopbesparingen binnen de daarvoor gestelde termijn. Het niet halen van de besparingsdoelstelling leidt tot een onherroepelijk vertrek van de Raad van Bestuur. Dit voert de druk op voor bestuurders om zich actief te bemoeien met inkoop en de resultaten die bereikt worden.

Teken geen inkoopcontracten die langer duren dan 1 jaar na de feitelijke fusie; dit belemmert de mogelijkheden voor inkoopbesparingen. Indien de fuserende partijen verschillende leveranciers hebben zullen contracten eerst af moeten lopen  voordat nieuwe synergie voordelen zijn te realiseren.

Agendeer het standaardiseren van werkwijzen en medische producten in de fusie besprekingen met de maatschappen. Leg vervolgens in een overeenkomst met de maatschap vast op welke wijze zij moet meewerken aan het standaardiseren van werkprocessen en medische producten. Dit kan zelfs gekoppeld worden aan een besparingsdoelstelling en een bonus voor de maatschap bij het realiseren van de besparing.

Er zullen duidelijke keuzes gemaakt moeten worden ten aanzien van de functionele specificaties en er is monitoring noodzakelijk opdat medisch specialisten participeren in tenders door deel te nemen aan werkgroepen waar functionele specificaties worden opgesteld. Zonder monitoring zullen zij niet meewerken aan tenders en zullen zij geen gebruik maken van de contracten die inkoop afsluit, dus ondanks veel inzet en inspanning, geen resultaat,

Focus de inkoop op medische en complexe inkoopvraagstukken en besteed de overige facilitaire en eenvoudige inkoopvraagstukken uit aan een inkoopcombinatie.

The post Inkoop geen makkelijke prooi! appeared first on Coppa Consultancy.

Amerikaanse Inkoopcombinaties in de zorg kunnen deze methodiek goed toepassen. Zo hebben Novation en MedAssets (de twee grootste inkoopcombinaties in de VS) in het jaar 2012 beiden een groei laten zien van 6 tot 8%. Voor 2013 zullen de doelstellingen van deze twee inkoopcombinaties mede hierop gebaseerd zijn. De vraag is nu  hoe de Nederlandse inkoopcombinaties in de zorg hun doelstellingen ontwikkelen.

De grootste inkoopcombinatie in de zorg is Intrakoop. Het jaarverslag van Intrakoop van 2011 laat interessante cijfers zien. Zo blijkt dat het verschil tussen de gebudgetteerde en de werkelijke omzet 15% is en bedraagt het verschil tussen de gebudgetteerde kosten en de werkelijke kosten 13%. Hoe moeten wij deze cijfers nu beoordelen? Wellicht was een groei van 20% mogelijk en valt 15% tegen? Het probleem is dat deze vraag niet te beantwoorden is omdat Intrakoop geen concurrenten heeft in Nederland. Er zijn wel andere inkoopcombinaties, maar deze zijn anders georganiseerd, geschikt voor andere productcategorieen dan waarvoor Intrakoop geschikt is en zijn daarom niet te vergelijken met Intrakoop.

Door het ontbreken van concurrenten geeft de markt geen informatie over wat mogelijk is en wat realistische doelstellingen zijn. Hoe vreemd het misschien mag klinken, maar wat Intrakoop nodig heeft is concurrentie. Pas dan kunnen de prestaties echt goed beoordeeld worden en kan Intrakoop acties uitvoeren om nog effectiever te worden. Het credo van Intrakoop moet daarom zijn: wanted: concurrenten!

The post Wanted: concurrentie bij inkoopsamenwerking appeared first on Coppa Consultancy.

Alle ziekenhuizen denken na over fuseren meldden wij al eerder in onze column “Wie trekt er aan de zorgfusie noodrem?”. Vandaag waren er weer twee berichten in het nieuws met deze strekking.

• Dagblad van het Noorden, 31 januari 2013: Het Wilhelmina Ziekenhuis Assen (WZA), Nij Smellinghe in Drachten en het Martini Ziekenhuis in Groningen gaan vergaand samenwerken. Het is geen fusie. “Samenwerken is het vertrekpunt. Op termijn sluiten we niets uit, maar fuseren is geen doel”, zegt Hans Feenstra van het Martini Ziekenhuis.
• Parool, 31 januari 2013: Verloofd waren ze al, maar na akkoord van de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) gaan het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG) en het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis definitief samen verder. Vanaf 1 maart is de bestuurlijke fusie een feit. De locaties blijven gewoon bestaan, er vallen geen ontslagen, ook de namen blijven ongewijzigd en in beide ziekenhuizen kun je nog altijd terecht voor basiszorg, verloskunde, de 24 uurs spoedeisende hulp en intensive care. Wél zullen in de complexe zorg verschuivingen komen. ‘Maar dan heb je het over misschien tien, twintig procent van het totaal,’ zegt Hans van der Schoot, nu nog de bestuursvoorzitter van het Sint Lucas Andreas, maar vanaf 1 maart de voorzitter van de raad van bestuur van beide ziekenhuizen.

Aangehaalde redenen voor fusies of samenwerking zijn voornamelijk dat volumevergroting voor een deel van de zorg leidt tot kwaliteitsverbetering. Loek Winter meldt dat zo’n 8% van de zorg zich hiervoor leent, Hans van der Schoot geeft vandaag in Parool aan dat dit om 10-20% zou gaan. Uit bovenstaande nieuwsberichten komt naar voren dat voor het oplossen van dezelfde problematiek twee verschillende oplossingen in governancestructuur wordt gekozen: fuseren versus samenwerken. Een governancestructuur zorgt ervoor dat de transacties binnen en tussen organisaties correct verlopen en goed gemanaged worden met de juiste control instrumenten.

Wij vragen ons af waarom voor een fusie te kiezen als schaalvergroting bij 80% van de zorg niet persé leidt tot verbetering van de kwaliteit. De benadering door Hans Feenstra past daarom ook veel beter bij ons beeld van wat er nodig is in de zorg. Martini kiest met Nij Smellinghe en WZA  dan ook voor de samenwerkingsvorm om een beperkt aantal (zorg)transacties te coördineren. Waarom zou je voor een beperkt aantal transacties die je samen kan gaan uitvoeren een fusie willen aangaan. Voor die transacties (deel van complexe zorg) waarvoor dat nuttig is moet je samenwerking zoeken zonder grootschalige dure (in inspanning en geld) fusietrajecten aan te gaan. Voor de overige 80-90% van de zorg houd je de onderlinge onafhankelijkheid tussen de organisaties in stand. Daarbij is samenwerking als governancestructuur ook nog eens goedkoper dan fuseren (Oliver E. Williamson).

Daarom herhalen we ook graag onze stelling: In de zorg is samenwerking de enige alternatieve governancestructuur die in de huidige situatie oplossingen kan bieden om de zorg te verbeteren.

Over de auteurs: Jeroen Meijer en Paul Gelderman zijn tegen fuseren in de zorg en volgen alle fusies en overnames in de zorg op de voet.

The post Samenwerken in de zorg is beter dan fuseren appeared first on Coppa Consultancy.

Om de OK-capaciteit binnen een ziekenhuis goed te kunnen besturen bestaat er al jaren een prima OK-besturingsmodel; ooit ontstaan in het Erasmus MC en ontwikkeld door de “Godfathers” van de OK-benchmark van de UMC’s. Het model is eenvoudig maar doeltreffend; de Raad van Bestuur, de medische specialismen en het operatiecentrum vormen een driehoek waarin onderlinge afspraken, managementcontracten en prestatieafspraken worden gemaakt. Een van de doelstellingen van deze besturing is het vergroten van de voorspelbaarheid van het OK-planningsproces om daarmee de capaciteit van de operatiekamers zo doelmatig mogelijk te gebruiken.

Allemaal leuk en aardig maar werkt zoiets ook in de praktijk? Deze vraag speelt in ieder ziekenhuis en ieder ziekenhuis moet daarbij dan ook de zelfde soort vragen en problemen oplossen. De theorie klopt helemaal en wanneer je het model simuleert in workshops, zoals op vrijdag 23 november op het OK-benchmarkcongres in het AMC; dan werkt het ook. In de workshops werd de kunstmatige situatie door ons gecreëerd waarin alle deelnemers willekeurig een rol kregen toebedeeld, om zo één van de drie partijen (RvB, Specialisme of OK) in het sturingsmodel te vertolken. De opdracht was om je zo goed mogelijk in te leven in een rol, welke afwijkend is van je normale dagelijkse rol binnen het ziekenhuis, en daarbij prestaties te benoemen. Bijvoorbeeld: je vertolkt de rol van RvB en je benoemt:
1) Een prestatie van jezelf m.b.t. de OK-capaciteit
2) Een eis/verwachting richting de specialismen
3) Een eis/verwachting richting het operatiecentrum
Het blijkt tijdens de workshops dat wanneer alle partijen dit hebben ingevuld er prima werkbare oplossingen uitkomen waarbij er: afspraken gemaakt worden, compromissen worden gesloten en men zich inleeft in een andere rol. Hierdoor ontstaat verbreding van het eigen perspectief, vallen oogkleppen af, worden makkelijker allerlei irrationele en zelfs emotionele belangen losgelaten en ontstaat een heel constructieve situatie. HET WERKT DUS!

Al pratend en discussiërend wordt ineens de grote en belangrijke vraag gesteld: “WAAR DOEN WE DIT EIGENLIJK VOOR?”. Na wat heen en weer rommelen is het antwoord eigenlijk zo natuurlijk: VOOR DE PATIËNT! Het is de bedoeling dat de OK-capaciteit zo goed mogelijk moet aansluiten bij de zorgvraag/het patiënten palet/de productieafspraken van het ziekenhuis. Er moet dus bij OK-besturing niet eenzijdig gedacht worden vanuit de RvB of vanuit een specialisme of vanuit de OK, nee, er moet door alle drie partijen gestart worden bij de patiënt. De patiënt is de enige reden dat een ziekenhuis überhaupt bestaat. De patiënt moet tijdige en kwalitatief goede zorg tegen acceptabele kosten krijgen en dus moeten de drie betrokken partijen onderling goede afspraken maken over de daarbij behorende OK-capaciteit zodat deze zo goed mogelijk benut wordt. De RvB moet de verantwoordelijkheid nemen om de OK-capaciteit en de verdeling over de specialismen vast te stellen, periodiek weer bij te stellen en op een transparante manier te laten aansluiten op de productieafspraken. Zowel de OK als de specialismen moeten hun verantwoordelijkheid nemen efficiëntie na te streven door onderling goede afspraken te maken over de samenwerking in de praktijk op de werkvloer. Natuurlijk speelt hier weer doorheen dat in een academische setting ook een opleidings- en onderzoeksdoelstelling moet worden gerealiseerd maar dat valt prima te combineren met bovenstaande aanpak. Binnen het AMC zijn we gelukkig deze weg ingeslagen en gaan we daar de komende tijd mee door.
We denken dat het in ieder ziekenhuis moet beginnen met: denken vanuit de zorgvraag van de patiënt(en)! Daarna je inleven in de ander, het OK-besturingsmodel constructief hanteren, eventueel een keertje “droog” oefenen in een workshop en dan met elkaar…………….GEWOON DOEN!!

The post OK-BESTURING: VAN THEORIE NAAR WORKSHOP……EN DAN NU IN DE PRAKTIJK! appeared first on Coppa Consultancy.

Allereerst de wetenschappelijke publicaties. De uitkomsten van fusies zijn geanalyseerd en er is onder wetenschappers consensus dat de meeste fusies niet hun doelen bereiken en dat fusies worden gezien als een “high-risk strategy”. Hans Schenk (hoogleraar aan de universiteit van Utrecht) analyseerde 25.000 fusies en concludeert: 15% slaagt, 15% wordt een ramp en 70% mislukt. Er zijn een aantal interessante, recente, studies die gaan over de effectiviteit van  fuserende ziekenhuizen. De studie van Soki Choi[1] concludeert dat fusies tussen ziekenhuizen niet tot de verwachte kostenbesparingen leiden. Ho&Hamilton[2] concluderen in hun studie dat na de fusie de zorg binnen de fuserende ziekenhuizen niet verbetert. Blank[3]  concludeert dat fusies uit doelmatigheidsoogpunt ongewenst zijn. Ten tweede zien ook praktijkmensen als Loek Winter dat  de fusiegolf in Ziekenhuisland de zorg slechts duurder en slechter zal maken. Ondanks deze berichten over falende fusies en niet bereikte resultaten, onderzoeken volgens Blank bijna alle ziekenhuizen in Nederland de mogelijkheden van een fusie.

Onze stelling is dat in de zorg samenwerking de enige alternatieve governancestructuur is die in de huidige situatie oplossingen kan bieden om de zorg te verbeteren. De hiërarchisch georiënteerde fusie is daarbij een brug te ver en werkt niet. Samenwerking biedt soelaas omdat bij slechts een beperkt aantal behandelingen (8%) volumebundeling nodig is om de kwaliteit te garanderen. Het idee is dat met deze bundeling dan genoeg behandelingen worden uitgevoerd waarmee medisch specialisten vertrouwd raken en blijven met het uitvoeren van deze ingrepen/behandelingen. Ziekenhuizen kunnen besluiten om voor die ingrepen samen te werken. Voorbeelden hiervan zijn vaat-, neuro- en oncologische-chirurgie. Bij de meeste ingrepen is echter geen volumebundeling nodig om de kwaliteit te borgen. Ziekenhuizen kunnen onafhankelijk van elkaar deze ingrepen uitvoeren, hoeven niet samen te werken, laat staan te fuseren.

Met deze stelling in het achterhoofd is het voor ons een raadsel waarom bijna alle ziekenhuizen een mogelijke fusie onderzoeken of erger nog een fusie aangaan. Alle wetenschappelijke en praktische stoplichten om dit te doen staan op rood en toch dendert de fusietrein voort. Wie trekt er nu eens aan de noodrem en stopt deze dure, nutteloze en zelfs gevaarlijke exercitie? De komende weken zullen wij vanuit verschillende perspectieven de fusiedrift in de zorg analyseren en onze stelling verder onderbouwen.

Over de auteurs: Jeroen Meijer en Paul Gelderman zijn tegen fuseren in de zorg en volgen alle fusies en overnames in de zorg op de voet.

The post Wie trekt er aan de zorgfusie noodrem? appeared first on Coppa Consultancy.

De enige uitdaging die je hebt bij percentages is dat je voor elke noemer een deler moet zien te vinden. Het leek me een goed idee om in dit geval het BNP (Bruto Nationaal Product) te nemen aangezien het bedrijf dat wij zouden auditeren een staatsbedrijf is. De rekensom is simpel auditspend gedeeld door de BNP. Het effect van de uitkomst was complexer aangezien de rekensom een uitkomst van groter dan 10% liet zien. In sommige audits vinden wij issues tot 10% van de spend die leiden tot het terug betalen van te veel betaalde bedragen.

Professionals die werkzaam zijn in de industrie begrijpen dat dit soort bedragen vaak samen hangen met de inkoop van grondstoffen, wat hier ook het geval was. Ongelukkigerwijze worden grondstoffen vaak gedolven in politiek minder “stabiele” landen. Voordat je een auditteam invliegt, die haar auditwerkzaamheden uitvoert op locatie van de leverancier, is het verstandig om de nodige voorzorgmaatregelen te treffen. Stel je voor wat er gebeurt als de “president” het volgende ter oren komt:. “Een stel auditors hebben….ontdekt  en het lijkt er op dat wij ….moeten terug betalen”. Er zijn er die voor minder zijn omgelegd!

In Europa laten we ons niet vervoeren door drie geblindeerde auto’s die allemaal een andere weg terug naar het hotel nemen. Het spreekt voor zich dat ik niet al onze voorzorgsmaatregelen hier bespreek maar neem maar aan dat ze afdoende en beduidend zijn. Los van deze maatregelen is ons auditwerk gelijk aan de audits die wij in het “westerse” deel van de wereld uitvoeren. We delen nooit commercieel vertrouwelijke informatie van leveranciers met opdrachtgevers en we zullen nooit een contract eendimensionaal benaderen. Aan de andere kant zullen we net zo lang en diep doorgraven als nodig is ongeacht de “omstandigheden”. “Facts are friendly” en het is aan ons om de feiten op tafel te krijgen.

We voeren onze audits uit over de gehele wereld. We doen dat altijd op locatie van de leverancier. We hebben de stellige overtuiging dat we daardoor een beter inzicht verkrijgen in het uitgevoerde werk en een beter begrip van het contract en waar mogelijke financiële risico’s zijn. Het resultaat is dat wij kosten weten te reduceren door het terug halen van te veel betaalde bedragen als ook het verbeteren van de wijze waarop afspraken in het contract zijn vastgelegd en de verplichtingen die daarmee gepaard gaan.

Dit is een vertaling van mijn Engelstalige blog “They have killed for less”.

The post Er zijn er voor minder omgelegd appeared first on Coppa Consultancy.

Het is echter ook een van meest tijdrovende en vertragende onderdelen van een inkooptraject. Er gaat veel tijd overheen voordat alle afdelingen getest hebben en de uitkomst is vaak divers: afdelingen hebben voorkeuren voor verschillende leveranciers. Een tijdrovend traject, met een uitkomst die resulteert in diversiteit en hogere kosten voor het ziekenhuis.

Een uitdagend vraagstuk voor een inkoper……

Binnen het Medisch Spectrum Twente liep ik tegen een ditzelfde vraagstuk aan bij de aanbesteding naalden & spuiten. Een grote aanbesteding qua volume en qua gebruikers ziekenhuis-breed. Om een goed resultaat neer te zetten wil je dat artikelen goed getest worden én je wilt elke gebruiker betrekken bij de beslissing.

Onmogelijk? Nee, een samplingtest maakt het mogelijk!

Wat houdt het in?

In een samplingtest wordt er op één vastgestelde dag (of dagdeel) een selectie van de artikelen getest door alle gebruikers in het ziekenhuis.

Wat zijn de voorwaarden?

• Er moet sprake zijn van vergelijkbare medische disposables. Enkele voorbeelden zijn: injectienaalden, injectiespuiten, IV katheters en wondverbanden;
• De medische disposables moeten te clusteren zijn in percelen;
• De disposables moeten te testen zijn in een samplingomgeving; een omgeving zonder patiënten maar wel met hulpmiddelen om te testen (bijvoorbeeld prikarmen);
• Er moet spraken zijn van een significant afnamevolume.

Wat heb je nodig voor een samplingtest?

• Samplingruimte: een ruimte voor instructie én een ruimte voor testen (al dan niet samen), waar gebruikers in alle rust artikelen kunnen testen: binnen het ziekenhuis, maar buiten een patiëntenafdeling;
• Testbenodigdheden: het gaat er om dat de werkelijk zo echt mogelijk te benaderen. Een voorbeeld daarvan zijn prikarmen;
• Instructeurs: elke leverancier moet een eerlijke kans krijgen de werking van het artikel toe te lichten;
• Evaluatieformulieren: ‘Keep it simple’ is de sleutel. Om als ziekenhuis een duidelijke voorkeur uit te spreken en gebruikers te stimuleren écht over het gebruik van een artikel na te laten denken, moet de beoordeling zo eenvoudig mogelijk zijn. De beoordeling moet gereduceerd worden tot één vraag, bijvoorbeeld: “kan ik niet met dit artikel werken?”, met één antwoord. De argumentatie bij dit antwoord kan echter het waarom aangeven en kan gekoppeld worden aan het vastgestelde pakket van eisen. Eén hoofdvraag, met één antwoord, maar wel met voldoende nuancering en toelichting;
• Een betrokken projectteam: zij moeten het gezicht zijn van het inkoopproject en als contactpersoon fungeren voor alle gebruikers. Als inkoper is het jouw taak het projectteam te stimuleren;
• PR: zorg voor zoveel mogelijk bekendheid voor de samplingtest.

Het bovenstaande heeft het projectteam naalden & spuiten gerealiseerd in het MST. Gezien de opkomst van de gebruikers in het MST en de uitgebreide manier waarop zij de formulieren hebben ingevuld, geeft aan hoe betrokken de gebruikers in het MST zijn bij hetgeen zij gebruiken.

Dit succes geeft aan aan dat je op deze manier ziekenhuisbrede disposables efficiënt én effectief kunt testen. Tevens draagt behoud van volumebundeling bij aan financiële besparingen én leveranciersreductie.

Voor mij is het een enorme opsteker en een nieuwe uitdaging voor de toekomst om dit concept verder te ontwikkelen.

The post Samplingtest: efficiënt én effectief appeared first on Coppa Consultancy.

Zorg wordt almaar duurder; zorg wordt ook steeds belangrijker in onze maatschappij. Steeds meer mensen doen een groter beroep op zorg. De middelen, die de zorg ter beschikking staan, zijn echter schaars. Daarom moet daar efficiënt mee worden omgegaan.  Een optimale en doelmatige patiëntenlogistiek is hierbij een belangrijk hulpmiddel: zo kan meer zorg worden geleverd in dezelfde hoeveelheid tijd en kunnen patiënten sneller worden geholpen zodat zij weer sneller thuis zijn.

Uit ons onderzoek dit jaar blijkt dat net als in de voorgaande jaren de gewogen gemiddelde ligduur in Nederlandse ziekenhuizen is gedaald. In 2011 is de gewogen gemiddelde ligduur met 5,94% teruggebracht ten opzichte van 2010, of wel van 3,17 dagen in 2010 naar 2,98 dagen in 2011. In academische ziekenhuizen (verkorting van 3,7%) is dit wat minder snel gedaald dan in topklinische (5,9%) en perifere ziekenhuizen (6,4%). In ziekenhuizen is in 2011 de gemiddelde verhouding dagbehandelingen/aantal verpleegdagen gestegen naar 22%; in 2010 was dat nog 20%. In 2011 is ook de gemiddelde ligduur in de kliniek gedaald, met 5,5% van 5,4 dagen naar 5,1 dagen. Door een dalende ligduur wordt de patiënt sneller geholpen. Het einde van de daling van de ligduur is niet in zicht en zelfs niet de ziekenhuizen met de kortste gewogen ligduur.

Ziekenhuizen hebben de afgelopen jaren de gewogen ligduur fors weten te verkorten: met gemiddeld 15,04 % tussen 2008 en 2011. Uit ons onderzoek blijkt dat dit in ziekenhuizen tot een verhoogde productie en een stijging van de winstmarge heeft geleid. Mogelijk hebben ziekenhuizen hun winstmarge weten te verhogen door een verkorting van de ligduur. Significant is dit mogelijke verband niet. Er spelen per slot meerdere factoren een rol, waardoor die significantie voor het ligduurverband vooralsnog mistig is.

Ik wens u veel lees plezier en mocht u in een ziekenhuis liggen dan hoop ik dat u er lang genoeg in ligt om het uit te kunnen lezen. Klik hier voor de Ligduurmonitor Nederlandse ziekenhuizen 2011, Ligduur in ziekenhuizen wederom korter, einde nog niet in zicht.

Ligduurmonitor Nederlandse ziekenhuizen 2011, Ligduur in ziekenhuizen wederom korter, einde nog niet in zicht.

Ranglijst gewogen gemiddelde ligduur 2011

Ranglijst gemiddelde ligduur 2011

Ranglijst verbetering ligduur 2008-2011

The post Ligduurmonitor 2011: Ligduur weer korter en einde niet in zicht! appeared first on Coppa Consultancy.

Dit document Coppa OK Benchmark 2013 [Read-Only] toont enkele hoogtepunten uit de Benchmark 2012 en roept op tot deelname in 2013!

OK BENCHMARK VERVOLG
Streven is om in 2013 aan 30 perifere en topklinische ziekenhuizen de OK Benchmark aan te bieden. Kosten voor deelname bedragen € 450,- ex BTW per maand. Hiervoor krijgen de deelnemers:

1. Elk jaar (april/mei) een uitgewerkte rapportage (papier en digitaal) waarbij de eigen resultaten en prestaties worden afgezet tegen alle andere ziekenhuizen, de peergroep en specialismen.
2. Online inzage in de Coppa Benchmark Database© zodat specifieke resultaten op elk moment kunnen worden afgezet tegen selecties van andere ziekenhuizen of snijdende specialismen.
3. Jaarlijks een adviesbezoek door Coppa waarin een specifieke analyse van de eigen resultaten inclusief verbeterpunten worden toegelicht.
4. Jaarlijks twee landelijke bijeenkomsten met illustere sprekers en leuke workshops.
5. Elk half jaar worden in artikelen specifieke thema’s uitgewerkt en gespiegeld aan de resultaten van het individuele ziekenhuis (eerste thema zomer 2013: productie versus formatie).

Indien u vragen en opmerkingen heeft of u wilt uw ziekenhuis laten deelnemen aan de OK Benchmark kunt u contact met mij opnemen via paul.gelderman@coppa.nl of 06-38820035.

The post Inschrijven Coppa OK Benchmark 2013 appeared first on Coppa Consultancy.